Методологические аспекты оперативного контроллинга

Содержание 

Введение

1. Понятие и сущность оперативного контроллинга
2. Цели и факторы оперативного контроллинга
3. Методы оперативного контроллинга

Заключение

Список  использованной литературы

Введение 

     Контроллинг занимает особое место в рамках теории экономики предприятия, объединяя  в единое целое исследования в  таких областях как управление, организация, планово-учетная и контрольная  деятельность, а также информационное обеспечения. При этом контроллинг  позволяет наилучшим образом  интегрировать эти, взаимодействующие  между собой, виды исследований и  способствует, тем самым, выработке  и осуществлению целостной политики предприятия и концепции управления. Существенную помощь в описании такого сложного явления как контроллинг  могут оказать кибернетика и  теория систем, а также психология и социология, которые позволяют  на новом качественном уровне объяснить  возникающие при реализации контроллинга проблемы.

     Основной  задачей контроллинга является централизация  и переориентация в будущее всей системы учета, концентрирующейся  на регистрации фактической информации прошлых периодов. Таким образом, контроллинг играет основную роль в  процессе разработки системы учета, базирующейся на плановых показателях, и, позволяющей реализовывать основные цели предприятия (по ликвидности и  рентабельности) при любых решениях и действиях органов управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.Понятие  и сущность оперативного контроллинга

     Длительность  успешной работы любой организации  всегда зависела от эффективности принимаемых  их руководством решений. Эта важнейшая  цель ставила организационную структуру  в положение контролируемого  процесса. Менеджер рассматривался как  человек, решающий проблемы, или как  системный контроллер, который задействован в процессе планирования, исполнения, мотивации, корректировки и принятии решений. Именно поэтому широкое  распространение получил контроллинг как целостная концепция экономического управления предприятием, направленного на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в рыночных условиях. Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и планирования, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все функции управления, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень.

     Контроллинг - интегрированная управленческая функция, объединяющая учет, контроль и анализ, связанная с РЕАЛИЗАЦИЕЙ информационного, комментирующего ОБЕСПЕЧЕНИЯ, ориентированного на результат управления предприятием

     Выделяют  стратегический и оперативный контроллинг.

     Цель  стратегического контроллинга — обеспечение выживаемости предприятия и «отслеживание» его движения к намеченной стратегической цели своего развития. Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов.

     Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

     Основной  задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

     Цель  оперативного контроллинга - создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения "затраты - прибыль". Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений. 
Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета (СУУ). СУУ - это синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственникам - для контроля бизнеса.

     В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому  инструментарий оперативного контроллера  принципиально отличается от методик  и инструментов стратегического  контроллера

     Всегда  существует тесная связь между оперативныи  и стратегическим контроллингом. Рассмотрим её в таблице 1. 
 
 
 
 
 
 
 

     Основное  различие между стратегическим и  оперативным контроллингом заключается  в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в настоящее.

• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг - на конкретный результат;
• контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга;
• объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
• в оперативной области доминирует контроль со стороны (со стороны отдела контроллинга), а в стратегической – самоконтроль

2. Цели и факторы оперативного контроллинга

Целью оперативного контроллинга на предприятии является:

• Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения “затраты - прибыль” и для поддержки оперативных решений по недопущению кризисного состояния
• Оперативный контроллинг ориентирован на  достижение краткосрочных целей
• Основные подконтрольные показатели:
• Рентабельность капитала; производительность; степень ликвидности
• Оперативный контроллинг в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию
• Глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более тонким управлением в рамках оперативного контроллинга в том смысле, что последний ориентирован на конкретные коммерческие действия и их условия

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

- ухудшение  (или худшие) в сравнении с подобными  предприятиями экономических показателей;

- появление  новых или изменение целей  в сложившихся условиях функционирования;

- отсутствие  согласования целей;

- устаревшие  методы планирования, калькуляции  и анализа, не удовлетворяющие  менеджменту предприятия;

- отсутствие  методик учета и анализа, несоответствие  требованиям как основы для  отслеживания деятельности и  принятия управленческих решений; - дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

     3. Методы оперативного контроллинга

     Методы  оперативного анализа являются важными  компонентами концепции контроллинга. Эти методы подходят для решения  возникающих проблем. Методы оперативного анализа являются основой оперативной  системы контроллинга. Эффективный  контроллинг снимает с руководителей  часть нагрузки и освобождает  время, которое можно использовать для разработки стратегии.

     Рассмотренные далее методы используются на предприятиях с целью решения проблем. Благодаря  разнообразию возможностей применения отдельных методов можно улучшить работу на всех участках предприятия.

1. АВС-анализ. Этот метод позволяет классифицировать  ресурсы фирмы по степени их  важности. В его основе лежит  принцип Парето -- 20 % всех товаров  дают 80 % оборота. По отношению  к ABC анализу правило Парето  может прозвучать так: надёжный  контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь  то запасы сырья и комплектующих,  либо продуктовый ряд предприятия  и т. п.

ABC анализ -- анализ товарных запасов путём  деления на три категории: А  -- наиболее ценные, В -- промежуточные,  С -- наименее ценные. Ранжировать  таким образом можно и поставщиков,  и складские запасы, и покупателей,  и длительные периоды продаж -- всё, что имеет достаточное  количество статистических данных.

Выбор пороговых значений параметра, по которым  производится отнесение объекта  к одной из категорий, как и  в анализе XYZ зависит от конкретных особенностей решаемой задачи. Например, можно предположить, что узкий  ассортимент категории А из 10% товаров дает 70% дохода. Из оставшихся, 20% (товары категории B) дают 20% дохода, а  остальные 70% (категория C)- всего 10%. Из полученных результатов можно сделать  вывод, что наибольшее внимание следует  уделять товарам категории A, несколько  меньшее - категории B, а товары категории C - можно вообще рассматривать как  вспомогательные.

2. Анализ  объёма заказов.

Цель  анализа объема заказов - регулярное отслеживание этого показателя и  улучшение его значений. Поэтому  необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение  доли мелких заказов, поскольку их количество должно систематически снижаться.

При проведении анализа объема заказов их сначала  группируют в соответствии с определенной шкалой. Затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном  выражении для отдельных диапазонов шкалы. Наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Для анализа, как правило, берут  данные за один хозяйственный год. Однако если окажется, что структура объемов  заказов на протяжении всего года остается практически неизменной, анализ можно проводить только по данным одного месяца.

3. Оптимизация  заказов при закупке. Определение  объема и момента осуществления  заказа при закупке зависит  от следующих факторов:

1) потребности  производства в сырье и материалах;

2) требований  к содержанию на складе;

3) ситуации  на рынке закупок.

При определении  объема заказа есть две возможности. Закупка больших количеств через  большие промежутки времени. Закупка  больших количеств имеет свои достоинства не только в связи  с более выгодными ценами и  более низкими затратами на приобретение, но и благодаря обеспечению относительно большей надежности текущего производства. Однако этим достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий  уровень связывания капитала с большими процентами и значительные складские  затраты.

Закупка небольших количеств через небольшие  промежутки времени. В случае более  частых закупок небольших количеств  через небольшие промежутки времени  названные выше достоинства и  недостатки меняются местами. Благодаря  более быстрому складскому обороту  связывается меньше капитала, что приводит к снижению процентов и складских запасов. Кроме того, уменьшаются риск порчи, потери и старение товаров на складе в связи с более короткими сроками хранения. Освобождаются также складские помещения, которые могут быть использованы для других целей.

Недостатком является то, что при небольших  объемах заказов обычно нет преимуществ  по ценам закупки и условиям поставки, а за счет частых оформлений заказов  возникают дополнительные затраты. Однако в таком случае не всегда обеспечена непрерывность производственного  процесса.

Оптимальный объем заказов имеет большое  значение для предприятий, поскольку  его учет позволяет систематически снижать затраты в сфере закупок  и на складе Работники отдела закупок  приобретают в таком случае ориентиры  на будущее.

4. Анализ  величин в точке безубыточности. Данный анализ предполагает, что  отчетность на предприятии содержит  раздельные данные о переменных  и постоянных затратах.

При этом методе четко и наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от реализации продукции, затратами и прибылью. Результаты анализа величин в  точке безубыточности могут быть представлены в аналитическом и  графическом виде. Графическое представление  предпочтительнее, поскольку мой  опыт говорит о том, что работники  предприятий лучше и быстрее  воспринимают диаграммы, а значит, характер изменения прибыли при изменении  выручки и затрат может быть показан  более наглядно.

При помощи анализа величин в точке безубыточности можно определить критическую величину, показывающую, когда выручка покрывает  общие затраты предприятия.

Анализ  величин в точке безубыточности дает руководителям всех уровней  в концентрированном виде информацию для лучшего принятия решений  в будущем. Этот анализ часто используется на практике, поскольку при его  помощи довольно просто проверить различные  альтернативы. Посредством такого анализа можно лучше оценить возможности получения прибыли. Кроме того, становятся очевидными гарантии безубыточности предприятия. Размер прибыли и гарантии ее получения - важные факторы для успешного управления предприятием.

5. Оптимизация  размеров партии продукции. Цель  оптимизации размера партии состоит  в минимизации складских затрат, процентов на капитал и затрат  на переналадку. Таким образом,  речь идет о том, чтобы разбить  заданный годовой объем производства  продукции, соответствующий спросу, на отдельные партии и обеспечить  при этом наименьший уровень  затрат для предприятия.

Оптимальному  размеру партии в производстве противостоит оптимальный объем заказа при  закупке. Роль затрат на переналадку  выполняют в таком случае затраты  на оформление заказа.

Продукты, сравнимые по типу производства или  виду используемых сырья и материалов, могут производиться серийно. Для  изготовления отдельных продуктов  применяется одно и то же оборудование. Через определенные промежутки времени  необходимо делать переналадку, чтобы  перейти от производства одного продукта к производству другого. На рис 30 видно, что продукты А, В и С должны выпускаться один за другим, поскольку  для их изготовления используется одна установка.

Размером  партии называется то количество единиц продукции, которые изготавливаются  одна за другой без прерывания или  переключения производственного процесса.

Чем больше размер партии деталей, тем на большее  количество изготавливаемых деталей  распределяются постоянные серийные затраты. В расчете на единицу эти затраты  уменьшаются при возрастании  размера партии деталей, изготавливаемых  без прерывания или переключения производственного процесса.

6. Анализ  узких мест, возникающих на предприятии,  вытекает из планирования производственной  программы. При определении оптимальной  производственной программы на первом плане стоит достижение высокой рентабельности. Речь идет о получении прибыли с учетом выручки от продажи и затрат. Задача оперативного планирования производственной про-

граммы  заключается в определении номенклатуры и объемов продукции. Для этого  должны быть известны следующие данные: 1) цены на продукцию; 2) затраты на производство продукции; 3) загрузка мощностей каждым видом продукции; 4) располагаемые  производственные мощности.

Проблематика  планирования производственной программы  определяется прежде всего видом  и количеством узких мест в  производстве.

До тех  пор пока в производстве нет узких  мест, критерием принятия решения  о включении продукта в оптимальную  производственную программу является положительная сумма покрытия, которая  представляет собой разность между  выручкой от продаж и переменными  затратами на единицу продукции.

На результат  планирования оказывают влияние  только выручка от продаж и переменные затраты на единицу продукта. Постоянные затраты, напротив, зависят от времени  и не должны приниматься во внимание при планировании. При заданной мощности постоянные затраты возникают независимо от окончательного варианта производственной программы.

Если  на предприятии есть узкое место, необходимо рассчитать относительные  величины сумм покрытия в единицу  времени загрузки узкого места по отдельным группам продуктов. С  учетом этого следует изменить ранжированную  последовательность производства продуктов  с целью достижения оптимального значения производственного результата.

7. Кружки  качества. Кружками качества называют  типичные для японских предприятий  рабочие кружки. С начала 50-х годов  почти на всех японских предприятиях  стало обычным делом несколько  раз в месяц после рабочего  дня всем коллективом обсуждать  вопросы улучшения качества продукции.  С течением времени кружки  качества в Японии отошли от  своей первоначальной цели. Сотрудники  не ограничиваются больше только  проблемами улучшения качества, а разрабатывают серьезные предложения по рационализации производства. Возникшие в Японии кружки качества нашли применение и в Европе.

Кружок  качества состоит из группы рабочих, которые добровольно, примерно час  в неделю или в месяц, обсуждают  проблемы качества на предприятии. Если найдены причины возникновения  проблем, то разрабатываются предложения  по их решению. Таким образом, рабочие  на производстве могут проявить творческий и инновационный стиль мышления.

8. Анализ  скидок. Скидки представляют собой  снижение цены товаров и услуг,  когда требуется дифференцировать  единую цену предложения для  разных покупателей. При этом  из фактической цены вычитается  либо абсолютная величина, либо  процентная ставка от цены  предложения. Скидки позволяют  проводить более гибкую политику  цен. Предоставление скидок с  цены конечным потребителям регулируется  законом о скидках.

Если  предприятие предлагает скидки, следует  обратить внимание на то, чтобы все  снижения цены были учтены в калькуляциях. Если этого не сделать, то предоставленные  скидки уменьшат величину калькуляционной  прибыли.

Необходимо  знать, какое количество продукции  нужно продать определенным покупателям  дополнительно, чтобы после предоставления дополнительных скидок получить ту же прибыль, что и раньше, и сумма  покрытия не уменьшилась до такой  степени, что предприятие в результате получит убыток.

9. Функционально-стоимостной  анализ. Функционально-стоимостной  анализ (ФСА) - протекающий по определенным  правилам процесс инноваций. Цель  ФСА состоит в поиске возможностей  реализации функций производимых  предприятием продуктов, поставляемых  материалов и оказываемых услуг  при меньших затратах, но с  обеспечением высоких требований  к качеству, безопасности и рыночной  привлекательности товаров и  услуг. В отличие от других  методов снижения затрат ФСА  строится на изучении функций  объекта исследования. Рассматривается вопрос, каким образом данная функция может исполняться при наименьших затратах.

При ФСА  речь идет о систематическом изучении функций определенных объектов (товаров  и процессов) с целью снижения затрат и получения эффекта. Между  эффектом и затратами следует  установить оптимальное соотношение.

10. Директ-костинг.  При системе директ-костинг определяется  ограниченная себестоимость, включающая  в себя только сумму переменных  затрат. Этот показатель сравнивается  с выручкой за период и определяется  маржинальный доход за отчетный  период (брутто прибыль, сумма  покрытия). Нетто-прибыль предприятия  представляет собой разницу между  полученной величиной и суммой  постоянных затрат, которые не  распределяются между изделиями,  а списываются общей суммой  на финансовые результаты отчетного  периода (одноступенчатый учет  сумм покрытия).

Важной  особенностью директ-костинга является то, что благодаря ему можно  изучать взаимосвязи и взаимозависимости  между объемом производства, затратами  и прибылью.

Все эти  методы оперативного контроллинга помогают решать задачи службы контроллинга на предприятии, тем самым обеспечивая  успешную работу всего предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Контроллинг представляет собой особую концепцию  управления предприятием, которая опирается  на комплексное информационное и  организационное соединение процессов  координирования, планирования и контроля. Можно сказать, что контроллинг  уже стал философией менеджмента.

     Организация управления на основе разветвлённой  сети контроллинга позволяет в максимальной степени связать элементы управления в единое органичное целое и способствует принятию наиболее оптимальных для  функционирования предприятия управленческих решений.

     Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии  при поддержке современной информационной системы.

     Роль  оперативного контроллинга в системе  контроллинга - обеспечение реализации стратегических планов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы: 

     1) Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 336 с.

     2) Контроллинг в бизнесе. Методологические  и практические основы построения  контроллинга в организациях/ А.М.  Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2003.

     3) Контроллинг как инструмент управления  предприятием / Е.А. Ананькина, С.В.  Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и  др.; / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. - 279с.

     4) Контроллинг: учебник/ А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова;  под ред. А.М. Карминского, С.Г.  Фалько.- М.: Финансы и статистика, 2006. - 336 с.

     5) Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина  Т.А. Контроллинг: учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2003.- 192 с.