Менеджмент как вид деятельности. 2

   Содержание 
 

   Введение 2 стр.

   1. Сущность понятия «Менеджмент». 3 стр.

        1.1 Менеджмент как вид деятельности 3 стр.

   2. Смысл и эволюция понятия мотивации 8 стр.

       2.1 Содержательные теории мотивации 8 стр.

   2.2 Теория Абрахама Маслоу. 8 стр.

   2.3 Использование теории Маслоу в управлении 10 стр.

   2.4 Критика теории Маслоу 12 стр.

   3. Процесс проектирования информационно-управляющей 

     системы. 13 стр.

   4. Охарактеризовать внутренние переменные  какой-либо  

   организации.                                                                                           14 стр.

   Заключение                                                                                             29 стр.

   Список  используемых источников                                                       30 стр.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Введение

   Любая организация находится и функционирует  в среде. В менеджменте под  средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование.

   В структуре среды организации  различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

   Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Обьектом данной работы являеться внутренняя среда предприятия, а предметом - ее переменные.

   Цель: проанализировать внутренюю среду  предприятия.

   Задачи: 1.Охарактеризовать внутренние переменные факторы.

   2. Определить сущность и необходимость  горизонтального и вертикального

   разделения  труда.

   3. Департаминеация и ее виды  в организации (функциональная, дивизионная

   организационная структура и организационные  структуры фирм, действующих на международных рынках. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   1. Сущность понятия «Менеджмент». 
 

   При переходе казахстанской экономики на рыночные механизмы хозяйствования наряду с термином «управление» стал активно применяться термин «менеджмент», который используется как синоним управления предприятием.

   Энциклопедический словарь определяет управление как  функцию организованных систем любой  природы (биологических, технических, социальных). Менеджмент отождествляется  с людьми и является атрибутом  исключительно социальных систем и их разновидностей (социально-технических, социально-экономических).

   Например, мы говорим: «менеджмент предприятия* или «управление предприятием», но только «управление автомобилем».

   Менеджмент  – это управление социально-экономическими и социально-техническими системами для получения конкретного результата.

   Менеджмент  – это особый тип управления организацией в рыночной системе хозяйствования, для которой характерны: рыночные механизмы развития экономики, предполагающие наличие конкуренции, свободы предпринимательства и принятия хозяйственных решений, миграционные механизмы при движении капитала, рабочей силы, свободного ценообразования, что, в свою очередь, приводит к необходимости гибкости и адаптации в поведении фирмы па рынке, что невозможно без: ориентации на человеческий фактор, высокого профессионализма, творчества менеджера.

   Таким образом, менеджмент и управление в  современной управленческой литературе рассматриваются как взаимозаменяемые понятия. 

   1.1 Менеджмент как вид деятельности 

   Любая деятельность требует управления. Менеджмент – это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий – функций управления. Впервые состав управленческих функций был предложен А. Файолем: «Управлять – это значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

   В современной специальной литературе рассматривается множество функций  менеджмента, например: прогнозирование, целепологание, планирование, организовывание деятельности, мотивирование персонала, контроль, учет и анализ. Методы и техники реализации специфических функций менеджмента лежат в основе профессиональной деятельности любого менеджера.

   Управление  как процесс

   Выполнение  функций менеджмента предполагает затраты времени и ресурсов. Ограниченность ресурсов требует эффективного их распределения и использования с учетом взаимозависимости и взаимосвязанности функций управления. Именно поэтому все проблемы управления рассматриваются через призму управленческих процессов, т. Е. последовательности действий по преобразованию ресурсов в результаты. Некоторые примеры: процессы коммуникационные и принятия управленческих решений, производственные (технологические) процессы и процесс закупок, и множество других.

   Управление  – это менеджеры

   Менеджмент  нередко отождествляют с людьми (менеджерами), профессионально выполняющими управленческие функции. Как субъекты управления, менеджеры играют в организации  ряд ролей, среди них:

   роль  принимающего решения. Менеджеры несут ответственность за такие области принятия решений, как выбор стратегии развития, распределения ресурсов, осуществление оперативной деятельности и т. П.; информационная роль. Деятельность менеджера неразрывно связана со сбором и анализом информации для принятия управленческих решений. Современная ситуация характеризуется недостатком информации в условиях ее избытка. Именно поэтому способность менеджера использовать современные информационные технологии, средства коммуникации, а также четко формулировать и доводить информацию до исполнителей являются необходимым условием успеха; межличностные роли. Менеджер формирует отношения внутри и вне организации. Он должен быть лидером, за идеями которого люди захотят идти. Каким бы грамотным специалистом менеджер не был, но «один в поле не воин». Именно поэтому менеджер должен обладать такими личностными характеристиками, как высокое чувство долга и преданностью делу; честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; умение выражать свои мысли и убеждать; уважительное отношение к персоналу; способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и др.

   В зависимости от позиции менеджера  в организации, характер реализуемых  функций может быть различным, но каждый менеджер при этом принимает  решения на основе собранной информации и руководит организацией выполнения принятого решения, взаимодействуя с персоналом.

   Управление  – это аппарат управления

   Аппаратный  подход к менеджменту фокусирует внимание на структуре и связях между  звеньями и уровнями управления, на полномочиях и ответственности работников, занимающих различные позиции (должности) в аппарате.

   Менеджмент  – это наука управления

   Менеджмент  как область самостоятельных  знаний, как наука сформировался  в конце XIX в. Научная дисциплина «менеджмент» представляет собой совокупность эмпирических знаний, аккумулирующих разнообразный управленческий опыт и знания, накопленные за сотни и тысячи лет практики и обобщения в виде подходов, принципов и методов, раскрывающих и моделирующих различные аспекты управленческой деятельности. В разные периоды времени перед управленцами-практиками возникали проблемы, решения которых лежали за пределами их опыта, что вынуждало практиков обращаться за помощью к ученым. Например, в начале XX к. одной из основных проблем было повышение производительности труда, в то время как в конце XX в. – проблемы гибкости и адаптивности постоянным изменениям внешней среды, которая в конечном счете переросла в проблему управления средой организации. Таким образом, в начале XX в. Появились такие научные школы, как школа научного управления, административная школа, школа человеческих отношений, школа количественного подхода. Дальнейшее развитие принципы менеджмента, сформулированные в рамках этих научных школ, получили в процессном, системном, ситуационных и др. современных подходах менеджмента.

   Менеджер  должен уметь грамотно оформлять  итоговую документацию по контролю. Нужно  знать критерии оценки выполнения задания. Если такие критерии представляют собой  количественные или качественные показатели, то оценить работу не так уж и сложно. Но если выполненную работу в таких показателях оценить нельзя, то возникает проблема, как проконтролировать выполнение задания. Сравните два примера.

   Пример 1. Критерий увеличения количества неких  выпускаемых изделий — от 100 до 200 шт. в 1 ч. Рабочий длительное время продолжает выпускать 110 шт. в 1 ч и не стремится к росту производительности своего труда. В этом случае менеджер вправе поинтересоваться и узнать причины, по которым рабочий не может приблизиться к цифре 200 шт. в 1 ч.

   Пример 2. Перед цехом стоит задача изготовить прототип нового автомобиля в шестимесячный  срок. В этом случае процессы контроля и измерения индивидуальных результатов  труда становятся более сложными и запутанными.

   Для облегчения контроля за сложными производственными процессами можно составить полный список различных этапов и действий, направленных на успешное решение. Однако существуют более современные методы. Одним из таких методов является графическое представление проекта или задания, которое делает процесс выполнения задания и контроль над ним более легким и интересным. Особенно это важно для сложных заданий. Для этого используются линейные, потоковые и другие виды диаграмм.

   Линейные  диаграммы — один из самых простых  и распространенных приемов, используемых для иллюстрации и контроля процесса выполнения задания. Такие диаграммы иногда называют диаграммами Гантта, по имени инженера Г. Л. Гантта. Менеджеру достаточно даже бегло взглянуть на такую диаграмму, чтобы легко понять, на какой стадии находится выполнение задания к любой заданной дате, а также иметь возможность сравнить реальное положение дел с планом.

   Линейная  диаграмма состоит из трех основных элементов.

   Ось времени задает шкалу, на которой  оценивается достигнутый результат. На ней размещаются любые необходимые единицы измерения: дни, недели, месяцы или те, которые будут наиболее целесообразны для каждого конкретного случая. Обычно время откладывается вдоль горизонтальной оси X.

   Ось этапов. Этапы подразумевают отдельные  действия, которые работники должны выполнить, продвигаясь от одной контрольной точки к другой. Обычно эти этапы отмечаются в хронологическом порядке по оси Y.

   Линии. Это отрезки прямых, которые рисуются на диаграмме. Они обозначают промежутки времени, за которые по плану следует выполнить определенные этапы. Короткие отрезки обозначают короткие интервалы времени, длинные отрезки — длинные интервалы времени.

   Преимуществом линейной диаграммы считается то, что, завершив выполнение какого-либо этапа, можно закрасить соответствующий отрезок и быстро получить наглядную информацию о завершенных и незавершенных этапах.

   Диаграммы Гантта отличает от других их простота, быстрота подготовки, использования, невысокая  стоимость. Они прекрасно подходят для контроля как простых, так  и сложных проектов. Однако иногда они не могут показать последовательное развитие действий, поэтому неприемлемы для очень сложных проектов.

   Потоковые диаграммы очень хорошо иллюстрируют последовательность течения событий. Внешне потоковые диаграммы отличаются от линейных, но они также состоят из трех основных элементов.

   Этапы. На потоковых диаграммах этапы показывают в виде стрелок, которые ведут  от одного события к другому и  так далее, вплоть до завершения проекта. При этом длина стрелок не обязательно  должна отражать продолжительность этапа. Основная цель стрелки в поточной диаграмме — проиллюстрировать последовательность и взаимосвязь этапов друг с другом.

   События. Их представляют в виде пронумерованных  кружков, обозначающих завершение определенного  этапа.

   Время. Установленные интервалы времени проставляют на потоковой диаграмме рядом с каждым этапом (стрелкой). Просуммировав эти интервалы вдоль любого определенного пути, менеджер может установить общее время, отпущенное на завершение данных действий.

   Потоковая диаграмма иллюстрирует связь этапов друг с другом. Определив самый продолжительный по времени путь, менеджер легко находит критический путь всего проекта. При этом он может использовать несколько методов.

   Метод критического пути предполагает, что  время, необходимое для завершения каждого отдельного этапа, может быть установлено с достаточно высокой степенью точности. Данный метод выделяет этапы, определяющие продолжительность реализации всего проекта.

   Кроме того, менеджер может ввести балльную систему контроля, выставляя баллы за каждый учитываемый в работе фактор или за поведение работников.

   Составляя итоговую документацию по контролю, менеджер должен уметь формально документировать  результаты деятельности работников. Обычно работники предприятия имеют  множество неформальных источников информации, касающихся результатов их работы. Неформальные источники обратной связи не документируются. Они могут быть положительные (Работа выполнена в срок и хорошо! Молодец!) и отрицательные (Это ты сделал? Как ты мог? Ты сошел с ума!). Существуют важные поводы для проведения регулярных формальных контрольных оценок результатов работы. Менеджер должен строго документировать все задания, поручаемые подчиненным. Это облегчает контроль и помогает в случае возникновения конфликтных ситуаций, когда подчиненный начинает отказываться от полученного задания или оправдывать его невыполнение. Иногда подчиненный может утверждать, что вообще не получал задания. Менеджер должен оценивать выполненное задание в соответствии с нормами и стандартами, принятыми на данном предприятии и в отрасли.

   Норма — некоторое неофициальное поведение, которое рассматривается как  общепринятое на рабочем месте.

   Стандарт  — формальное требование, относящееся  к выполнению обязанностей непосредственно  на рабочем месте. К стандартам относятся: правила, принятые в организации; ограничения и установленные процедуры; трудовые обязанности и прочие формальные схемы действий, как письменные, так и устные.

   Рассматривая  контроль как управленческую деятельность, следует понять, что основной его задачей является количественная и качественная оценка и учет результатов работы любого предприятия. Главными инструментами выполнения данной функции, как уже говорилось, являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов.

   Контроль  годовых, месячных, недельных и дневных  планов должен осуществляться регулярно. Итоговая документация по контролю представляет собой отчет в письменной форме, содержащий следующие вопросы и ответы на них:

   Что могло быть выполнено из задуманных задач/целей?

   Какие результаты достигнуты?

   Что осталось несделанным и почему (установить причины, помехи)?

   Где было потеряно время?

   Какие можно сделать выводы для предварительного планирования следующего периода (дня, недели, месяца)?

   К итоговой документации по контролю относится  также отчетная документация по бухгалтерскому учету, калькуляция себестоимости и статистическая отчетность. 
 
 
 
 
 

   2. Смысл и эволюция понятия мотивации 

   При  планировании  и  организации  работы  руководитель   определяет,   что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как  и  кто,  по  его мнению, должен это сделать. Если  выбор  этих  решений  сделан  эффективно, руководитель получает возможность  координировать  усилия  многих  людей  и сообща  реализовывать  потенциальные  возможности  группы   работников.   К сожалению,  руководители  часто   ошибочно   полагают,   что   если   некая организационная структура или некий род деятельности  прекрасно  «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так.  Руководитель,  чтобы  эффективно  двигаться  навстречу  цели,  должен координировать работу и заставлять людей  выполнять  ее.  Менеджеров  часто называют  исполнительными  руководителями,  потому  что  главный  смысл  их деятельности состоит в  том,  чтобы  обеспечить  исполнение  работы  данной организации.

   Руководители  воплощают свои решения в дела, применяя на  практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления,  можно дать такое определение: Мотивация — это процесс побуждения  себя  и других  к деятельности  для достижения личных целей или целей организации. 

    2.1 Содержательные теории мотивации 

   Содержательные  теории  мотивации  в  первую  очередь  стараются  определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении  объема и содержания работы. При закладке  основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама  Маслоу,  Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. 

       2.2 Теория Абрахама Маслоу. 

     Одним из первых бихевиористов,  из работ  которого  руководители   узнали  о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию,  был  Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы,  Маслоу  признавал,  что люди имеют множество различных  потребностей,  но  полагал  также,  что  эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта  мысль  была  детально  разработана  его  современником,  психологом  из Гарварда, Мурреем.

   1. Физиологические потребности являются необходимыми  для  выживания.  Они включают  потребности  в  еде,   воде,   убежище,   отдыхе   и   сексуальные потребности.

   2. Потребности  в  безопасности  и   уверенности   в   будущем   включают

   потребности в защите от физических и психологических  опасностей  со  стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.  Проявлением  потребностей  уверенности  в  будущем является покупка страхового полиса или  поиск  надежной  работы  с  хорошими видами на пенсию.

   3. Социальные   потребности,   иногда   называемые    потребностями    в

   причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности  к  чему  или кому-либо,  чувство,  что  тебя  принимают   другие,   чувства   социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

   4. Потребности в уважении  включают  потребности  в  самоуважении,  личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

   5.  Потребности   самовыражения   —   потребность   в   реализации   своих

   потенциальных возможностей и росте как личности.

   По  теории Маслоу все  эти  потребности  можно  расположить  в  виде  строгой иерархической структуры. Этим он  хотел показать,  что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и,  следовательно,  влияют на  поведение  человека  прежде,  чем  на   мотивации   начнут   сказываться потребности более высоких уровней.  В каждый  конкретный  момент  времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для  него является более  важной  или  сильной.  Прежде,  чем  потребность  следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором  в  поведении  человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин  Холл  и  Гарднер  Линдсей:

   «Когда  наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены,  возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в  иерархии  следом  за  ними. Когда и эти потребности удовлетворяются,  происходит  переход  на  следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека».

   Поскольку с развитием человека как личности  расширяются  его  потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда  не  может  быть  полностью удовлетворена. Поэтому  и  процесс  мотивации  поведения  через  потребности бесконечен.

   Человек, испытывающий голод, будет сначала  стремиться найти  пищу  и  только после еды, будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью  в  социальных контактах,  а  затем  начнет  активно  стремиться  к  уважению  со   стороны окружающих.  Только  после  того,   как   человек   почувствует   внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его  важнейшие  потребности  начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями.  Но  если  ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности  могут  круто  измениться. Как быстро и  сильно  могут  спуститься  по  иерархической  лестнице  высшие потребности и  какими  сильными  могут  быть  потребности  самых  низких  ее уровней — показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах  в 1975 г. — чтобы выжить, эти вполне нормальные  люди  были  вынуждены съесть своих погибших товарищей.

   Для того чтобы следующий, более высокий  уровень иерархии потребностей  начал влиять на  поведение  человека,  не  обязательно  удовлетворять  потребность более низкого уровня  полностью.  Таким  образом,  иерархические  уровни  не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают  искать  свое место в некотором сообществе  задолго  до  того,  как  будут  обеспечены  их потребности в безопасности или полностью  удовлетворены  их  физиологические потребности. Этот тезис  можно  отлично  проиллюстрировать  на  примере  той большой  важности,  которую  имеют  ритуалы   и   социальное   общение   для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей  Африки,  хотя  там всегда присутствуют голод и опасности. Другими  словами,  хотя  в  данный  момент  одна   из   потребностей   может доминировать, деятельность человека при этом  стимулируется  не  только  ею. Более того. Маслоу отмечает:

     «До сих пор мы говорили,  что  иерархические  уровни  потребностей  имеют фиксированный порядок, но на самом деле  эта  иерархия  далеко  не  такая «жесткая», как мы полагали. Это правда,  что из  большинства людей,  с которыми   мы   работали,   их   основные    потребности    располагались   приблизительно  в том порядке,  как мы  указали.  Однако  был и   ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь». 

2.3 Использование  теории Маслоу в управлении 

   Теория  Маслоу внеся исключительно важный вклад в понимание того,  что  лежит в основе стремление людей к  работе.  Руководители  различных  рангов  стали понимать,   что   мотивации   людей   определяется   широким   спектром   их потребностей.   Для   того   чтобы   мотивировать   конкретного    человека, руководитель  должен  дать  ему  возможность  удовлетворить  его   важнейшие потребности  посредством  такого  образа  действий,   которые   способствует достижению целей всей организации.  Еще  не  так  давно  руководитель  могли мотивировать   подчиненных   почти   исключительно   только   экономическими стимулами,  поскольку  поведение  людей   определялось,   в   основном,   их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась.  Благодаря более высоким заработкам и социальным  благам,  завоеванным  в  результате  борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования (таких, как Закон о  здоровье и безопасности наемной  персонала,  1970  г.),  даже люди,  находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации,  стоят  на  относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Как отмечает Теренс Митчелл:

      «В  нашем  обществе   физиологические   потребности   и   потребность   в безопасности играют  относительно  незначительную  роль  для  большинства людей.  Только  действительно  бесправные  и  беднейшие  слои   населения руководствуются  этими  потребностями  низших  уровней.  Отсюда   следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том,  что  потребности высших  уровней  могу  служить  лучшими  мотивирующими   факторами,   чем потребности нижних уровней. Этот фактор  подтверждается  исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности».

   В итоге можно  сделать  вывод,  что  если  вы  руководитель,  то  вам  нужно

   тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы  решить,  какие  активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются,  то нельзя рассчитывать, что  мотивация,  которая  сработала  один  раз,  будет эффективно работать все время.