Методы формирования команды менеджеров конкретной организации

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

ТИХООКЕАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 

Кафедра менеджмента 

Дисциплина  – «Методы стратегического менеджмента» 
 
 
 
 
 
 

Индивидуальное  практическое задание. 

Тема: «Методы формирования команды менеджеров конкретной организации» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                 Выполнил: студент группы 552-МО

                                                                                                 Романов К.В. 
 
 
 
 

Владивосток 2010

Введение 

В конце 80х - начале 90х годов в деловой среде  США и Западной Европы появился и  быстро завоевал популярность такой  метод развития организации, как  командообразование. Произошло это не случайно. Во-первых, в условиях перехода от обезличенного массового потребления товаров и услуг к большему уровню требовательности потребителей к качеству и обслуживанию, излюбленная иерархическая пирамида организации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла контроль над остальными служащими, перестала работать. Возникла необходимость максимального использования человеческого потенциала путем делегирования ответственности тем, кто непосредственно производит данные товары и услуги и таким образов знает и может полностью удовлетворить потребности потребителей. Структура такой организации стала скорее напоминать паутину, чем пирамиду - в центре находятся люди, который упорядоточивают совместную работу множества небольших команд, находящихся на периферии.

            Во-вторых, можно отметить интересный парадокс. Одновременно с ростом материального благополучия, налицо все признаки снижения духовного - стресс, одиночество, потеря смысла жизни, нехватка времени и страх конкуренции. Согласно исследованию Гэллапа, 80% американцев даже и думать не хотят о том, что надо снова идти на работу в понедельник утром. А результаты опроса другой компании выявили, что 47% либо не любят, либо испытывают амбивалентные чувства по отношению к компании, в которой работают.Занятная цитата Роберта Фроста. “Мозг - необычный орган. Он начинает работать, как только ты открываешь глаза утром, и не перестает работать, пока ты не доберешься до работы.” Известно, что до последнего времени теории управления персоналом в основном сосредотачивались на удовлетворении потребностей служащих в материальном благосостоянии, карьерном росте, статусе, власти и репутации. Людей заставляли работать быстрее (заслужишь бонус, если выполнишь проект в срок), эффективнее (получишь приз, если выполнишь план по продажам), удовлетворять потребности потребителей и т.п., что поощрялось ростом заработной платы, временем оплачиваемого отпуска и другими материальными ценностями.

           Таким образом, постепенная эволюция совместной деятельности и становление партиципативной организационной культуры определили составляющие новой доктрины управления персоналом - доктрины командного менеджмента (team management), предполагающей участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, коллективную ответственность за результаты труда, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

           В данной работе будут кратко рассмотрены основные аспекты понятий “команда” и “командообразование”, изложена роль практического тренинга, как метода командообразования, и предложена программа такого тренинга на примере ООО «Корус». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1 Методы формирования команды менеджеров.

 

Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих  и взаимозаменяющих друг друга с  ходе достижения поставленных целей. Организация  команды строится на продуманном  позиционировании участников, имеющих  общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Команда проходит эволюцию от рабочей группы, которая создается для выполнения того или иного вида деятельности, до команды высшего качества.  

Рисунок 1. Кривая развития команды. 

 
Легче всего  объяснить суть каждой из ступеней развития команды на основе простых  математических операций:

1. Рабочая группа 1+1=2

Рабочая группа достигает результата, равного  сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.

2. Потенциальная команда  1+1=2

Это как  бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.

Что касается псевдокоманды, то обычно она создается  по необходимости или представленной возможности, но в ней не создается условий для командного взаимодействия, не делается упор на разработку общих целей. Такие группы, даже если и называют себя командой, самые слабые с точки зрения влиятельности их деятельности.

3. Реальная команда  1+1=3

В ходе своего развития (естественного или специально фасилитированного) члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности. Положительным эффектом также может быть влияние их примера взаимодействия в группе на другие группы и организацию в целом.

4. Команда  высшего качества 1+1+1=9

Не все  команды достигают этого уровня - когда они превосходят все  ожидания и обладают высоким уровнем  влиятельности на окружение. Такая команда характеризуется:

- высоким уровнем навыков командной работы 
- разделением лидерства, ротацией ролей 
- высоким уровнем энергетики 
- своими собственными правилами и нормами (что может быть проблематичным для организации) 
- заинтересованностью в личностном росте и успехе друг друга

Созвучны  с этой и другие модели развития команды. Для простоты изложения они сведены в таблицу. 

Таблица 1. Фазы развития команды. 

 
 

                Обычно развитие команды представляет собой естественный процесс, происходящий без присутствия консультанта или тренера и длящийся годами. Поэтому под командообразованием мы будет понимать целенаправленное формирование особого способа взаимодействия людей в команде, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям команды

               В отличии от так называемого неформального способа комплектовании команды, когда первый участник приглашает второго, затем они вместе приглашают третьего и так далее, основными техниками, используемыми в ходе управленческого консультирования, являются методы психодиагностики и групповые формы работы, предлагаемые социальной психологией и групповой психотерапией.

 

Психодиагностические  методы позволяют разобраться в  индивидуально-психологических особенностях сотрудников, внести коррективы в принятое до этого распределение функций между ними. С их помощью осуществляется главный принцип командообразования - команда тем эффективней, чем она гетерогенней по все параметрам: возраст, пол, тип интеллекта, характер. Но при высоком уровне гетерогенности на начальном этапе формирования команды усложняется коммуникация, и тогда на помощь приходят групповые формы работы или практические тренинги.

                Существует много видов практического тренинга, объединенных общим качеством - во всех них участники осуществляют деятельность, отличную от ежедневной профессиональной работы. Почему тренинги строятся таким образом - объясняется ниже. А пока остановимся на основных целях практического тренинга. Это:

- выявление проблемных узлов, 
- развитие системы коммуникации среди участников команды, 
- развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии, 
- создание позитивного социального окружения.

1. Выявление проблемных узлов:

 

Конечно, во всех командах имеются проблемы разного качества и уровня сложности. Но можно сказать, что наиболее часто встречающиеся - это проблемы, связанные с человеческим фактором и структурой организации. Человек - он на то и человек, что может вносить непредсказуемые изменения в тщательно спланированные планы. Поэтому, оценивая людей во внерабочей ситуации, легче выявить, какие черты личности проявляются сильнее, как это влияет на взаимодействие и на эффективность выполнения задач. Участники более не могут винить во всем “работу”, они должны взглянуть на себя, на взаимное влияние друг на друга, а потом и разобраться каково реальное влияние организационной культуры.

 

2. Развитие  системы коммуникации среди участников команды:

 

Большинство заданий тренинга довольно сложны, но в конечном счете выполнимы. У каждой команды выявляется свой подход к их выполнению: кто-то решает слету, кто-то вырабатывает план, но становится понятным одно - если они не будут эффективно взаимодействовать друг с другом, их постигнет неудача, поэтому необходимо овладеть навыками компетентного общения.

 

3. Развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии:

 

В ходе тренинга после каждого упражнения ведущий предлагает участникам обсудить, что только что произошло - что  им удалось сделать хорошо, что - хуже, что бы они сделали по-другому. Рефлексия - это метод осознания, что они пережили и узнали нового, она дает возможность учиться на своем прошлом опыте и переносить знания в новые области деятельности. Постепенно они научаются синтезировать свои навыки в едино-групповое знание решения задач и преодоления трудностей.

 

4. Создание позитивного социального окружения:

 

Странно было бы предположить, что человек  может работать в группе, не вступая  во взаимодействие с другими членами. Поэтому для эффективной работы необходимо создать позитивное социальное окружение - в котором каждый участник понимает друг друга. Для этого во время тренинга затрагиваются такие области как эмоции, аспекты личности и взаимоотношения. Часто это дает возможность взглянуть на человека другими глазами, понять, почему он в какой-то ситуации введет себя так, а не иначе. Помимо этого, участники тренинга учатся выражать и распознавать эмоции. Все это приводит к тому, что члены команды начинают понимать друг друга лучше, что ведет к эффективному взаимодействию.

 
 

 

Глава 2 Методы формирования команды менеджеров ООО «Корус».

 

Программа формирования команды.

Нижеследующая программа командообразования предназначена  для продолжительной работы с  группой, предполагающей ряд регулярных встреч по 1-2 часа с интервалами между ними. Дополнительно могут даваться домашние задания, направленные на дополнительное отрефлексирование каждодневных упражнений и закрепление полученных навыков.

 

Диагностические методы.

Перед началом занятий, а лучше за пару дней до него полезно провести некоторые методики обследования качества межличностных отношений в группе. Это может быть социометрия или иные измерения социально-психологического климата. После каждого занятия проводится мини-опрос с помощью методики “ПИН” (полезно-интересно-нужно). В результате прослеживается общая динамика группы, выявляются функциональные и эмоциональные лидеры и задаются критерии для совершенствования технологии работы с группой на последующем занятии.

 

1 день.

Программа первого дня направлена на более  близкое знакомство членов группы друг с другом.

1. “Кто  как выглядит” Участник, вызвавшийся  рискнуть, прячется за дверь. А  оставшиеся описывают его во всех подробностях.

Как вариант  продолжения игры следующий желающий может отгадывать, какие члены  группы сменили позу за время его отсутствия или используется игра “Если птичка, то какая?”. Полезно начинать каждое занятие с подобного рода игр, это и своего рода разминка и улучшение взаимовосприятия друг друга членами группы.

2. “Знакомство  с интонацией” Участникам предлагается назвать свое имя дважды. Первый раз так, как ему не нравится, чтобы его называли, а второй – как ему нравится. И показать это интонацией, мимикой.

3. Разбивка  на пары с помощью “веревочек”  и знакомство по типу “Все, наверное, знают, что..... Но мало  кто догадывается, что....”

 
 

2 день.

 

Определение своего психологического типа по методике Майерс-Брикс в ходе тренинга.

Основные  комментарии ведущего, что все  типы разные, но равные; при взаимодействии друг с другом следует учитывать  особенности каждого человека.

 

3 день.

Начинается  с небольшой лекции по невербальному  общению, направленной на последующее групповое взаимодействие.

Далее разбивка на 4 команды (SP, SJ, NT, NF) с использованием результатов теста Маейрс-Брикс:

Для предварительной  сработки команды предлагается первое задание: как можно быстрее передать мяч, чтобы он коснулся каждого в алфавитном порядке (на время)

Далее: за десять минут изобразить идеальную  модель идеальной организации.

Комментарии ведущего: как разные типы изображают идеальные модели, что есть общего.

 

4 день.

Дальнейшее  закрепление навыков отслеживания невербальных сигналов и продолжение работы в группе.

Разбивка  на команды по 3-4 человека по принципу “большого пальца” или “землячеств”.

Первая  игра “Два из пяти” - направлена на распознавание лжи и искренности

Вторая  игра “Таможенники и контрабандисты”  предполагает те же цели, но формируется  команда контрабандистов (желающие), которая играет против команды таможенников.

Комментарии ведущего направлены на закрепление  навыков невербального общения.

 

5 день.

Задания предусматривают работу на эмоциональном уровне.

Начало - игра “Ручеек” - во время прохождения  с закрытыми глазами через  коридор, другие участники желают человеку всего хорошего и успехов в  выполнении предстоящего задания разными приятными способами.

Комментарии ведущего направлены на то, чтобы помочь каждому отрефлексировать принятие его группой.

Разбивка  на 2 команды по типу “Построй молекулу” - позволяет постепенно задействовать  тактильный контакт.

Задание: “Репетиция успеха.” - какие наши личностные и профессиональные качества и их сочетание с качествами членов команды позволили нам добиться успеха.

Комментарии ведущего: “существует теория, что  успеха боятся и посему избегают, поэтому  следует провести репетицию.”

 

6 день.

Игра  “Если бы директором был я” - по три приказа сначала самостоятельно, потом спонтанно составляемым парам, потом по четверкам, затем сгруппирование приказов на доске. Игра направлена на формирование общего видения.

 

7 день.

Работа  строится таким образом, чтобы группе пришлось с самого начала работать совместно в ходе выполнения общего задания. Это может быть игры типа “Потерпевшие кораблекрушение”, или творческие задания, связанные с их видом деятельности - важным фактором успешности будет мотивация участников на выполнение задания. Лучше, если группа представит результаты таким образом, чтобы каждый ее член участвовал в презентации.

Основная  тема комментариев ведущего: “когда мы едины, мы непобедимы”

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

 

Итак, команда - это, конечно, хорошо. Но не везде и  не всегда. На пути командообразования могут стоять такие серьезные  проблемы, как недостаточно эффективная  организация деятельности в целом, неадекватный морально-психологический  настрой или/и низкий уровень профессионализма. Поэтому не стоит надеяться, что многочисленные тренинги по командообразованию решат все производственные проблемы.

Но все  же есть несколько весомых причин для использования командного подхода, которые будут способствовать позитивным изменениям в организации:

1. Создать обстановку доверия и взаимопомощи
2. Улучшить коммуникацию
3. Повысить уровень уверенности в ситуациях риска
4. Получить навыки поведения в конфликтных ситуациях
5. Узнать и использовать все возможности своей личности
6. Оптимизировать использование всех человеческих ресурсов
7. Развить подход к совместному решению проблем
8. Получить удовольствия от самого процесса тренинга.