Метод Дельфи. Понятия и сущность метода

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной  темы реферата обусловлена тем, что  для большинства российских предприятий  маркетинговое управление становится одним из условий выживания и  успешного функционирования. При  этом обеспечение эффективности  такого управления требует умения предвидеть вероятное будущее состояние  предприятия и среды, в которой  оно существует, вовремя предупредить возможные сбои и срывы в работе. Это достигается с помощью  прогнозирования как плановой, так  и практической работы предприятия  по всем направлениям его деятельности, и в частности, в области прогнозирования  сбыта продукции (товаров, работ, услуг).

Многообразие проблем, возникающих  при обеспечении жизнедеятельности  предприятия и являющихся предметом  прогнозирования, приводит к появлению  большого количества разнообразных  прогнозов, разрабатываемых на основе определенных методов прогнозирования. Поскольку современная экономическая  наука располагает большим количеством  разнообразных методов прогнозирования, каждый менеджер и специалист по планированию должен овладеть навыками прикладного  прогнозирования, а руководитель, ответственный  за принятие стратегических решений, должен к тому же уметь сделать правильный выбор метода прогнозирования.

При разработке управленческих решений  широкое использование приобрели метод Дельфи и метод сценариев.

Метод Дельфи — многоэтапный метод, предусматривающий первоначальное изолированное вынесение экспертами своих суждений и дальнейшую многократную их корректировку на базе ознакомления каждого эксперта с суждениями других экспертов до тех пор, пока величина разброса оценок не будет находиться в рамках заранее устанавливаемого желаемого интервала варьирования оценок.

Получаемые посредством данных методик оценки носят статичный  и одноразовый характер, в результате чего возникает необходимость повторного обращения к экспертам при  составлении прогноза доли рынка  на последующие периоды. Кроме того, метод внутреннего и внешнего экспертного прогнозирования характеризуется  определенной степенью убъективности.

Надежность метода "Дельфи" считается  высокой при прогнозировании  на период как от 1 до 3 лет, так и  на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для  получения экспертных оценок может  привлекаться от 10 до 150 экспертов.

Качественный подход позволяет  оценить специфику каждой конкретной ситуации. В некоторых случаях  внимательное исследование различных  специфических элементов, определяющих ситуацию, может быть более важным, чем проведение систематической  количественной оценки. Большим недостатком  этого метода является чрезмерная субъективность оценок. Старые стереотипы иностранного общества могут сыграть роковую  роль при принятии решений.

При разработке и принятии важных управленческих решений, как  правило, пытаются предугадать возможный  сценарий развития событий, с тем, чтобы  принять решение, которое обеспечит  положительный результат. Поэтому  широкое распространение нашел  метод сценариев, который дает возможность  оценить наиболее вероятный ход  развития событий и возможные  последствия принимаемых решений. Разрабатываемые специалистами  сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Профессионально разработанные сценарии позволяют более отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

1. Метод Дельфи. Понятия и сущность метода

Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного  прогнозирования и наиболее часто  используется в технологическом  прогнозировании, данные которого используются, затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой  метод, при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются  новые открытия или усовершенствования.

Метод Дельфи характеризуются  следующими чертами:

1. анонимность мнений экспертов;
2. регулируемая обработка, связь, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;
3. групповым ответом, который получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы.

Опрос проводится с помощью  специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения  о будущем, причем этот процесс может  повторяться несколько раз (так  называемая многотуровая процедура  опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза.

Метод Дельфи назван в честь  дельфийского оракула в Древней  Греции. Он разработан Олафом Хельмером, видным математиком из корпорации “РЭНД”, и его коллегами и вероятно поэтому, по сравнению с другими  творческими подходами, дает достаточную  точность прогноза.

Метод Дельфи относится к  классу количественных методов групповых  экспертных оценок. Опрос экспертов  проводится в 3-4 тура, состоящих из серии  анкет, вопросы конкретизируются от тура к туру. Для проведения этого  метода необходимо также создать  аналитическую группу, которая после  каждого тура производит статистическую обработку полученной информации.

Прежде всего, аналитики  определяют область предпочтительных количественных значений объектов.

После такой проверки проводится очередной тур. Процедуру экспертного  опроса по методу "Дельфи" можно  выделить в несколько этапов.

ЭТАП 1. ФОРМИРОВАНИЕ РАБОЧЕЙ  ГРУППЫ

Задача рабочей группы заключается в организации процедуры  экспертного опроса.

ЭТАП 2. ФОРМИРОВАНИЕ ЭКСПЕРТНОЙ ГРУППЫ.

В соответствии с методом "Дельфи" группа экспертов должна включать 10-15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов  определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.

ЭТАП 3. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ВОПРОСОВ

Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

ЭТАП 4. ПРОВЕДЕНИЕ ЭКСПЕРТИЗЫ

Метод "Дельфи" предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса.

ЭТАП 5. ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ОПРОСА

Для проведения первого тура экспертам предлагаются вопросы. Ответы должны быть представлены в виде количественных оценок на поставленный вопрос. Ответ  должен быть обоснован экспертом.

Аналитическая группа проводит статистическую обработку полученной от всех экспертов информации. Для  этого рассчитывается среднее значение исследуемого параметра, средневзвешенное значение исследуемого параметра, определяется медиана как средний член общего ряда чисел, полученных от экспертов  и область доверительности. Область  доверительности целесообразнее рассчитывать через показатель квартиль. Значение квартиля равно ј разницы между  максимальной и минимальной оценок ряда. Сама область доверительности  будет равна как минимальная  оценка минус значение квартиля, максимальная оценка плюс значение квартиля.

Эксперты должны обязательно  познакомиться с результатами и  выводами аналитиков, после чего проводится второй (очередной) тур. Эксперты по результатам  представленных расчетов могут увидеть, как корреспондируется их мнение с мнением всей группы экспертов. Они могут изменить свои мнения или  оставить прежними, но в этом случае выдвинуть контраргументы в свою пользу. При этом строго соблюдается  принцип анонимности. Таким образом проводится 2-3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку.

Существует несколько  модификаций метода Дельфи, в которых  основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны  с попытками усовершенствовать  метод за счет более обоснованного  отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность  выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Но у него есть недостатки - например, субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет  сталкивать в споре мнения экспертов  и на него затрачивается много  времени.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание  проблемы. В этом случае эксперт  может согласиться с мнением  большинства, чтобы уйти от необходимости  объяснения, в чем заключается  отличие его решения от остальных  вариантов. Эти недочеты устраняются  совершенствованием организации экспертиз  путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. Техническая реализация такой системы  основана на использовании ЭВМ с  внешними терминалами (дисплеями). ЭВМ  обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с ней через  их персональные дисплеи), сбор и обработку  результатов ответов, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой  информации для подготовки ответов.

Кроме того, некоторые специалисты  считают, что «предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано». Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Метод Дельфи впервые был  описан в «Докладе об изучении долгосрочного  прогнозирования» американской корпорации «Рэнд» в 1964 г. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия. За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Дельфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом.

Также есть  недостатки метода Дельфи. Метод Дельфи как попытка предвосхитить будущее путем коллективной процедуры имеет и ряд недостатков. Это сомнения в достоверности результатов, полученных путем прямолинейного агрегирования индивидуальных мнений, в качестве выборки группы экспертов, представляющей научное сообщество, а также размытость целей и результатов, высокая вероятность выработки детерминистского и пассивного взгляда на будущее, а также прямое некритичное копирование зарубежного опыта.

На более низком уровне агрегирования – региональном, отраслевом или проблемном — в ряде стран, например в Германии проводится изучение перспективных приоритетов по методу Мини-Дельфи.

Так, хотя метод Дельфи очень  популярен, его влияние на реальную структуру приоритетов в большинстве  развитых стран следует все же считать ограниченным. Во многих странах этот и другие методы выявления приоритетов часто попадают “на бесплодную почву”, то есть либо не обеспечены механизмами реализации, либо уступают место другим приоритетам, выбранным в соответствии с политическими или какими-либо лоббистскими интересами.

1.2 Метод сценариев. Понятие и сущность метода сценариев

При разработке управленческих решений широкое распространение  нашел метод сценариев, также  дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий  и возможные последствия принимаемых  решений.

Метод сценариев представляет собой практическую реализацию принципа последовательного разрешения неопределенности. Он включает приемы и методы содержательного  и формализованного описания прогнозируемой ситуации и конкретные методы, и  алгоритмы построения и исследования сценариев ее развития.

Сценарий является предварительной  информацией, на основе которой проводится дальнейшая работа по прогнозированию  развития отрасли или по разработке вариантов проекта. Он может быть подвергнут анализу, чтобы исключить  из дальнейшего рассмотрения то, что  в учитываемом периоде находится  на достаточном уровне развития, если речь идет о прогнозе, или, напротив, то, что не может быть обеспечено в планируемом периоде, если речь идет о проекте.

Назначение сценарного метода состоит в обеспечении научно обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных областях управленческой деятельности. Поэтому метод жестко ориентирован на цели прогнозирования, определяемые содержанием принимаемого решения. Это означает, что прогнозируемая ситуация всегда рассматривается под углом зрения вопросов, составляющих решение, то есть в достаточно узком ракурсе, которым ограничивается описание системы. Пользуясь методом сценариев, приходится отвечать на три основные группы вопросов:

1.  каковы тенденции того или иного конкретного аспекта развития рассматриваемой ситуации в различных, возможных в будущем, условиях и какими факторами эти тенденции определяются?
2.  с какими проблемными ситуациями может встретиться развитие исследуемой системы в будущем и как это повлияет на прогнозируемое состояние системы?
3.  какие управленческие решения и в какой степени влияют на траекторию будущего развития прогнозируемой системы, каковы последствия различных альтернатив рассматриваемого решения, какова область допустимых альтернатив этого решения?

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев  такие, как:

1. получение согласованного мнения;
2. повторяющаяся процедура независимых сценариев;
3. использование матриц взаимодействия.

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной  из реализаций метода Делфи, ориентированной  на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или  иной области в заданный период будущего.

К недостаткам этого метода можно отнести недостаточное  внимание, уделяемое взаимозависимости  и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения  независимых сценариев состоит  в составлении независимых сценариев  по каждому из аспектов, оказывающих  существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном  процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.

Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации.

К его недостаткам можно  отнести недостаточную разработанность  и методическую обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании  экспертных оценок потенциального взаимовлияния  событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все  возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени  позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций. К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения  большого количества оценок и корректной их обработки. В работе предлагается методология составления сценариев, предполагающая предварительное определение  пространства, параметров, характеризующих  систему.

Под сценарием понимается гипотетическая картина последовательного  развития во времени и пространстве событий, составляющих в совокупности эволюцию исследуемой системы в  интересующем исследователя разрезе. В сценарии в явном виде фиксируются  причинно-следственные зависимости, определяющие возможную в будущем динамику изменения состояния системы, и условия, в которых эти изменения будут происходить.

Сценарий является некоторой  относительной, условной оценкой возможного развития системы, так как всегда строится в рамках предположений  о будущих условиях развития, которые  чаще всего принципиально непредсказуемы. Другими словами, сценарий отвечает на вопрос: «Что может быть, если условия  развития системы сложатся так… ?». Как известно, ничего другого о  будущем любой системы узнать нельзя, и в этом смысле сценарий отражает прогностические возможности науки.

1.3 Методика составления  сценариев

Процесс построения сценариев  развития событий происходит в два  этапа:

1. I этап — подготовительный (предсценарный);
2. II этап — сценарный.

I этап предназначен для  содержательного и формального  исследования и описания прогнозируемых  процессов, построения моделей  системы и подготовки всей  необходимой информации для синтеза  сценариев. Предсценарный этап  должен выполнить описательную  и объяснительную функции прогнозных  исследований.

Прежде всего, требуется  четко определить, для чего делается прогноз, на какую глубину, на какие  вопросы он должен отвечать и с  какой степенью подробности, какими параметрами должно быть описано  будущее состояние исследуемого явления или системы в различных  точках прогнозируемого периода. В  качестве основы для определения  требований к прогнозу выступает  перечень управленческих решений, для  обеспечения которых предназначен прогноз. Эти решения могут иметь форму плана, носить оперативный характер или предполагают выбор стратегии развития системы.

В результате выполнения системных  действий коллектив исследователей должен:

1. выработать единый взгляд на цели, задачи, объект и предмет прогнозирования и управления;
2. сформулировать особую точку зрения на структуру объекта и сущность протекающих в нем процессов;
3. структурировать представления о рассматриваемом явлении в виде декомпозиции системы и ее матрицы «состояния-факторы» и выбрать параметры, то есть синтезировать язык высшего уровня в иерархии языков описания объекта;
4. отработать и сформулировать единый взгляд на механизм функционирования и развития объекта и описать его в терминах выбранного языка;
5. составить систему предположений, то есть выбрать соответствующие целям прогнозирования и целям развития объекта значения сценарных (в том числе управляющих) параметров;
6. определить наиболее вероятные направления эволюции объекта на высшем уровне представления и построить базовый сценарий как основу дальнейших исследований;
7. отработать методику системного анализа для последующего исследования элементов прогнозируемой системы;
8. проверить и отладить организацию междисциплинарного системного исследования и сформулировать принципы этой организации для последующих этапов работы.

Все перечисленные результаты работы должны быть зафиксированы в  виде рабочих документов, положения  которых будут служить основанием для дальнейших исследований.

Предсценарный этап завершается  построением системы моделей  прогнозируемой системы. Структура  системы математических моделей  системы отражает формализуемые  элементы ее матричной формальной схемы. Если бы механизм действия и взаимодействия элементов на всех выбранных уровнях  представления системы был известен и формализуем, то можно было бы построить  математические модели элементов и  из них синтезировать модель системы  в целом. Итак, на предсценарном этапе  прогнозирования развития системы  должна быть проведена вся подготовительная работа и получены следующие результаты:

1. сформулированы цели, задачи, требования и условия прогноза;
2. собрана информация и составлено структурированное содержательное описание объекта прогнозирования, сформулирована рабочая гипотеза о механизме его функционирования и развития;
3. произведена декомпозиция системы, которая представляется одним или несколькими структурными срезами в графическом виде;
4. разработана матричная формальная схема функционирования и развития прогнозируемой системы и построена иерархия языков ее описания;
5. сформулированы основные ограничения процессов функционирования и развития системы и определены индикаторы состояния системы;
6. выбраны некоторые средние значения фоновых переменных, сценарных параметров и альтернатив управления и построены базовые сценарии для системы в целом и ее элементов на всех принятых уровнях описания системы;
7. сформулированы требования и построена система математических моделей исследуемой системы:
8. все результаты исследований зафиксированы в рабочих документах.

Перечисленные результаты должны выражать общие взгляды коллектива исследователей на сущность рассматриваемых  процессов, методологические принципы и организационные формы сценарных  исследований. Построенный инструментарий позволяет перейти к заключительному  этапу процесса прогнозирования.

Сценарный этап. II этап обычно начинается с проведения расчетов по всем базовым сценариям на системе  математических моделей. Целью расчетов является проверка содержательности базовых  сценариев на допустимость и реализуемость, уточнение исходных значений фоновых  переменных и сценарных параметров, количественно-качественный анализ сценариев  и выбор модельных базовых  сценариев. На этом же этапе отлаживаются все элементы информационной технологии и конкретные приемы и правила  человеко-машинной процедуры построения и анализа сценариев на основе базового сценария.

Процесс прогнозирования  обычно заканчивается итоговым документом, в котором содержатся:

1. цели и задачи прогноза;
2. краткое структурированное описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;
3. подробное описание и интерпретация разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием и обсуждением возможных в будущем проблемных ситуаций;
4. рекомендации для принятия решений по результатам прогнозирования с подробным описанием возможных последствий реализации каждой из предложенных альтернатив решения.

Более наглядно алгоритм разработки сценариев можно проследить в таблице 1.

Таблица 2 Алгоритм разработки сценариев

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Метод Дельфи имеет несомненные  преимущества по сравнению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить  колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, наличие малоквалифицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет получения новой информации от своей группы.

Профессионально разработанный  и периодически актуализируемый  прогноз (сценарий) — неотъемлемая составляющая процесса выработки и  принятия важных управленческих решений.

Применение метода сценариев  очень эффективно при выработке  управленческого решения для:

1. большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний);
2. людей, имеющих разные интеллект, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценариев в значительной мере объединяет оценки людей);
3. пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;
4. гуманитариев, для которых представление важнее расчетов.

Основным недостатком  сценарного анализа является рассмотрение только нескольких возможных исходов  по проекту, хотя в действительности число возможных исходов не ограничено. Кроме того, при невозможности использования объективного метода определения вероятности того или иного сценария приходится делать предположения, основываясь на личном опыте или суждении, при этом возникает проблема достоверности вероятностных оценок.

Поскольку сценарий, по которому должен составляться прогноз развития проекта или процессов, должен содержать  в себе вопросы развития не только науки и техники, но и экономики, внешней и внутренней политики, сценарии должны разрабатываться высококвалифицированными специалистами соответствующего профиля  прогнозируемого объекта. Сценарий по своей описательности является аккумулятором  исходной информации, на основе которой  должна строиться вся работа по развитию прогнозируемого объекта. Поэтому  сценарий в готовом виде должен быть подвергнут тщательному анализу.

Подводя итог, можно сделать  вывод, что методы Дельфи и сценариев являются эффективными средствами прогнозирования, и служат важными элементами для процветания и успешной деятельности организации. 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агафонов, В. А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. [Текст] М.: Наука, 2007 г. – 250 с.
2. Абчук, В. Борисов, А. Воронцов, А. Методы исследований в менеджменте. Издательство « Росток», 2012. – 480 с.
3. Владимирова, Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка.[Текст]/ М.: 2008 г. – 267 с.
4. Катарнюк, А. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование: Издательство «Феникс», 2009.– 320 с.