Мехпнізм стратегічного управління в банку

РОЗДІЛ 1

ЕВОЛЮЦІЯ РОЗУМІННЯ ТА ПЕРЕДБАЧЕННЯ МАЙБУТНЬОГО ПІДПРИЄМСТВ

(історичний огляд)

Потреба та здатність передбачати  розвиток подій і їх наслідків  характерні для людини. Це пояснюється  тим, що перед початком будь-якої діяльності, приймаючи рішення щодо її доціль¬ності, людина спочатку уявляє цю діяльність, а також можливі

результати її здійснення, які зіставляє зі своїми цілями. Унаслідок постійного повторення дій (а це «повторення» залежить від  характеристики стабільності та визначеності умов діяльності) формується динамічний стереотип, що охоплює усвідомлене  та неусвідомлене передбачення. А  оскільки будь-яка організація —  це сукупність осіб, які спільно  працюють заради досягнення загальної  мети, таке передбачення необхідне і для будь-якої організації.

Обґрунтованість передбачення залежить від таких чинників:

• ступеня сприйняття та розуміння явищ і процесів на підприємстві й навколо нього;

• рівня передбачуваності розвитку цих явищ і процесів;

• оцінки можливості управлінського впливу на ці процеси та явища за допомогою доступного методичного й технологічного інструментарію.

Завдання так званого  наукового передбачення полягає  в тому, щоб на підставі наукових методів логічного аналізу та синтезу «виводити» майбутнє з минулого та сьогоднішнього. Передбачити обриси (або лише окремі елементи) майбутнього, які тільки проглядають з теперішнього, певною мірою допомагає інтуїція.

Наукове передбачення —  це діяльність із застосування окремих  методів, прийомів та інструментів, які  дають змогу уявляти перебіг  процесів і явищ у майбутньому  в певній послідовності з установленням чітких взаємозв’язків.

Передбачаючи зміни, потрібно застосовувати наукові, а також  інші раціональні та інтуїтивні прийоми  й методи, спиратися на складний комплекс прогнозно-аналітичних, методичних і соціально-психологіч¬них підходів. Кожна організація, зорієнтована на доволі тривале існування та розвиток, має постійно оцінювати своє становище як усередині, так і зовні: аналізувати технологію і організацію виробництва, обладнання, діяльність персоналу, а також систему постачання та збуту,

обслуговувані ринки, законодавство, яке регулює його діяльність, тощо.

Змінюваність усіх цих  чинників має різний ступінь предбачуваності, а тому кожне підприємство стикається з різним рівнем визначеності ситуації, що склалася, та тенденцій її розвитку.

Невизначеність — одна з характеристик численних явищ, що їх розглядає теорія і практика менеджменту: поведінки окремої  особи чи групи осіб, організації  в цілому, прийняття рішень різного типу; оцінювання прогнозів; розробки стратегій тощо.

Рівень невизначеності характеризується браком або повною відсутністю інформації про процеси, явища, вплив окремих факторів на діяльність підприємства.

Чим більший рівень невизначеності, тим нижча якість управлінських рішень та ефективність дій. Тому необхідно мінімізувати (в ідеалі — звести нанівець) невизначеність для підвищення якості управлінського впливу за рахунок структурування інформації про ситуацію всередині та навколо підприємства, тобто виокремити визначені та невизначені параметри, дібрати методи підвищення визначеності останніх і т. ін. Зменшення невизначеності сприяє впорядкуванню діяльності керівників підприємства, дає їм змогу розробляти рішення щодо адаптації організації та окремих її підсистем до змін ситуації.

Протягом ХХ століття відбувався пошук методів зменшення невизначеності в діяльності організацій. І досі збереглася ще тенденція ігнорувати передбачення або відшукувати обхідні шляхи у випадках, коли виникають некеровані або лише частково керовані фактори. Ця тенденція була особливо виразною на етапах відсутності «регулярного» планування та в разі використання короткострокового планування. Іноді за стабільних умов функціонування та за певного поєднання досвіду зі здоровим глуздом можна сподіватися на відшукання зазначених «обхідних шляхів» стосовно слабо структурованих та неструктурованих проблем. Однак щоразу потрібно знати, коли можна, а коли — ні орієнтуватися тільки на нинішній стан об’єктивних умов. Але стан об’єктивних умов — це не тільки теперішні оцінки, а все те, що може далі відбутися впродовж певного проміжку часу та впли¬нути на відносну цінність тих рішень, що приймаються.

Отже, залежно від типу проблеми на вибір методів передбачення її розвитку та інструментів розв’язання може впливати різна сукупність взаємозв’язаних факторів, як-от: інфляція і дефляція, економічне процвітання або депресія, страйки, землетруси, терміни поставок сировини, коливання цін, податки тощо, які ускладнюють розуміння подій, що відбуваються нині, і тим більше тих, які можуть (або ні) відбутися в майбутньому. Розуміння тенденцій та передбачення процвітання або занепаду підприємств втілюються в системах управління, їх спрямованості та основних характеристиках.

А. Файоль та Л. Урвік ще у  своїх перших працях зазначали, що передбачення — це відправна точка планування діяльності підприємств, управління взагалі. Залежно від розуміння тенденцій розвитку економіки, галузі чи окремого підприємства, а також необхідності та можливостей передбачення, що створюються сьогод¬ні, сучасні фірми у процесі становлення та розвитку власних сис¬тем планування можуть проходити (у дещо скороченому варіанті) історичний шлях розвитку планування та управління підприємствами за останні 50—60 років. Чотири основні фази поступового переходу до стратегічного управління наведено в табл. 1.1. Розглянемо головні характеристики цих фаз.

Таблиця 1.1

ФАЗИ ПЕРЕХОДУ ДО СТРАТЕГІЧНОГО  УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ЗАЛЕЖНО ВІД СТУПЕНЯ ПЕРЕДБАЧУВАНОСТІ ЙОГО МАЙБУТНЬОГО

Характеристика фаз Основні орієнтири

Фаза 1

Поточне управління «за відхиленнями» Реагування на ситуацію, що складається.

Планування, зорієнтоване всередину  організації, обмежується розробкою  бюджетів (бюджетування) і поточних планів (оперативне і тактичне планування). Домінування бюджету¬вання та фінансового  контролю як інструментів управлінського впливу

Фаза 2

Управління «від досягнутого»( з елемен¬тами передбачення) Застосування елементів аналізу та контролю ситуації, що складається зовні та в організації.

Планування використовує екстраполяційне передбачення, перехід  до довгострокового планування

Фаза 3

Управління «за цілями», з орієнтацією на зовнішнє середовище Опанування «стратегічного мислення», націленого на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та використання шансів, що сприяють успіху організації.

Планування — стратегічне, що містить «стратегічні відповіді» на дії конкурентів у категоріях «продукт — ринок»

Фаза 4

Стратегічне

управління  Підготовка майбутнього та до майбутнього. Опанування стратегічної поведінки, механізмів впливу на середовище.

Стратегічне планування пронизує всі підсистеми діяль-ності підприємства, передбачає їхню зміну на вимоги

середовища, використовує всі  досягнення зазначених раніше фаз. Використання розвинених систем стратегіч-ного управління

1.1. Бюджетування та фінансовий  контроль

На перших етапах створення  та функціонування підприємств можна розпізнати характеристики управління, що були притаманні теорії та практиці керівництва підприємствами на ранніх етапах розвитку й становлення управління як науки (тобто на початку ХХ століття). Кожне підприємство має певні механізми регулювання, що дають змогу запобігати відхиленням і виправляти їх. Якщо зовнішнє середовище дозволяє фірмі розвиватися такими темпами, які «задаються» можливостями її внутріш¬нього середовища (не обмежуючи їх), то керівники можуть управ¬ляти, не дуже зважаючи на фактори, що діють за межами під-

приємства, повністю спрямовуючи  свої зусилля на розв’язання внутрішніх проблем.

Поточне бюджетування має  певні переваги.

1. З погляду витрат:

• забезпечує економний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо);

• забезпечує контроль витрат залежно від тієї конкретної мети, що їх зумовлює;

• дає змогу зменшувати витрати за рахунок децентралізації рішень;

• орієнтує керівництво на організацію ефективної роботи фінансових і бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку й використання всіх видів резервів.

2. З погляду управління фінансами:

• дає змогу прогнозувати надходження та використання грошей протягом року, а також установлювати фінансові межі, в яких відбувається діяльність;

• дає змогу заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;

• підвищує імідж підприємства перед фінансовими організаціями (за вмілого використання методу та супутних йому елементів).

3. З погляду комерційної діяльності:

• зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі річного періоду планування;

• дає змогу формулювати й виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом.

4. З погляду планово-аналітичної діяльності:

• змушує ретельно аналізувати всі сторони діяльності підприємства; потрібні для розробки всебічно обґрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем;

• є засобом кількісного оцінювання досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб’єктивних поглядів керівників);

• є засобом виявлення відхилень («сигналів тривоги») у діяль-ності, пов’язаній з виконанням планів.

5. З погляду загального керівництва:

• чітко визначає місце, важливість і вартість кожної структур-ної ланки, її внесок у загальні результати;

• забезпечує координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих результатів;

• створює умови для децентралізації відповідальності;

• підвищує гнучкість за рахунок розподілу обов’язків.

6. З погляду організації контролю:

• створює підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями;

• дає змогу контролювати рентабельність (у широкому розумінні).

7. Підвищує загальну ефективність діяльності підприємства.

Варто зазначити, що переваги поточного планування та бюджетування на практиці можуть і не реалізовуватись у разі невдалого здійснення відповідної діяльності.

Бюджетування пов’язане  з певними труднощами:

1) потребує великих витрат  часу та грошей у процесі  його освоєння;

2) змінює структуру керівництва  й управління, що за відсутності  контролю може призвести до  хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві;

3) потребує певного досвіду й навичок від працівників (у протилежному разі можна навіть завдати шкоди);

4) не замінює інших  методів управління підприємством.

Поточне планування та бюджетування є характерною особливістю управління, що базується на контролі та управлінні «за відхиленнями». Спільним для поточного планування та бюджетування є їхня короткостроковість (на один рік) і внутрішня спря¬мованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми.

У період 1920—1930 років в Україні, як і в усьому колишньому СРСР, розробка п’ятирічних планів розвитку господарства призвела до своєрідного «планового буму», що сприяло формуванню методології планування: балансового методу, застосування техніко-економічних нормативів і варіантних наближень тощо. За допомогою системи централізованого планування вся економіка трансформувалась у «єдину фабрику» чи корпорацію. За таких умов окремому підприємству не треба було опікуватися розробкою довгострокових цілей та заходів щодо їх досягнення. Незважаючи на існування п’ятирічних планів розвитку народного господарства, протягом десятиліть річні техпромфінплани були, по суті, основною формою планування. Несамостійність радянських підприємств у передбаченні та плануванні майбутнього стримувала пошук більш ефективних методів виробництва та управління, орієнтувала на використання управління «за відхиленнями» від централізовано заданих (іноді недосяжних) параметрів. Це дає змогу порівнювати бюджетування та поточне планування на централізовано керованих підприємствах радянського типу.

Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбавляючись  своїх недоліків і обмежень. Так, незмінні плани-кошториси поступово було замінено гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями допустимих показників з ретельним обґрунтуванням значень за кварталами та місяцями. Бюджет став першим втіленням планів організації як у цілому, так і за окремими її підрозділами. У США в 1960-х роках значного поширення набули такі форми, як «програмне бюджетування», що орієнтувалося не на організацію, а на певний проект чи програму, а також так звані «О-бюджети», що орієнтували кожний структурний підрозділ організації незалежно від показників, досягнутих у звітному році, доводити необхідність свого існування, включення до планового бюджету на наступний рік. У таких варіантах система бюджетування використовується й нині.

Іще одним результатом  застосування розвиненої системи бюджетування стало внутрішнє організаційне  структурування підприємства за рахунок створення «внутрішніх центрів фінансової відповідальності», що були прообразами таких внутрішніх організаційних формувань, як «центри прибутків», «внутрішні венчури», «стратегічні господарські центри» тощо (див. розд. 11—12).

Традиційні методи поточного  планування та бюджетування, що є необхідною складовою внутрішнього управління будь-яким підприємством, нині включаються до фінансово-економічного ме¬ханізму забезпечення його функціонування.

Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному  та неповному обсязі залежно від  умов існування та управління підприємством.

Повне бюджетування можливе  в межах стратегічного управління на рівні підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розробляються бюджети збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних

і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень і т. ін. Це можливо за умов, коли плани —  це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сфор¬мований для полегшення централізованого контролю та регулювання (докладніше див. частину ІV).

Рис 1.1. Елементи бюджетної  системи організації

Розвиток економіки та окремих підприємств спонукав до формування складних систем виробничого й управлінського типу, що вимагало більш тривалих передбачень наслідків прийнятих рішень. Це зумовило перехід до довгострокового прогнозування та планування.

1.2. Довгострокове планування

Кожне підприємство, щоб забезпечити обґрунтування свого розвитку, має оцінити власні перспективи. Довгострокове планування, що використовує досить жорсткі моделі та методи, базується на гіпотезі про можливість людини передбачати та контролювати майбутнє.

Об’єктивні причини необхідності та можливості розширення планового горизонту за межі року були такі:

? для країн із централізовано-плановою економікою — необхідність формування планового «стрижня», що забезпечував керованість будь-якого об’єкта в економіці, разом з адміністративними важелями;

? для підприємств, що функціонували в ринковій економіці, — наявність незаповнених ринків і низька конкуренція, що створювали можливості розвитку підприємств.

Протягом 1950—1960 років вже  було, крім того, створено основ¬ний науково-методологічний апарат (з використанням економіко-математичних методів та ЕОМ), який давав змогу обробляти великі масиви інформації, розробляти довгострокові прогнози розвитку зов¬нішнього економічного середовища функціонування фірми та формулювати на цій основі перспективні цілі розвитку підприємств.

Основою довгострокового  планування в ті роки були екстраполяційні  прогнози (побудовані на різних математичних моделях), що враховували фактори, які сприяли зростанню підприємства або обмежували його можливості. Найчастіше такими обме¬жувальними факторами вважали фінансові ресурси, що ними роз¬поряджалося підприємство, та джерела, з яких можна було залучити додаткові інвестиції та позики. Таке планування майже не відрізнялося від традиційного бюджетування, тільки розрахун¬ки велись на триваліший час.

Формальні процедури довгострокового  планування виникли внаслідок розвитку процесу бюджетування, який застосовується та вдосконалюється на підприємствах усього світу впродовж кіль¬кох десятиліть. Довгострокове планування, вбачаючи перспективи розвитку, використовувало різні варіанти екстраполяції, а згодом і складніші моделі очікуваного економічного зростання окремих країн, можливостей розвитку ринків тощо. Водночас підприємство як об’єкт планового розвитку складається з підсистем різного типу: постачання, виробництва, збуту, фінансів, персоналу тощо, яким для більш ефективної взаємодії, з метою отри¬мання високих результатів діяльності підприємства загалом потрібно заздалегідь проаналізувати, скоординувати свою діяльність, спроектувати на більш обґрунтованих засадах свій розвиток і включити відповідні завдання до планів розвитку всієї організації. У різних варіантах усі процвітаючі фірми світу мають схожі процеси планування.

У СРСР з 1920-х, а у країнах  з ринковою економікою — з 1960-х  років довгострокове (5—6 річне) планування стало застосовуватися і на урядовому рівні. У таких розвинених, ринково орієнтованих країнах, як, наприклад, Франція, Великобританія — на Заході, Індонезія, Тайвань — на Сході, саме планування відіграло неабияку роль у досягненні ними відчутних результатів.

Досвід застосування довгострокового  планування, зорієнтованого на екстраполяційні  методи, сприяв тому, що на певному етапі  в керівників різних рівнів складалося уявлення про перед¬бачуваність майбутнього (докладніше матеріал щодо прогнозів розглядається в підрозд. 5.2). Підприємства витрачали багато часу та грошей на розробку складних моделей, розрахунки, на формування детальних планів, які, зрештою, знаходили місце на полицях шаф, а рішення про діяльність підприємства приймались таким чином, неначе планів зовсім не існувало. Це була природна реакція менеджерів-практиків на розбіжності між змістом планів і дійсністю: у довгостроковому плануванні не орієнтувалися на варіанти негативного розвитку подій; вважалося, що всі негаразди можна подолати .

Найяскравішим прикладом  очікувань щодо ролі довгострокового  планування стала одна з ранніх праць  Г. Мінцберга [68], де він розглядав  різні підходи до планування: підприємницький, адаптивний та плановий (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Підходи до планування [68]

Підприємницький підхід визначає загальне уявлення про майбутній стан підприємства і за допомогою послідовних рішень

і дій для їх втілення скеровує його (підприємство) розвиток за од¬ним із можливих варіантів; адаптивний — орієнтується на пос-тійне реагування на проблеми, що виникають, тому шлях підприємства — це короткі кроки за невизначеної перспективи; плановий (у розумінні довгоcтрокового підходу) дає змогу «влучити в ціль», яку заздалегідь визначено. Наступні роки показали марність таких сподівань і неприйнятність «класичного» довгострокового планування для реального життя.

Тим часом набули поширення  системи «дослідницьких», «нор¬мативних» та «організаційних» прогнозів, що доповнювали класичні екстраполяційні прогнози (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Взаємозв’язок дослідницького,

нормативного та організаційного прогнозів

«Дослідницький прогноз» (як варіант екстраполяційного) — передбачає розвиток явищ і процесів з використанням тенденцій, що склалися в попередніх періодах (лінія а0 — а1 на рис. 1.3) і відбивають можливості розвитку.

«Нормативний прогноз» бере за базу встановлені бажані параметри  майбутнього явища, процесу або  системи (лінія b0 — b1 на рис. 1.3) і визначає тенденцію «від необхідного» — теперішнього часу. Зауважимо, що бажання і/або  потреби розвитку найчастіше переважають  можливості, тому тренд «нормативного прогнозу», як правило, окреслює верхню межу розвитку.

Між трендами «дослідницького» та «нормативного» прогнозів міститься поле «організаційних» прогнозів, тобто таких, що потребують виявлення факторів впливу, аби забезпечити потенційне зближення виявлених тенденцій.

«Організаційні прогнози»  альтернативні за своєю сутністю, оскільки залежать від визначення цілей та обмежень щодо їх досягнення. Варіанти цілей/обмежень подаються далі у планових документах різного типу.

Використання системи  прогнозів (особливо наявність «організаційних», які стали передумовою альтернативних планів) стосов¬но різних об’єктів, що мали різні характеристики щодо тен-

денцій та темпів змін, зумовили необхідність багатоваріантних розрахунків, урахування впливу чинників середовища, тобто створили передумови для переходу до стратегічного планування.

1.3. Стратегічне планування 

У 1960-х роках у США  та більшості країн Західної Європи почався «бум стратегічного планування», який базувався на домінуванні концепції  підприємства як «відкритої системи» на мікрорівні, а також на розвитку прогнозування та індикативного планування на державному рівні. Постала потреба розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася, визначати перспективи на основі альтернатив розвитку, орієнтуватися передусім на ринкові та фінансово-економічні перспективи, наприклад на обсяги реалізації та доходу (підприємства та індивіда), прибутків, рентабельності капіталовкладень, ефективності тощо. Підприємство ставало більш залежним від попиту споживачів у визначенні пер¬спектив свого розширення та подальшого існування. Розв’язання цих проблем зумовило перехід від довгострокового до стратегічного планування, яке за своїми основними ознаками було більш гнучким (рис. 1.4). Дж. А. Стайнер визначив чинники, що сприяли розвитку стратегічного планування протягом 1960—1980 років [76]:

• зростання розмірів підприємств завдяки підвищенню комп-лексності та диверсифікації діяльності;

• науково-технічний прогрес;

• розвиток зв’язків з іншими організаціями;

• зростання конкуренції на внутрішніх і зовнішніх ринках внаслідок їх заповнення;

• розвиток методології та інструментарію планування;

• наявність необхідної оргтехніки та кваліфікованих кадрів;

• лідирування підприємств, які більше уваги приділяли стратегічному плануванню.

Багато авторів публікацій з проблем менеджменту наголошували на змінах, що відбувались у сприйнятті дійсності власниками та керівниками  підприємств: від оптимістичного погляду в майбутнє, яке обіцяло широкі можливості розвитку, до реалістич¬ного розуміння того, що майбутнє — не за всіма параметрами краще за минуле.

Рис. 1.4. Порівняльна характеристика

довгострокового та стратегічного  планування [7]

Стратегічне планування як явище та процес передбачення майбутнього  та підготовки до майбутнього тлумачиться доволі широко:

• як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень пев-ного типу,

• як формулювання цілей та визначення шляхів їх досягнення,

• як забезпечення підготовленості підприємства для конкурент¬ної боротьби на ринках тощо.

У контексті цього розділу  потрібно акцентувати увагу на тому, що стратегічне планування — це адаптивний процес, за допомогою якого  здійснюються регулярна розробка та корекція системи формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їх виконання  на основі безперервного контролю та оцінювання змін, що відбуваються зовні  та всередині підприємства. Стратегіч¬не планування охоплює систему довго-, середньо- та коротко¬строкових планів, проектів і програм, однак головний змістовий наголос при цьому робиться на довгострокових цілях та стратегій їх досягнення.

Спочатку стратегічне  планування обмежувалося визначенням  цілей та стратегій їх досягнення, тобто визначенням стратегічної поведінки підприємства в системі «продукт — ринок».

У межах стратегічного планування широко застосовуються такі категорії: «життєвий цикл продукту», цикл попиту на продук¬цію, що виготовляється, період, потрібний для досягнення цілей, тощо. Усе це сформувало потребу в більш гнучких підходах до визначення горизонтів планування, у виваженому поєднанні балансування різних за тривалістю дій для досягнення цілей, а також зумовило подальше підвищення ролі стратегічного аналізу в діяльності підприємств. Адже такий аналіз дає змогу чітко визначати, які саме сфери та напрямки діяльності потребують довго-, а які — середньострокових термінів їх здійснення в конкретних умовах, що склалися та будуть складатись у зовнішньому середовищі. При цьому зростає й кількість доступних підприємству альтернативних варіантів роз-

витку, внаслідок чого відкривається  ширший вибір дій на перспективу.

Стратегічний аналіз середовища підприємства створює підвалини для прогнозування можливостей розвитку ситуації. У стра¬тегічному плануванні широко застосовуються сценарії планування «портфеля підприємства», широкий арсенал методів мар¬кетингу та планування. Вінцем розвитку стратегічного планування стала система «планування, програмування, бюджетування», що широко використовувалась у найбільш досконалому вигляді в Пентагоні. Дуже близька до неї система «прогноз — програма — план», що почала впроваджуватись у колишньому СРСР після 1979 року згідно з Постановою ЦК КПРС і Ради

Міністрів СРСР № 695.

Планування набирало все  більш органічної форми з орієнтацією  на визначення цілей (з ринковими  та «виробничими» характеристиками) та альтернативні заходи щодо їх досягнення; перехід на «запасні», підготовлені варіанти вже не сприймається як порушення «нормального перебігу подій»; успіх визначає досягнення комплексу соціально-економічних чинників, установлених як критерії на довгостроковий період.

Застосування стратегічного  планування зумовило необхідність інтеграції різних видів планової діяльності, що їх здійснювали всі підсистеми підприємства, а також подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді системи стратегічного управління.

1.4. Стратегічне управління

У травні 1971 року в Піттсбурзі (США) було проведено розширену конференцію з питань стратегічного управління, де в 14 розгорнених доповідях було підбито підсумки розвитку стратегіч¬ного підходу до управління західними та східними компаніями, а також визначено основні напрямки розвитку стратегічного управління. Рік 1973-й вважається початком регулярного теоретичного дослідження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей напрямок у теорії та практиці управління невпинно розвивається, дослідження в цій галузі провадять¬ся в усьому світі, більшість процвітаючих організацій досягли своїх результатів завдяки впровадженню системи стратегічного управління. Так, більшість корпорацій США та Західної Європи мають кваліфікований персонал, що пройшов спеціальну підготовку зі стратегічного управління.

Перехід до стратегічного управління дав змогу подолати роз-глянуті далі обмеження стратегічного планування.

1. Стратегічне планування сфокусоване на прийнятті оптималь¬них стратегічних рішень, тоді як стратегічний менеджмент пов’я¬заний з досягненням стратегічних результатів: нових ринків, нових товарів і/або нових технологій. Перефразовуючи Пітера Друкера, можна сказати, що стратегічне планування — це передусім управління розробкою та виконанням планів, а стратегічний менеджмент — управління, спрямоване на досягнення результатів за допомогою застосування широкого спектра інструментів стосовно кожного з елементів виробничо-управлінської системи організації.

2. Стратегічне планування — аналітико-прогнозний процес, а стратегічний менеджмент — процес організаційний, де в певному варіанті поєднуються всі функції управління, кожна з них має розвиватися стратегічно.

3. У стратегічному плануванні використовуються економічні та технологічні змінні. У стратегічному менеджменті, крім того, враховуються ще й організаційні, психологічні, соціологічні та політичні фактори. Таким чином, стратегічне планування відповідає на запитання «що робити?», а стратегічний менеджмент, який включає в себе стратегічне планування як невід’ємну свою функцію, — на запитання «як?», «коли?» і «хто це буде робити?».