Метод управления KanBan

Содержание

Введение

Kanban, как методология организации  разработки программного обеспечения приобретает все большую известность. Методология основана на оптимизации потока работ от идеи до поставки, и акценте на принципе «Точно-В-Срок» (Just-In-Time).

Появление термина Kanban связано с перечислением стандартных операций: мастера участков перечисляли выполняемые работы на бумаге и вывешивали их на видном месте рядом с такими же списками мастеров других участков.

Система Kanban была разработана и впервые в мире реализована фирмой «Toyota»[3]. В 1959 году эта фирма начала эксперименты с системой канбан и в 1962 году запустила процесс перевода всего производства на этот принцип.

В основе организации производства фирмы «Toyota» лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения — 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объёмы производства).

Постоянное использование философии «точно в срок» позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты. Так как запасы продукции и деталей могут скрывать проблемы на производстве, то при их уменьшении ежедневный контроль выявит, к примеру, неисправности или простои.

Понятие методологии Kanban

Kanban — это метод управления бережливыми производственными линиями (японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка»), использующий информационные карточки для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий.

Инструмент вытягивающей системы, который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой. Применяется в Производственной Системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу. Система Kanban позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных мощностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки, распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки.

Kanban является составной частью этой системы производства «точно-во-время» (Just-in-Time-Production, JIT), которая предполагает синхронную поставку необходимого в производстве материала: поступление непосредственно в производство на рабочее место к необходимому времени, в необходимом количестве, с предписанным качеством и в соответствующей потреблению упаковке. В качестве средства передачи информации используются бирки, карточки, тара, электронное сообщение карточки (по-японски «канбан»), которые перемещаются между потребителями и производителями по принципу супермаркета (см.схему 1).

Схема 1. Управление производством с помощью канбан по принципу супермаркета

Цель метода - это реализация производства «точно-во-время» (JIT) на всех производственных линиях, чтобы обеспечивать снижение размеров материальных запасов на складах и несмотря на это гарантировать  высокую степень выполнения заказов в установленные сроки.

Предпосылкой упрощения коммуникации является однозначное обозначение информации на определенном носителе, в чем нуждаются и в каком количестве потребители. Если материал израсходован (или, например, запас достиг минимального уровня), только тогда, поставщик просит доставить новый материал. Этот запрос выдается через карточку Kanban, которая обязательно транспортируется с каждой поставкой материала и возвращается в начало для новой поставки. Если карточку получает производитель, он начинает изготавливать  необходимые детали. Когда запрошенное количество деталей произведено, Kanban-карточка прикрепляется к держателю транспортирующего оборудования и отправляется по определенным правилам на исходное место (см.схему 2).

Схема 2. Транспортировка карточки Kanban вместе с выполненным заказом.

Пример карточки представлен на схеме 3. 

Схема 3. Пример карточки с применяемыми обозначениями.

При применении карточек канбан должна быть гарантирована обзорность и безопасность системы. Карточки не должны теряться, и не должны смешиваться. Так как часто на рабочем месте применяются несколько различных карточек, имеет смысл внедрения доски канбан, на которой собираются карточки. Карточки, прибывающие к производителю, вставляются в управляющую доску. Когда вновь прибывшие карточки канбан дошли до поля «запуск», все собранные карточки соответствующего номера детали принимаются совместно используются для производства (см.схему 4).

Схема 4. Пример карточки с применяемыми обозначениями.

Ключевые компоненты методологии Kanban

Kanban включает в себя  три ключевых компонента, которые  его и определяют:

1. Ценности Kanban

Практические навыки Kanban берут свое начало в ценностях, являющихся Lean и Agile. Они таковы:

1. Уважение к людям:

• В центре методов Lean и TPS (Toyota Production System) лежит уважение к людям. Уважение к людям также подразумевает ответственность за свои действия, в то же время наделяет других компетентностью и возможностью выполнять те или иные действия и процессы.

• Уважение к людям позволяет делегировать задания, и управлять спросом, что очень важно для метода Kanban. Когда любой разработчик имеет возможность взять историю из накопившейся невыполненной работы и передвинуть ее в стадию разработки или проверки, это значит, что мы его уважаем, уважаем его умения, и именно мы даем ему это право и компетенцию выполнять подобного рода действия, выказываем таким образом наше уважение к этому человеку.
• Уважение к людям сближает эту ценность с «устойчивым ритмом» из Agile, также как и «Muri» из Lean. Если Вы уважаете свою команду, Вы не будете заставлять своих людей работать до смерти или подвергать любого работника на физически или морально невыполнимые задачи. Любой разработчик, менеджер или вся команда, выжатые как лимон, являются идеальным условием для краха любого рода. Kanban не использует подобные методы.

2. Смелость (мужество, храбрость):

• Одного уважения к людям недостаточно; как довольно точно подметил Kent Beck, для совершенствования или даже просто для исправления ошибок, нам необходима смелость. Когда менеджер, вице-президент или управляющее лицо совершает какую-либо ошибку, и некто ниже рангом замечает ее, необходимо иметь много смелости, чтобы указать на эту ошибку вышестоящему лицу.
• Союз смелости и уважения к людям располагают к эффективному делегированию полномочий и заданий, уместному управлению спроса и беспрерывному совершенствованию.

3. Умение сосредоточиться на ценности:

• Одной из ключевых целей Kanban является создание ценности. В сфере разработки ПО ценностью является создание работающего, высококачественного кода, что в свою очередь является частью Agile. Эта ценность предполагает собой исполнение обязательств перед клиентом, и это является целью наших усилий.
• Ценность находится в центре методов Lean и TPS (Toyota Production System), но часто эта ценность располагается на другой стороне медали и состоит в ликвидации лишних затрат (отходов) или "Muda". В японском языке «Muda» олицетворяет собой все, что не представляет собой ценности для процесса или потока. Ликвидируя лишние затраты, мы оптимизируем создание ценности.

4. Общение и совместная работа:

• Общение и совместная работа являются ключевым звеном в командной работе. Одна ценность не может полноценно функционировать без другой, поэтому мы их и объединили. Для того чтобы добиться успеха, нам не только нужно быть услышанными и понятыми (что достигается путем правильного общения), но и уметь работать с другими в команде для создания ценности.
• Без совместных усилий Kanban потерпит крах. Честно говоря, почти каждый бизнес, где работа сообща и совместно не является одним из главных приоритетов, рано или поздно терпит крах.

5. Целостный или системный подход к изменениям:

• Теория глубинных знаний Доктора Деминга и  Теория Ограничений Э. Голдратта напоминает нам, что ни одна часть системы не может сама по себе принести тотального улучшения. Нам необходимо понять идею о целостном взгляде на систему и использовать его. Ключевой частью системы являются люди, не только как трудовые ресурсы, но и как полноценные личности, заставляющие всю систему работать.

2. Kanban согласен с этой точкой зрения и направляет свои усилия туда, где это требуется. Понимание целостности системы является фундаментальным в процессе постоянных и успешных изменений.,

2. Практические навыки Kanban

Ценности  Kanban приводятся в действие с помощью следующих 4-х ключевых практических навыков:

1. Визуализация рабочего потока:

• Выполняя мыслительную работу, к примеру, разработку нового метода, дизайн пользовательского интерфейса, создание бизнес-репорта, большую её часть видеть невозможно. Это значит, что результат наших усилий намного меньше, чем сами потраченные усилия, т.к. мы не видим самого объёма проделанной работы.

• Kanban имеет решение для данной проблемы: Kanban boards - визуальное представление потока работы, показывающее количество рабочих процессов, перемещающихся от стадии разработки до стадии готовности.

• Такая практика Kanban облегчает совместные командные усилия, а также обеспечивает прозрачность процесса и работы, осуществляемой командой разработчиков. Управляющий проекта легко видит статус того или иного задания, стоящего перед командой, член команды - свое влияние на проект.

• Визуализация рабочего процесса не ограничивается лишь досками Kanban: Вы также можете использовать вывески, диаграммы, которыми команда разработчиков сможет воспользоваться в своей собственной рабочей среде, к примеру, дэшборд, графиками производительности или другими показателями информации.

1. Использование в руководстве командного подхода:

• Без лидера в команде невозможно достичь чего-то стоящего, за исключением того случая, когда компания представлена лишь одним человеком.

• Несмотря на то, что Kanban начинает работать с того места, где Вы находитесь сейчас, без изменения названия должностей и ролей в организации, Kanban не может полноценно работать и приносить пользу, если у Вас нет команды разработчиков.

• Команды и руководство команды являются ключевым моментом для получения результата в каком-то одиночном проекте или во всей работе. Хорошие команды и хорошие руководители команд одинаково важны в Kanban. Нет никакой необходимости менять название должностей или ролей в команде, но нам нужны слаженные команды во главе с достойными лидерами.

2. Снижение объема затрачиваемых усилий:

• Исследования в области работы мозга, и многочисленный опыт методов Lean, Теории Ограничений и Kanban подтверждают тот факт, что при желании завершить нужный этап работы быстрее, чем запланировано, при условии наличия совершенного рабочего процесса и хорошего боевого духа команды, необходимо сосредоточить свои усилия на главном, чтобы сократить общий объем работы. Многозадачность не принесет желаемых плодов.

• Ограничение количества заданий, выполняемых в какой-либо промежуток времени, означает уменьшение общего объема работы на определенной стадии рабочей цепочки. Делая это, Вы получите плоды своей деятельности гораздо быстрее, так как Вы способны сосредоточить все свои усилия в одном направлении. Наилучшее объяснение этого факта было приведено в книге Дональда Рейнерцена. Позволяя команде сосредоточиться на чем-то одном, Вы помогаете ей завершить начатое гораздо быстрее.

• Ограничение работы в прогрессе (WIP) является последствием снижения объема затрачиваемых усилий, и никак не наоборот. Впрочем, выполнение любой из приведенных выше рекомендаций приведет к улучшению показателей эффективности и производительности. Kanban не предлагает ограничивать WIP, но требует «Снизить объем затрачиваемых усилий».

3. Приобретение новых знаний и непрерывное совершенствование:

• Используя четыре предыдущих практики, Вы гарантированно улучшите производительность своей работы. Однако для того, чтобы совершить существенный прыжок в новаторстве, боевом духе и постижении ценностей, Вам необходимо остановиться, проанализировать проведенную работу и наметить пути совершенствования.

• Стоить заметить, что эта практика соответствует ценности Agile – принятию изменений. Существует много способов применения этой практики командой Kanban: например, совершая Ретроспективы, проводя Стратегические совещания или даже используя практику Kaizen.

• Обучение и анализ проделанной работы является ключевой концепцией для непрерывного совершенствования. И так, шаг за шагом, процесс совершенствования станет частью культуры всей командной работы.

• В дальнейшем Kanban будет впитывать в себя все лучшее, прислушиваясь к сообществу и обновляясь, чтобы стать самым совершенным методом Agile и Lean.

3. Лицензия Kanban.

Виды методологии Kanban

1. Тарный Kanban

Представляет собой единицу тары, на которой находится бирка «Kanban». Бирка «Kanban» на контейнере закреплена жёстко и содержит следующую информацию:

• наименование детали;
• номер детали;
• количество деталей;
• адрес получателя детали;
• адрес отправителя детали.

Система заказа деталей и узлов по тарному Kanban осуществляется следующим образом: по мере окончания деталей в первом тарном Kanban оператор убирает его с рабочего места на нижний ярус стеллажа (нижний ярус стеллажа является местом для складирования заказов оператора и получением заказов транспортировщиком) и работает из второго. Транспортировщик забирает порожнюю тару и, поскольку к таре прикреплён Kanban, осуществляется обратная связь между оператором и кладовщиком через транспортировщика для заказа материалов.

Тарный Kanban имеет недостаток — требуется дополнительное количество тары на каждую единицу детали или комплектующие при создании склада.

2. Карточный Kanban

Представляет собой карточку, имеющую:

• цвет карточки;
• адрес отправителя детали;
• наименование детали, номер детали, количество деталей или узлов, необходимое для поставки по адресу получателя;
• адрес получателя детали.

Один из вариантов цветовой гаммы:

• Синий — производственный Kanban (между производственной линией и зоной выдачи);
• Красный — складской Kanban (между складом и зоной выдачи);
• Зелёный — межцеховой Kanban (между цехами, производствами заводами и так далее).

3. Программный канбан

Одна из новых разновидностей управления веб-разработкой. Перспективный вариант для веб-студий и фрилансеров, работающих с большим количеством заказов. Технология работает по тому же принципу, что и карточный Kanban, но при помощи специального программного обеспечения. В случае массового распространения данного средства управления можно будет более точно планировать сроки на выполнение каких-либо работ, а также лучше управлять проектами и потоком финансов.

Правила эффективного применения методологии Kanban

Президентом корпорацию Toyota Motor Corporation Тайити Oно предложены следующие правила эффективного применения карточек Kanban:

• Каждый последующий рабочий процесс изымает указанное карточкой Kanban количество деталей от предшествующего рабочего процесса
• Расположенный впереди рабочий процесс производит детали в количестве и последовательности в соответствии с указанной карточкой.
• Ни одна деталь не должна быть произведена без карточки. Этим самым обеспечивается сокращение перепроизводства и избыточные перемещения товаров. Находящееся в обороте количество карточек Kanban представляет собой объем максимальных запасов.
• Товар всегда пристраивается к карточке. Карточка является своеобразным заказом на изготовление товара.
• Дефектные детали не передаются дальше в последующий рабочий процесс. Результатом является изготовление полностью бездефектных изделий.
• Уменьшение количества карточек повышает их чувствительность. Они вскрывают существующие проблемы и делают возможным контроль запасов.

Заключение

Kanban является эффективной системой, при правильном ее понимании и использовании. Постоянное использование философии «KanBan» позволяет раскрыть не обнаруженные до сих пор дефекты. Так как запасы продукции и деталей могут скрывать проблемы на производстве, то при их уменьшении ежедневный контроль выявит, к примеру, неисправности или простои.

Список использованной литературы

1. «Kanban and Scrum — making the most of both», Хенрик Книберг.
2. «Kanban for Skeptics», Ник Ооствогельс.
3. «Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business», Дэвид Андерсон.
4. Статью «Kanban for Skeptics».
5. http://ru.wikipedia.org/wiki/%CA%E0%ED%E1%E0%ED.