Методы формирования и поддержания организационной культуры

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ

СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Орловский филиал

Факультет: «Государственное муниципальное управление и экономика народного хозяйства»

Специальность: 38.03.02 «Менеджмент»

Кафедра: «менеджмента и государственного управления»

РЕФЕРАТ

по дисциплине: «Организационная культура»

на тему: «методы формирования и поддержания организационной культуры»

Выполнила:

студентка 1 МЗС (б)

Гоцак А.А

Подпись:______

Проверила:

доцент

Астафичева Ю.А.

Оценка:___________

Подпись:_________

Орел - 2016

Оглавление

1. Введение
2. Понятия, структура и функции организационной культуры
3. Влияние организационной культуры на эффективность предприятия
4. Формирование организационной культуры и методы ее поддержания

Введение

Время, в которое мы живем - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни - это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к pынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Очень важны эти изменения и в организационной культуре.

Организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает все проникающее воздействие на деятельность организации.

Считается, что в настоящий момент технологические возможности во многих сферах деятельности уже исчерпали себя, в то время как человеческий фактор еще не изучен до конца. Где та граница, которую человек не сможет преодолеть? На этот вопрос никто не сможет дать однозначного ответа. Современная практика менеджмента показывает, что организационная культура в XXI в. превращается в один из важнейших элементов организации, управляя которым мы можем существенно повысить эффективность любой организации.

Так, целенаправленное формирование организационной культуры может позволить: эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии, повысить уровень управляемости компании, усилить сплоченность команды и т.д.

Западные предприниматели уже поняли, что организация – это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является организационная культура.

Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, существует высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и т. д.

Теоретическое и концептуальное осмысление понятия культуры организации начинается с конца 30-х гг. в трудах Ч. Барнарда и Г. Саймона. У. Деминг разработал концептуальные основы философии «менеджмента сотрудничества», доказав ее высочайшую эффективность. М. Далтон проводил эмпирические исследования на средних и крупных предприятиях США и Канады в 50-х гг. на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников. В конце 1960 годов в США публикуется ряд трудов, например Д. Хэмптона, Х. Трайса, в которых уделяется внимание разнообразным принятым традициям, обрядам и ритуалам. В начале 80-х годов в ряде исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена, Т. Дила и А. Кеннеди на примере крупнейших корпораций США были убедительно продемонстрированы преимущества компаний с сильной идеологией. Все это резко повысило интерес к проблеме организационной культуры.

Значительный вклад в развитие такого понятия, как «Организационная культура», внес Э. Шейн. Он определяет культуру организации как «совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными». В современной российской литературе по менеджменту теория Э. Шейна зачастую трактуется как единственная теория формирования и образования культуры организации или организационной культуры.

В нашей стране проблемам организационной культуры уделялось не меньше внимания. В период с 20-х годов до начала перестройки было выпущено множество книг в рамках научной организации труда, посвященных советской формулировке организационной культуры – «культуре производства и труда» и «качеству трудовой жизни». В данных работах подробно изучалось влияние на производительную работу таких факторов, как идеология, психологический климат, воздействие коллектива на личность, роль лидерства и прочее, что сегодня уверенно относится к области организационной культуры. Наиболее известные авторы В. Ольшанский, А. Алексеев, С. Белановский и др, однако, недостатком работ того периода было то, что все они во многом идеологизированы и опирались на вненаучную аргументацию. Современные российские авторы, А. Пригожин и В. Спивак, которые первые выпустили книги, посвященную культуре организации, в которой проводилась попытка отчасти переложить теорию Э. Шейна применительно к российской действительности.

Культура как понятие историческое и основанное на деятельности людей зависит, соответственно, от времени и от количества индивидуумов попадающих под ее влияние, а значит функция управления культурой находится в зависимости от времени и количества людей, таким образом, организационной культурой можно и нужно управлять. Поэтому руководители могут изменять культуру своих групп в целях увеличения производительности работников, заменяя устаревшие нормы, методы и процедуры более уместными стандартами, действиями и технологиями. Однако, результаты управления культурой часто непредсказуемы, что чревато непредвиденными последствиями для организации.

1. Понятие, структура и функции организационной культуры

Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приведенного здесь его краткого толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления культуры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. В то же время в обиходе часто смешивают два весьма общих, но все же разных понятия: «культура организации» (имеется в виду культура предприятия) и «организационная культура» .

Опираясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) следует понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия.

Здесь же следует заметить, что культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фирменные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т.п., что создает так называемый имидж предприятия.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Исследователи отмечают тесную связь между культурой организации и организационной культурой. Первое невозможно без второго. Организационная культура предприятия призвана, как бы обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Организационную культуру предприятия определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.

Организационная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной «почвы» на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. - все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытается познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя следующие ее компоненты:

1. Мировоззрение - представления  об окружающем мире, природе человека  и общества, направляющие поведение  членов организации и определяющие  характер их отношений с другими  сотрудниками, клиентами, конкурентами  и т.д. Мировоззрение тесно связано  с особенностями социализации  индивида, его этнической культурой  и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях  работников серьезно затрудняют  их сотрудничество. В этом случае  имеется почва для значительных  внутриорганизационных противоречий  и конфликтов. При этом очень  важно понимать, что кардинально  изменить мировосприятие людей  очень сложно, и требуются значительные  усилия, чтобы достичь некоторого  взаимопонимания и принятия позиций  лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно  выразить в четких словесных  формулировках, и далеко не каждый  в состоянии объяснить основные  принципы, лежащие в основе его  поведения. И для понимания чьего-либо  мировоззрения подчас требуется  много усилий и времени, чтобы  помочь человеку эксплицировать  базовые координаты его видения  мира.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной  жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

3. Стили поведения, характеризующие  работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические  ритуалы и церемонии, язык при  общении, а также символы, которые  обладают особым смыслом именно  для членов данной организации. Важным элементом может стать  какой-либо персонаж, обладающий  характеристиками, в высшей степени  ценными для данной культуры  и служащий ролевой моделью  поведения для сотрудников. Поведение  сотрудников успешно корректируется  разнообразными тренингами и  мерами контроля, но только в  том случае, если новые образцы  поведения не вступают в противоречие  с вышеописанными компонентами  организационной культуры.

4. Нормы - совокупность формальных  и неформальных требований, предъявляемых  организацией по отношению к  своим сотрудникам. Они могут  быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение  и развитие структуры и функций  организации. К нормам относятся  так называемые правила игры, которые новичок должен освоить  в процессе становления членом  организации.

5. Психологический климат  в организации, с которым сталкивается  человек при взаимодействии с  ее сотрудниками. Психологический  климат представляет собой преобладающую  и относительно устойчивую духовную  атмосферу, определяющую отношения  членов коллектива друг к другу  и к труду.

Структура организационной культуры с выделяемыми в ней компонентами представлена на схеме 1. Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку.

Схема 1. Структура организационной культуры.

Организационная культура выполняет две группы различных функций, которые ее характеризуют наиболее полно. К первой группе относятся:

1. Охранная. Культура, служит  своеобразным барьером для проникновения  нежелательных тенденций и отрицательных  ценностей, характерных для внешней  среды, т.е. она нейтрализует действие  негативных внешних факторов.

2. Интегрирующая. Культура  прививает определенную систему  ценностей, организационная культура  создает ощущение идентичности  у индивидов и групп — ее  участников. Это позволяет каждому  субъекту внутриорганизационной  жизни:

- лучше осознать цели  организации;

- приобрести наиболее  благоприятное впечатление об  организации.

3. Замещающая. Сильная организационная  культура, способная к эффективному  замещению формальных, официальных  механизмов, позволяет фирме не  прибегать к чрезмерному усложнению  формальной структуры и увеличению  потока официальной информации  и распоряжений.

4. Адаптивная. Наличие организационной  культуры облегчает взаимное  приспособление работников к  организации и организации к  работнику. Адаптация осуществляется  посредством совокупности мер, называемых  социализацией.

5. Образовательная и развивающая. Культура всегда связана с  образовательным, воспитательным эффектом. Управляющие в организациях должны  заботиться о подготовке и  образовании своих работников.

6. Управление качеством. Поскольку культура в конечном  итоге воплощается в результатах  хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку  организационная культура, продуцируя  более внимательное и серьезное  отношение к работе, способствует  повышению качества товаров и  услуг, предлагаемых экономической  организацией.

7. Ориентирующая. Она направляет  деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

8. Мотивационная. Создает  необходимые стимулы для эффективной  работы и достижения целей  организации.

9. Формирование имиджа  организации, т.е. ее образа в глазах  окружающих. Этот образ является  результатом непроизвольного синтеза  людьми отдельных элементов культуры  организации и некое неуловимое  целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на  эмоциональное, так и на рациональное  отношение к ней.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

Ко второй группе функций относятся следующие:

1. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов  потребителей, отраженный в элементах  культуры, способствует установлению  более прочных и непротиворечивых  отношений фирмы со своими  покупателями и клиентами.

2. Регулирование партнерских  отношений. Организационная культура  вырабатывает правила взаимоотношений  с партнерами, предполагающие моральную  ответственность перед ними. В  этом смысле организационная  культура развивает и дополняет  нормы и правила поведения, выработанные  в рамках экономической культуры  рыночного порядка.

3. Приспособление экономической  организации к нуждам общества. Действие этой функции создает  наиболее благоприятные внешние  условия для деятельности организации. То есть выгода организации  заключена в устранении экономических  минусов - убытков.

4. Адаптация осуществляется  посредством совокупности мер, называемых  социализацией.

Таким образом, на наш взгляд, именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения.

2. Влияние организационной  культуры на эффективность предприятия

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1. Игнорируется культура, которая серьезным образом препятствующая  эффективному проведению в жизнь  выбранной стратегии;

2. Система управления  подстраивается под существующую  в организации культуру. Этот  подход строится на признании  имеющихся барьеров, создаваемых  культурой для выполнения желаемой  стратегии, и выработке альтернатив  по «обходу» этих препятствий  без внесения серьезных изменений  в саму стратегию. Так, при переходе  от механистической к органической  структуре организации на многих  производственных предприятиях  долгое время не удается изменить  организационную культуру на  сборочных участках. В этом случае  в решении проблемы может помочь  данный подход;

3. Делаются попытки изменить  культуру таким образом, чтобы  она подходила для выбранной  стратегии. Это наиболее сложный  подход, занимающий много времени  и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным  для достижения долговременного  успеха фирмы;

4. Изменяется стратегия  с целью ее подстраивания под существующую культуру.

На стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты.

В целом можно выделить два способа влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Каждый тип организационной культуры, как правило, связан с определенной организационной структурой.

Поскольку внутри организационной культуры, как целого, существует целый ряд субкультур, то можно выделить культуры стратегическойдеятельности, свойственные не только организации в целом, но и ее подразделениям:

1. Стабильная культура  ориентирована на прошлые способы  деятельности, концентрируется на  вопросах организации работы, избежании риска и допускает перемены лишь в кризисных ситуациях. В рамках фирмы она свойственна бухгалтерии, плановому отделу.

2. Реактивная культура  ориентируется на настоящее время  и решение внутренних проблем  на основе опыта. Она минимизирует  риск и допускает перемены  лишь при недостаточной эффективности. Это культура производственного  отдела.