Методы мотивации персонала. 2

Оглавление:

Введение…………………………………………………………………2

 

1.Основные теории  организации………………………………….....3

 

2.Современные методы мотивации персонала…………………….13

 

Заключение……………………………………………………………..21

 

Список литературы……………………………………………………22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Переход российской экономики  на рыночные отношения в корне  изменил политику предприятий нашей  страны. На сегодняшний день управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой  организации, поэтому управление персоналом, включая наемных работников, работодателей  и других владельцев предприятия  должно подразумевать установление организационно-экономических, социально-психологических  и правовых отношений субъекта и  объекта управления.

Мотивация занимает ведущее  место в системе управления персоналом на предприятии. Методологически эта  сфера управления обладает специфическим  понятийным аппаратом, имеет отличительные  характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры.

В настоящее время ни у  кого не вызывает сомнения, что самым  важным ресурсом любой организации  являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как  трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех  любого предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

1. Основные теории мотивации.

1.1 Сущность основных теорий мотивации

Систематическое изучение мотиваций  с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что  же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в  труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать  прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований рассматриваются в этом вопросе.

Теории мотивации к  работе можно разделить на две  группы:

-теории содержания (содержательные);

-теории процесса (процессуальные).

Первые делают упор на исследовании и объяснении содержательной стороны  теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые  и являются основными мотивом  их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда.

Вторые разъясняют тот  процесс, который дает продвижение  происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о  распределении усилий работников и  выборе определенного вида поведения  для достижения конкретных целей. К  таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Чтобы понять мотивацию как  явление, нужно знать обе теории и иметь персональный подход к рассмотрению. 

 

 

 

 

1.2 Содержательные теории 

Теории содержания мотивации  анализируют факторы, оказывающие  влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован  на анализе потребностей и их влияния  на мотивацию. Эти теории описывают  структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны  с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка  дать ответ на вопрос о том, что  внутри человека побуждает его к  деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

-теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

-теория ERG, разработанная Альдерфером;

-тория приобретенных потребностей МакКлелланда;

Теория мотивации  по А. Маслоу

Первая из рассматриваемых  теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

-физиологические потребности, необходимые для выживания человека (в еде, в воде, в отдыхе и т.д.);

-потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

-социальные потребности - необходимость в социальном окружении. (В общении с людьми, чувство поддержки);

-потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

-потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что  приоритетны для человека потребности  более низких уровней и это  сказывается на его мотивации. Другими  словами, в поведении человека более  определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим  фактором и потребности более  высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и  роста человека как личности - никогда  не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается  в том, чтобы тщательно наблюдать  за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности  движут каждым из них, и принимать  решения по их реализации с целью  повышения эффективности работы сотрудников.

Теория приобретенных  потребностей Дэвида МакКлелланда

С развитием экономических  отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. 

Согласно теории МакКлелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. 

Управлять такими потребностями  можно, подготавливая работников к  переходу по иерархии на новые должности  с помощью их аттестации, направления  на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий  круг общения и стремятся его  расширить. Их руководители должны способствовать этому. 

Теория мотивации  труда (ERG) К. Альдерфера

Теория мотивации труда, известная как теория ERG(Existence — существование, Relatedness — отношения с другими людьми, Growth — рост), основанная на иерархии потребностей по Маслоу, предложена Клейтоном Альдерфером. Он исходил из существования трех базовых потребностей: существования, отношений с другими людьми и роста. Эти потребности включающие потребности, о которых говорил Маслоу, способна удовлетворить работа (Alderfer, 1972).

Потребности, связанные с  существованием, — это потребности, от удовлетворения которых зависит выживание индивидуума: потребности в пище, воде, убежище и потребность в физической безопасности. Организации способны удовлетворить эти потребности, обеспечив работников заработной платой, дополнительными льготами, безопасными условиями труда и защитой их права на труд. Потребность индивидуума в отношениях удовлетворяется его контактами с другими людьми в той мере, в какой эти отношения становятся для него источниками эмоциональной поддержки, уважения, признания и чувства принадлежности к определенной группе. Эти потребности удовлетворяются на работе через отношения с коллегами и руководителями, а вне работы — через семейные и дружеские связи. Потребности в росте, например потребность в собственном совершенствовании и развитии, это потребности, связанные с личностью человека, с его «Я». Эти потребности удовлетворяются за счет максимально полного использования наших навыков и способностей. Работа способна удовлетворить потребность человека в росте, если она сопряжена с поиском нестандартных решений, автономна и требует творческого подхода.

Между потребностями, из которых  исходит теория мотивации труда, нет иерархической зависимости, все они способны влиять на нас  одновременно. А это значит, что  удовлетворение потребностей одного рода не ведет автоматически к появлению  потребностей более высокого уровня. Однако если удовлетворение потребностей в отношениях с другими людьми или в росте приводит к фрустрации, мы можем вернуться к поведению, удовлетворяющему нашу потребность  в существовании. В отличие от Маслоу, который считал, что человек будет во что бы то ни стало стремиться к удовлетворению любой из своих потребностей любого уровня, Альдерфер исходил из того, что человек, как говорится, махнет на нее рукой и сосредоточится на удовлетворении более жизненно важных нужд. Например, если работники не могут найти на работе эмоциональной поддержки или признания (потребность общения с другими людьми), они — в качестве компенсации за это — могут потребовать от администрации более высокой заработной платы или более дорогостоящей медицинской страховки (потребности, связанные с самим существованием).  

 

 

 

 

 

 

1.3 Процессуальные теории

Очевидно, что поведение  человека зависит от того, какие  потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет  получить и какие у него для  этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это  хорошо известно (хотя это явно утопическое  предположение), все равно нет  гарантии, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс  не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые  говорят о том, как строится процесс  мотивации и как можно осуществить  мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного  типа составляют группу теорий процесса мотивации. В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые  достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации:

-теория ожидания;

-теория постановки цели;

-теория равенства;

-теория партисипативного управления.

Теория ожидания (Врум, Портер, Лоулер и др.)

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым  условием мотивации человека для  достижения цели, но и выбранный  тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников  определяется поведением:

-руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

-сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

-сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

-сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что  в теории ожидания подчеркивается необходимость  в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально  удовлетворить свою потребность.

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным  удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует  себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению  вознаграждения или другой цели (другими  словами, исполнительная мотивация) зависит  от:

-ценности вознаграждения (желательности) и

-его достижимости (реальности получения вознаграждения, "ценности ожиданий").

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы  человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать  тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением  цели так, чтобы человек это заметил. С другой стороны, каждый знает, что  не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется  представление (ожидание) о том, насколько  реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также  все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения  и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее  полученный успешный опыт также подкрепляет  ожидание того, что соответствующий  результат мог бы быть получен. Таким  образом, успех усиливает мотивацию.

Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают  ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой  цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет  немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько  раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. "Стоит  ли пытаться..." Ощущение тщетности  снижает мотивацию, а низкая мотивация  уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности.

Круг замыкается.

От ощущения тщетности  может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам  работник.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую  потребность работника. Например, в  ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них  нуждается.

Теория справедливости (равенства).

Согласно этой теории эффективность  мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а  системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с  поощрениями других сотрудников. При  этом он учитывает условия, в которых  работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации  Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в  том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. 

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.  

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. 

Например, если в определенный момент времени человеку требуется  удовлетворение в первую очередь  низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать  высшие потребности человека можно  только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.  

По всему мнению, эта  теория более прогрессивна, чем любая  другая. Однако она не учитывает  высшие проблемные потребности человека.  

Исходя из системного представления  человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения  на уровне регулирования, адаптации  и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы  на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются  параллельно и совокупно и  управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и  нематериальное стимулирование.

Теория мотивации  Дугласа МакГрегора (теория постановки целей)

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

-задания, которые получает подчиненный;

-качество выполнения задания;

-время получения задания;

-ожидаемое время выполнения задачи;

-средства, имеющиеся для выполнения задачи;

-коллектив, в котором работает подчиненный;

-инструкции, полученные подчиненным;

-убеждение подчиненного в посильности задачи;

-убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

-размер вознаграждения за проведенную работу;

-уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят  от руководителя и, в то же время, в  той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность  его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает  чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным  выше факторам.

“Теория Y” соответствует  демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в  коллективе, учета соответствующей  мотивации исполнителей и их психологических  потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место  комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное  влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня  можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

2.Современные методы мотивации персонала

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые  способы стимулирования. В ход  идет не только классическое экономическое  мотивирование в виде денежных бонусов  и высоких зарплат, но и неэкономические  способы стимулирования. К таким  способам относят организационные  и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоитделикатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать  по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать  себя уверенно, поскольку того требует  внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

Индивидуальный  пакет стимулов

При этом у конкретного  предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание  как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит  сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих  сотрудников.

Таким образом, наказание  эффективно, когда оно ориентировано  на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

2. Денежные  выплаты за выполнение поставленных  целей — наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты  к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные  индивидуальные вознаграждения — это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная  политика организации — также важнейший инструмент экономического стимулирования:

• Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
• Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная  часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные  с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального  характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный  опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.