Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Уральский государственный университет путей сообщения»

«УрГУПС» 
 

Кафедра «Управление персоналом и социология» 
 
 
 

МЕТОДИКА  АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА 

В ОРГАНИЗАЦИИ

Реферат по дисциплине «Управление персоналом» 
 
 

Екатеринбург

2011 

Содержание 
 

Введение

     Аттестация  кадров – важная составная часть  управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

       Обязательной аттестации подлежат  работники в предусмотренных  отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.  
Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.

     Регулярная  процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Аттестация  персонала

     При проведении аттестации персонала происходит сопоставление “сотрудник – стандарт работы”. Критерии и стандарты работы должны быть установлены в результате анализа работ и отражены в описании должности или должностной инструкции. Процедура аттестации должна быть оформлена в соответствии с законодательными требованиями и локальными нормативными документами компании (как правило, внутренним Положением об аттестации персонала).

Ключевые  характеристики аттестации персонала:

• систематичность – аттестация должна проводиться регулярно через определенный промежуток времени (раз в квартал, полугодие, год), но не реже одного раза в год;
• формализованность – должны быть разработаны и доведены до сведений оцениваемых работников: стандарты работы, критерии оценки и механизм формирования итогового оценочного показателя; формы, в которых будут фиксироваться результаты аттестации; также следует оговорить период времени, работа в течение которого будет оцениваться при проведении аттестации;

Каждая  должность предъявляет к работнику  определенные требования. Соответственно, оценка сотрудников, занимающих разные должности, должна базироваться на разных критериях и стандартах.

     Алгоритм  действий при проведении аттестации следующий:

• определение цели аттестации. Выделяют три основных типа целей аттестации: административные (изменение заработной платы, изменение системы мотивации и дисциплинарных взысканий, определение степени соответствия занимаемой должности); цели развития (установление обратной связи с сотрудниками, выявление их потенциала, развитие карьеры и личное развитие сотрудников, получение информации для планирования человеческих ресурсов); цели, касающиеся текущей деятельности организации (выявление текущих проблем в управлении персоналом, улучшение текущей деятельности);
• анализ ситуации (прошлый опыт проведения аттестации, опыт руководителей в проведении аттестации, прогнозирование реакции персонала на проведение аттестации, анализ наличия временных, финансовых и человеческих ресурсов для проведения аттестации);
• определение круга оцениваемых работников и лиц, проводящих аттестацию;
• установление критериев оценки по каждой должностной позиции;
• выбор метода аттестации;
• проведение подготовительных мероприятий и подготовка плана аттестации (описание того, кто и в какой роли участвует в процессе аттестации, какие ресурсы необходимы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом; план аттестации может быть закреплен в приказе по организации);
• оценка затрат на проведение аттестации, к которым относятся: печать аттестационных форм, расходы на привлечение консультантов (если это происходит), оплату труда оцениваемых сотрудников (поскольку аттестация проходит в рабочее время) и лиц, проводящих аттестацию, недополученная прибыль (поскольку во время аттестации оцениваемые сотрудники и работники организации, занятые в проведении аттестации, не занимались своей основной деятельностью).
• проведение аттестации;
• анализ результатов аттестации и выработка последующих действий. Для конкретного работника можно сделать обоснованные выводы о соответствии занимаемому в организации месте, о потребности в обучении и развитии, планировании карьеры, об изменении величины и способа установления заработной платы, о дисциплинарных воздействиях. Согласно статье 81 Трудового кодекса РФ, одним из оснований расторжения трудового договора с работником по инициативе работодателя является недостаточная квалификация сотрудника, подтвержденная результатами аттестации. Для структурных подразделений организации можно сделать выводы о степени обоснованности разделения труда между ними, об эффективности распределения и использования человеческих ресурсов.

     Основные  методы проведения аттестации персонала  и лица, проводящие оценку сотрудников, представлены в таблице (источник: [1]).  

Таблица 1 – Основные методы проведения аттестации

2. Основные  виды методик аттестации персонала

1. Рейтинговая аттестация персонала

     Рейтинговая аттестация персонала  – работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой, после чего составляется рейтинг сотрудников с точки зрения соответствия стандартом работы и критериям оценки. Рейтинговый метод аттестации персонала – наиболее распространенный и простой. При проведении рейтинговой аттестации персонала могут быть использованы несколько типов шкалирования ответов на вопросы:

• шкалы Лайкерта: от трех- до десятибалльных;
• семантический дифференциал: от простейшего “да – нет”, до более сложных, трех- и более разрядных; в этом случае после оценки каждому разряду дифференциала присваивается определенное количество баллов (например, “да” – 1 балл, “нет” – 0 баллов).

     Однозначно  порекомендовать оптимальное количество разрядов оценочной шкалы нельзя, но на практике чаще всего используется пятибалльная шкала оценки.

Пример: предмет оценки – трудовая деятельность продавца бытовой техники  

Таблица 2 – Пример рейтинговой аттестации

     По  итогам рейтинговой аттестации персонала, как следует из самого названия этого метода, должен быть составлен рейтинг сотрудников предприятия: от наиболее соответствующих занимаемой должности до наименее соответствующих ей. Очевидно, что для этого необходим некоторый обобщающий показатель. Здесь возможны два варианта: или все критерии оценки имеют равную важность для руководства, или же критерии оценки имеют для руководства различную значимость.

     Если  критерии оценки равнозначимы, то итоговый показатель может быть получен очень просто: суммированием присвоенных баллов или выведением средней арифметической величины. В приведенном примере итоговая оценка работника (выведенная из результатов оценки по шкале Лайкерта) будет равна 13 (сумма) или 4,3 (средняя арифметическая величина).

     Если  критерии оценки имеют разную значимость для руководства предприятия, то возможны два варианта выведения итоговой оценки:

• “взвешивание”, то есть присвоение каждому критерию оценки коэффициентов, определяющих их важность (удельный вес), таким образом, чтобы сумма присвоенных удельных весов равнялась единице. Тогда итоговая оценка будет выводиться по формуле:

где Уд.вес_i  – удельный вес, важность, значимость i-того критерия оценки для руководства (присваивается, как правило, методом экспертных оценок);

        Балл_i – оценка соответствия сотрудника заданному i-тому критерию оценки.

     Например, для руководства наиболее важной представляется техническая грамотность продавца, его знакомство с принципами работы бытовой техники (удельный вес – 0,5), а наименее важной – коммуникабельность (удельный вес – 0,2), тогда грамотность в оформлении документов получит удельный вес 0,3, а итоговая оценка продавца будет равна 0,2*3+0,3*5+0,5*5=4,6.

     “Взвешивание” критериев оценки при выведении  итоговой аттестационной оценки проводится в тех случаях, когда критериев оценки немного и присвоить им удельные веса не трудно;

• в том случае, если критериев оценки много (более 8–10) и присвоить им удельные веса трудно, рекомендуется провести ранжирование критериев оценки по степени их важности и подразделить их на три группы: высокозначимые, имеющие среднюю значимость, малозначимые. Внутри каждой из этих групп определяется среднее значение высоко-, средне- и малозначимых критериев, далее производится “взвешивание” этих групп (например, высокозначимым критериям можно присвоить все 0,6; группе критериев, имеющих среднюю значимость – 0,4; малозначимым критерия – 0,1). Итоговая оценка аттестации выводится аналогично предыдущему методу по формуле (1), но вместо баллов за критерии и их удельных весов подставляются средние по группам критериев баллы и удельные веса этих групп.

     Возможны  и более сложные научно обоснованные варианты выведения итоговой аттестационной оценки.

2. Сравнительная аттестация персонала

     Сравнительная аттестация персонала – сотрудники организации сравниваются между собой на предмет большего / меньшего соответствия стандартам работы и установленным критериям оценки.

      При проведении аттестации сотрудников  организации сравнительными методами их ранжирование производится без балльной оценки деятельности. Рейтинг сотрудников составляется следующим образом. Сначала из n сравниваемых работников выбираются два человека, деятельность которых в наибольшей и наименьшей степени соответствует заданному критерию оценки. Затем из оставшихся (n – 2) работников аналогично выбираются наилучший и наихудший с точки зрения соответствия критерию оценки и так далее.

Пример: ранжирование n сотрудников по степени их коммуникабельности

1) Иванов (наиболее коммуникабельный из n сравниваемых сотрудников)

2) Сидоров (наиболее коммуникабельный из (n – 2) сравниваемых сотрудников – без Иванова и Петрова)

3) Борисов (наиболее коммуникабельный из (n – 4) сравниваемых сотрудников – без Иванова, Петрова, Сидорова, Антонова)

4) Григорьев (наиболее коммуникабельный из (n – 6) сравниваемых сотрудников – без Иванова, Петрова, Сидорова, Антонова, Борисова, Воробьева)

… и  так далее 

n – 3) Соловьев (наиболее коммуникабельный из (n – 6) сравниваемых сотрудников – без Иванова, Петрова, Сидорова, Антонова, Борисова, Воробьева)

n – 2) Воробьев (наименее коммуникабельный из (n – 4) сравниваемых сотрудников – без Иванова, Петрова, Сидорова, Антонова)

n – 1) Антонов (наименее коммуникабельный из (n – 2) сравниваемых сотрудников – без Иванова и Петрова)

n) Петров (наименее коммуникабельный из n сравниваемых сотрудников)

Таким образом, в верхней части списка оказываются сотрудники, в достаточной степени отвечающие заданному критерию, а в нижней половине списка – те, чье соответствие заданному критерию оценки ниже среднего.

Как правило, сравнительными методами оценки пользуются при определении лучших сотрудников  для их поощрения.

3. Методика  попарного сравнения  работников

     Методика  попарного сравнения работников – методика, основанная на попарном сравнении работников организации, занимающих сходные должностные позиции, по одной или нескольким ключевым профессиональ-ным характеристикам.

      Методика  попарного сравнения работников – одна из методик сравнительной аттестации персонала. Специфика данной методики предполагает сравнение работников одной или сходных по содержанию профессий между собой. Сравнение проводится по одному или нескольким параметрам оценки компетенции работников. Эти параметры выбираются в зависимости от конкретного содержания выполняемой оцениваемыми сотрудниками работы, поскольку различные виды работ предъявляют различные, а иногда – диаметрально противоположные требования к работникам (например, коммуникабельность – идеальное качество для продавца-консультанта, но явная помеха в работе для рабочего, работающего на конвейере).

     Так, например, для оценки продавцов-консультантов параметрами оценки могут быть коммуникабельность, вежливость, умение убеждать и другие качества, помогающие эффективно взаимодействовать с людьми. А для бухгалтера предприятия эти качества уже не так важны, здесь на первый план выходят точность, пунктуальность, математические способности.

      Для проведения сравнительной оценки сотрудников  для каждого параметра оценки составляется отдельная оценочная  таблица, число строк и столбцов которой соответствует численности сравниваемых работников. Технология заполнения таблицы заключается в следующем: при сравнении двух сотрудников необходимо распределить между ними 2 балла одним из следующих путей:

• если один из работников лучше владеет оцениваемым навыком, чем другой, то ему присваиваются 2 балла, а «проигравшему» сотруднику – 0 баллов (в таблице: работник «А» более коммуникабелен, чем работник «Б»);
• при равенстве владения работниками оцениваемым навыком, каждому из них присуждается по 1 баллу (в таблице: работник «А» также коммуникабелен, как работник «Г»).

      По  диагонали таблицы проставляется  по 1 баллу.

      Пример  – оценка коммуникабельности пяти продавцов-консультантов  

Таблица 3 – Методика попарного сравнения

     Далее по строкам суммируются присвоенные каждому работнику баллы и составляется рейтинг сотрудников (в данном случае наиболее коммуникабельным может быть признан работник «Г»).

     Для самопроверки следует помнить, что баллы в таблице распределены правильно, если выполняется равенство:

где Балл_i – суммарное количество баллов, присвоенных i-тому работнику (сумма в соответствующей строке);

     N – количество оцениваемых работников.

4. Письменная  аттестация персонала

     Письменная  аттестация персонала – метод проведения аттестации, в рамках которого деятельность сотрудника подробно описывается лицом, проводящим аттестацию, в структурированной форме.

К письменным методам проведения аттестации персонала  относятся:

• характеристика сотрудника (эссе) – в специальной аттестационной форме предлагается описать деятельность оцениваемого сотрудника с точки зрения соответствия стандартам работы и заданным критериям оценки, а также дать оценку об обоснованности использования сотрудника на данном рабочем месте. Основным недостатком аттестации работника на основе его характеристики является высокий степень субъективизма и сложность обработки полученной информации, поэтому, как правило, характеристика сотрудника включается в аттестационную форму как дополнение к рейтинговым или сравнительным методам оценки. Тогда проявляется ее основное преимущество – возможность оценить сотрудника по критериям, неучтенным другими методами оценки;
• метод критических ситуаций – предлагается заносить в специальную аттестационную форму записи о позитивном и/или недопустимом поведении сотрудника в сложных, критических ситуациях. В записях должны учитываться описание и дата критического события, идеальное и фактическое поведение сотрудника, а также результат такого поведения. Преимуществом метода критических ситуаций является оценка сотрудника на протяжении некоторого периода времени, за который проводится аттестация, в отличие от одномоментной оценки на дату ее проведения. Однако применение этого метода предполагает дополнительную нагрузку работникам, занятым на проведение аттестации, поэтому его рекомендуется применять для оценки новых или “провинившихся” сотрудников в период испытательного срока.

5. Управление  по целям при аттестации персонала

     Управление  по целям при аттестации персонала  – проводится оценка степени достижения сотрудниками поставленных перед ними целей; аттестация в данном случае является составной частью процесса управления организацией по целям (Management by objectives – MBO).

     В общем случае управление по целям  обозначает достижение целей организации через постановку и разъяснение целей каждому работнику и их согласование. Считается, что это позволит перейти от простого ежедневного выполнения им должностных обязанностей к осознанной работе, нацеленной на достижение важного для организации результата.

      Процессу  проведения аттестации сотрудников  при помощи метода управления по целям предшествуют следующие этапы:

• обзор работ и ожидаемых после их выполнения результатов и согласование должностных обязанностей;
• развитие стандартов деятельности;
• построение “дерева целей” и установление целей каждому сотруднику.

     Очевидно, что любые цели достигаются с использованием определенных ресурсов. Ресурсом, в том числе, является и деятельность сотрудников предприятия. Соответственно, прежде чем приступить к оценке и аттестации сотрудника, необходимо определить, что конкретно делает этот работник, и какие требования к его работе предъявляются, и насколько выполненная работа им соответствует. Далее нужно попытаться “поднять планку”, то есть найти возможность улучшения работы, развития стандартов деятельности. После этого можно устанавливать цели деятельности на определенный период – конкретные, измеримые, понятные, доведенные до сотрудника и согласованные с ним.

     Соответственно, сама аттестация заключается в регулярном контроле над достижением поставленных целей. При этом аттестацию рекомендуется проводить “сверху вниз”: от высшего уровня управления к низшему, для выявления “слабых мест” и “болевых точек” в структуре организации. Форма проведения аттестации в соответствии с методом управления по целям – аттестационное интервью непосредственного начальника с аттестуемым подчиненным; в ходе интервью заполняется аттестационный бланк. При этом в интервью необходимо не только оценить деятельность сотрудника, но и согласовать цели на следующий период, а также, если это необходимо, определить потребность сотрудника в обучении и развитии для повышения эффективности реализации поставленных задач.

Заключение

     Выбор методов аттестации - это один из наиболее ответственных этапов в процессе оценки персонала, так как от степени соответствия выбранных методов целям оценки зависят достоверность и точность получаемой информации.

     Выбор методов оценки персонала для  каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. 
 

Список  использованных источников

1.  Анцупов  А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая  оценка персонала: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2003.
3. Вязигин А.В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. М.: Вершина, 2005.
4. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. М.: Юриспруденция, 2004.