Менеджмент как искусство. 3

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее. Теоретики менеджмента назвали такой стиль «тео­рией X», согласно которой: 1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; 2) у людей нет често­любия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; 3) больше всего люди хотят защищеннос­ти; 4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ как можно  больше централизует полномочия, структу­рирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а в место этого использует вознаг­раждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных..

Демократичный лидер, представления  которого теоретики ме­неджмента называют «теорией У», предполагает, что: 1) труд — процесс естественный и, если условия  благоприятные, люди стре­мятся принимать  на себя ответственность; 2) если люди приобще­ны к организационным целям, они  будут использовать само­управление  и самоконтроль; 3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; 4) способность  к творческому решению проблем  встречается часто, а интеллекту­альный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые  основываются на потребностях высокого уровня: принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий  демократичный руково­дитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характе­ризуются высокой степенью децентрализации  полномочий. Подчи­ненные принимают  активное участие в принятии решений  и пользу­ются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть  своего времени, действуя как связующее  звено, обеспечивая соот­ветствие  целей группы целям организации  и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчинен­ных более привлекательными, способствует тому, чтобы они по­нимали, что  им предстоит решать большую часть  проблем, не ища одобрения или  помощи, способствует созданию атмосферы  откры­тости и доверия, чтобы  подчиненные, не стесняясь, могли обра­титься  к руководителю за помощью.

Сосредоточение на работе и человеке характерно для всех руко­водителей, но распределяют они свое внимание по-разному.

Руководитель, сосредоточенный  на работе, ориентированный на решение  производственных задач, прежде всего  заботится о плани­ровании работы и разработке системы вознаграждений для повыше­ния производительности труда. Например, как известно, Ф. Тейлор строил работу технически эффективно и вознаграждал рабочих, ко­торые перевыполняли  нормы, определяемые с учетом измерения  рекордного уровня производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный  на человеке, наибольшее внима­ние  уделяет повышению производительности труда путем совершенствования  человеческих отношений. Он способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Такой  руководитель считается с нуждами  подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

Исследования показывают, что стиль многих руководителей  сориентирован одновременно и на работу, и на человека.

Классификация Лайкерта предполагает наличие четырех базо­вых систем стиля лидерства, различающихся пе степени авторитарно­сти. Расположим их по степени уменьшения уровня авторитарности: 1) эксплуататорско-авторитарная; 2) благосклонно-авторитарная; 3) консультативно-демократическая; 4) основанная на участии.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные ру­ководители низового звена уделяли внимание прежде всего челове­ческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и со­здавали отношения, основанные на взаимопомощи.

Начала формироваться "поведенческая  школа", которая изучала поведение  человека в производственной среде  и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя.

Считается, что начало этому  направлению положил один из основателей  поведенческой школы Элтон Мэйо (психолог-клиницист), который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от уровня освещенности рабочего места.

Э. Мэйо увеличил уровень освещенности рабочего места и отметил серьезное увеличение производительности. Тогда в научных целях экспериментатор уменьшил уровень освещения, однако производительность снова возросла. После многочисленных исследований был сделан вывод о том, что производительность труда растет не из-за уровня освещенности (изменение производительности непосредственно от уровня освещенности можно принять относительно небольшим), а в силу того обстоятельства, что к исполнителям просто проявлялось внимание (так как ничего подобного с ними раньше не было). Видимо, в силу этих же обстоятельств, производительность труда в контрольных группах менялась точно так же, хотя уровень освещенности там не варьировали.

Человека сложнее изучать, нежели машины, и поэтому в этом направлении так много белых  пятен. Поведенческая школа носит  скорее эмпирический, нежели теоретический  характер. Однако наличие у практиков  менеджмента колоссальной информационной базы дает возможность использовать полученные знания с определенной отдачей.

Так или иначе, теория управления, обслуживающая дальнейшее развитие промышленности, стала базироваться на изучении психофизиологических возможностей человека и была разработана до уровня, удовлетворяющего требованиям производства.

Первым серьезным достижением  поведенческой школы было доказательство того факта, что на производительность труда исполнителя оказывают  влияние не только, а порой и  не столько материальные факторы, сколько  психологические и отчасти социальные.

В этом отношении показателен  эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923—1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250% , а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли поправить сложившуюся ситуацию. В результате специальных исследований Э. Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явились организация труда, исключающая возможность общения, и непрестижность профессии. Однако, стоило ввести два десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла.

Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила Мэри Фоллет . В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории, как "власть" и "авторитет", их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что также было принципиально новым направлением для Запада. М. Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций.

Все эти вопросы имели  элементы научной новизны либо вообще поднимались впервые. Однако практики, к сожалению, были в то время далеки от теоретических изысканий.

Эти и некоторые другие мысли и явились предметом  исследований Э. Мэйо в Хоторне. Выводы хоторнских исследований сводились большей частью к трем постулатам: человек представляет собой "социальное животное"; жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека; решение проблемы человека—дело бизнесменов. Э. Мэйо полагал, что конфликты между человеком и организацией, а, в более общем случае с обществом в целом, можно снять, удовлетворяя потребности исполнителя, от чего выигрывали как работники, так и работодатели.

Конечно, в определенной степени психологические особенности  работников учитывались и раньше. Много времени этому, например, уделял Г. Форд. Однако данный эффект был положен  в первооснову системы промышленного  управления лишь ближе к середине века.

Теория Ф.У. Тейлора относится  к наиболее ранним теориям мотивации  к труду (первое десятилетие XX в.). Тейлор не был ни психологом, ни социологом. Будучи инженером, не имея никакого представления  о мотиваторах, он сумел выделить один из них - деньги. Обращаясь к человеческому фактору, он смог повысить мотивацию исполнительской деятельности рабочих, занятых простыми операциями, путем введения сдельной оп­латы и добился повышения производительности труда в 10-20 раз. Тейлор полностью отвергал социально-психологические факторы повышения трудовой активности рабочих.

Такие понятия, как удовлетворенность  трудом, творчество, трудовая мотивация, ему были неведомы, никакой научно обоснованной теории мотивации труда  в то время еще не существовало. Жесткое разделение труда, индивидуальная диф­ференциальная сдельщина, простор  для сильных и выносли­вых  — вот основные факторы, позволяющие  значительно по­высить производительность труда рабочих, выполнявших про­стые операции.

В двадцатые годы XX в. на смену  теории Тейлора пришла концепция  «человеческих отношений» американского  пси­холога и социолога Энтона Мэйо — теория Э. Мэйо. Хорошие отношения в коллективе, благоприятный моральный климат, удовлетворенность работой, демократический стиль руковод­ства — вот основные факторы, способствующие, по мнению Э. Мэйо, адаптации и преодолению отчуждения работников, достижению их согласия с администрацией предприятия.

Проведенная серия экспериментов  по изучению причин текучести кадров и низкой производительности труда  на ряде предприятий электротехнического  профиля в г. Хоторне близ Чикаго (1927—1932 гг.) показала, что повысить производитель­ность  труда можно и без вложения дополнительных денежных средств. На некоторых  предприятиях, в которых наблюдалась  большая текучесть кадров и, как  следствие, снижение произ­водительности  труда, вводился новый фактор — хорошие  бла­гожелательные отношения между  работниками и администра­цией (специально были подобраны менеджеры, которые  от­носились к работникам исключительно  доброжелательно). Дополнительных средств для улучшения условий труда на этих предприятиях не выделялось.

Вторая серия экспериментов  проводилась примерно на та­ких же предприятиях с аналогичной текучестью кадров и про­изводительностью труда. Управленческий персонал на пред­приятиях  оставался прежним. В качестве стимуляторов трудо­вой активности здесь значительно  улучшили условия труда (увеличили  освещенность, ввели дополнительные перерывы, два выходных дня в неделю и т. д.).

Анализ данных экспериментального исследования показал: на предприятиях как первой, так и второй группы производи­тельность труда увеличилась  примерно одинаково, однако по отдельным  показателям деятельность предприятий  первой груп­пы оказалась более  эффективной (проблемы текучести кад­ров, отношение к труду и др.), несмотря на то, что по услови­ям эксперимента средства на улучшение условий труда  здесь не выделялись. Значит, эффективность  предприятий в первой серии экспериментов  повысилась за счет подбора инициатив­ных  управляющих (менеджеров) и улучшения  взаимоотноше­ний между работниками  и администрацией.

Внутренние побуждения людей (потребности, мотивы) оп­ределяют и  их профессиональную деятельность. Теории моти­вации, основанные на внутренних побуждениях, называют содержательными. Важнейшими из них являются концепция  иерархии мотивов А. Маслоу и концепция Д. МакКлелланда.

Еще Ф.Тейлор в своих работах писал о необходимости изучения человеческого фактора в организации. Он указывал, что организация только тогда будет работать эффективно, когда учитываются все самые важные потребности работников, когда организация является не только механизмом для производства прибыли, но и сплоченным коллективом, члены которого благожелательно относятся друг к другу.

Но представители школы  научного управления практически не рассматривали отношения между  членами организации. Более того, они фактически отрицали значимость горизонтальных связей, рассматривая исключительно вертикальные, властные связи в направлении только сверху вниз — от руководителей к подчиненным. Невнимание к человеческому фактору  самым отрицательным образом  сказывалось на работе «рациональных  организаций», которым не удавалось  повышать эффективность деятельности несмотря на наличие ресурсов. Вновь  актуализировалась проблема отчуждения и аномии.

Эти обстоятельства подтолкнули  ряд исследователей организаций  к проведению всесторонних исследований человеческих взаимоотношений в  коллективе. Основная идея, которой  они руководствовались, состояла в  следующем: социальная организация  — это не механизм и не биологический  организм, поэтому нельзя игнорировать отношения между людьми, возникающие  в ходе производства, их общение  между собой. Организация, в которой  не придают значения горизонтальным связям, представляется неполной, ее члены  изолированы, что снижает их заинтересованность в выполняемой работе. Налаживание  контактов и отношений между  членами коллектива организации  — существенный резерв повышения  эффективности деятельности и улучшения  организационной структуры.

Формирование школы человеческих отношений. В 1924—1932 гг. группа социологов   —   исследователей   Гарвардского университета под руководством Э. М  э й о   провела социальный эксперимент на предприятии компании «Вестерн электроник компани». Этот эксперимент получил название Хотторнского эксперимента. В ходе эксперимента выяснилось, что производительность труда, заинтересованность в результатах деятельности, трудовая дисциплина в коллективах во многом зависят от методов руководства (взаимоотношения руководитель — подчиненные) и взаимоотношений между работниками.

Хотторнский эксперимент при всех его методологических недостатках, допущенных при формулировании выводов и выявленных позднее, послужил основой для формирования мощной научной школы, строившей свою теорию на концепции человеческих отношений. Эта концепция стала в свою очередь краеугольным камнем для одного из самых влиятельных и быстро прогрессирующих направлении в исследовании организаций, известного как «психологическое направление».

Концепция человеческих отношений  изначально была направлена против основных положений тейлоризма и школы  научного управления. В противовес подходу к работнику с позиций  биологизма (когда эксплуатируются  в основном такие ресурсы работника, как физическая сила, навыки, интеллект) член организации стал рассматриваться  как социопсихологическое существо. Такие теоретики школы человеческих отношений, как Э. Мэйо, У. Мур, Ф. Ротлисбергер, основываясь на экспериментальных данных, доказывали, что повышение производительности труда в организации зависит не только от способностей, знаний и умений, на которые ориентировался тейлоризм, но и от таких факторов, как удовлетворенность работников своим трудом, влияние группового мнения, неформальные отношения руководителя с подчиненными, благоприятная атмосфера в коллективе и т.д. [148. Р. 457]. Постоянная работа, направленная на развитие положительного воздействия этих факторов, могла, по мнению авторов концепции, в значительной степени повысить производительность труда, интегрировать работников в отношении достижения наиболее важных целей организации, повысить авторитет руководителя и т.д.

Как справедливо отмечает отечественный социолог А.И. Кравченко, появление концепции человеческих отношений в социологии организаций  обусловлено техническим прогрессом на современном предприятии. Усложнение Профессий, резкое повышение требований к качеству сложных и сверхсложных изделий выдвинули на первый план задачу воспитания работника, высокосознательного в отношении к труду, заинтересованного в конечном результате своего труда, соблюдающего и сознательно поддерживающего нормы и правила организации. В концепции человеческих отношений человек рассматривается не просто как функционер, выполняющий некоторую работу, но и как индивид, обладающий определенными социальными интересами [93. С. 223].

Политика управления, согласно концепции школы человеческих отношений, предусматривала комплекс мероприятий  по удовлетворению многих важнейших  потребностей и нужд членов организации: улучшение условий труда, условий  релаксации (отдыха и восстановления сил), проведения свободного времени, а  также в значительной степени  способствовала демократизации отношений  между руководителями и подчиненными, заставила руководителей учитывать личностные качества работников.

Одной из самых главных  заслуг создателей концепции человеческих отношений можно назвать то, что  они отвели неформальной организации (или неформальной организационной  структуре) важную, а иногда и решающую роль в организационной деятельности. Ф. Ротлисбергер полагает, в частности, что неформальная организация представляет собой «действия, ценности, нормы, убеждения и неофициальные правила, а также сложную сеть социальных связей, типов членства и центров влияния и коммуникации, которые сложились внутри и между составляющими организацию группами при формальных структурах, но конкретизированы ими» [7. С. 47]. Но в то же время неформальным отношениям в организации и роли психологического фактора придавалось преувеличенно большое значение в ущерб всем остальным. Представители школы человеческих отношений отрицали необходимость применения жесткого контроля, что ограничивало возможности руководителей, оказывало отрицательное влияние на процесс управления в организации.

Разработка психологического подхода в теории организаций. Идеи школы человеческих отношений развивали  представители психологической  школы в теории организации. Так, американские исследователи организационного поведения У. Ф р е н ч  и   Ч. Б е л л, сравнивали организацию с айсбергом, в подводной части которого находятся элементы неформальной структуры организации, а в верхней (видимой) части — формальной. Такой подход в значительной степени расширил возможности управления человеческими ресурсами в организации, позволил выработать сбалансированный подход к соотношению формальной и неформальной организационных структур и способы взаимодействий между ними.

Еще одно важное направление  в русле школы человеческих отношений  составили работы американского  исследователя в области теории управления Р. Лайкерта[ 145]. Он разработал структуру идеальной, в его понимании, организации, где ведущее место занимает решение проблем отношений между руководителями и подчиненными и поведения работников в организации. Структуру Лайкерта характеризуют: стиль руководства, при котором руководитель демонстрирует доверие и уверенность в своих подчиненных, постоянно рассматривает и конструктивно использует их идеи; мотивация, основанная на поощрении подчиненных и вовлечении их в работу с использованием групповых форм деятельности; коммуникации, с помощью которых потоки информации направляются во все стороны, а информация разделяется между всеми участниками; принятие решений, причем на всех уровнях и с участием всех членов организации, но тем не менее решения хорошо согласованы между собой; цели организации, устанавливаемые путем группового обсуждения, что должно снять скрытое противодействие общим организационным целям; контроль, функции которого не сконцентрированы в одном центре, а распределены между многими участниками [7. С. 75].

В целом работы представителей школы человеческих отношений и  исследователей, стоящих на близких  теоретических позициях, стали основой  демократического стиля управления организацией, характеризующегося постоянной ориентацией руководителей на поведение  подчиненных, необходимым уровнем  самоконтроля, высокой мотивацией работников и включенностью работника в процесс управления организацией.

Школа человеческих отношений  и психологическое направление  сыграли большую роль в развитии теории организаций. Представители  этих направлений:

● ввели учет человеческого  фактора, поведения членов организации, что позволило использовать при  управлении психологические и социально-психологические  методы для повышения эффективности  организации;

● выделили неформальную структуру  организации, что позволило существенно  расширить рамки деятельности руководителей, использовать систему горизонтальных коммуникаций в организации;

● существенно обогатили  теорию мотивации, используя новые  эффективные подходы к побуждению членов организации к достижению организационных целей.

Вместе с тем эти  теории не могли учесть ряда серьезных  проблем, и в настоящее время  их применение в чистом виде ограничено. Так, представители школы человеческих отношений:

● преувеличивали влияние  психологического фактора;

● не принимали во внимание особенностей корпоративной культуры, распространяя свои методы как, например, на бригады грузчиков, так и на группы по разработке высоких компьютерных технологий;

● не оставляли руководителю возможности для принятия жестких  организационных решений, если того требует ситуация;

● не учитывали связи  психологического фактора с системой других факторов (социальных, культурных, технологических, структурных, внесистемных и т.д.);

● рассматривали организацию  только как закрытую систему без  учета влияния рыночного и  институционального окружения, проблем  распределения и перераспределения  властных и других ресурсов в организации.

Решению проблем, связанных  с применением психологических  теорий, способствовало внедрение теории систем, или системного подхода, в  практику изучения организаций.

Мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная  мотивация. Мотивация, основанная на положительных  стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного  подкрепления.

Негативная мотивация — побуждения, вызванные осознанием возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности. Например, школьника к учебе могут побуждать требования и угрозы родителей, боязнь получить неудовлетворительные оценки. Учеба под влиянием такого мотива приобретает характер защитного действия и является принудительной.

В случае действия негативной мотивации человека побуждают к  деятельности страх перед возможными неприятностями или наказанием и  стремление их избежать. Негативная мотивация тем сильнее влияет на человека, чем больше его уверенность в неизбежности наказания.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения  оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового  потенциала. Основная цель процесса мотивации  – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся  трудовых ресурсов, что позволяет  повысить общую результативность и  прибыльность деятельности предприятия.

Без решения вопросов мотивации  невозможно наладить эффективное и  качественное управление. Люди - это  главный источник эффективного развития.

Учеными доказано, что самым  мощным мотивирующим средством трудового  поведения человека является интерес  к работе. Чем больше знаний имеет  человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к  интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

Понятие мотивации тесно  связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические  отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.