Методы мотивации персонала к нововведениям

Государственное бюджетное  образовательное учреждение

среднего профессионального  образования

Калининградской области

«Индустриально-педагогический колледж»

РЕФЕРАТ

Специальность                      040101 «Социальная работа»            

Курс 3 Группа    31 эк/ср

Студента(ки)   Кудрявцев Владимир Ильич

Тема:  «Методы мотивации персонала к нововведениям»

Преподователь: Уварова Татьяна Ивановна

г. Черняховск, 2013

Содержание

Введение                                                                                              3

1. Теоретические основы мотивации персонала                              5

2. Индивидуальная и групповая  формы мотивации                       11

персонала в условиях нововведений                                                                                                        

3. Основные методы мотивации в условиях нововведений        17    

Заключение                                                                                           25

Список литературы                                                                              26

Введение

              Мотивация персонала — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Решаемые задачи при внедрении системы мотивации персонала

• Удержание продуктивных сотрудников;
• Вовлечение сотрудников в работу и раскрытие их потенциала;
• Привлечение в компанию нужных сотрудников.

Мотивация персонала в  значительной степени определяет как  непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики  в стране, уровень благосостояния людей. Это предопределяет актуальность и важность проблем мотивации  персонала {2}.

    Каковы особенности мотивационной практики  в условиях нововведений?  
Это определяется  как высоким квалификационным уровнем персонала, так, соответственно, и более сложной системой методов привлечения и закрепления работников. 

    Опыт работы в бюджетных научных организациях формирует у людей особые профессиональные установки и ценности, для них характерна высокая мотивация к труду, лишь отчасти подкрепляемая материальными стимулами {5}.

      Оживление инновационной активности в отечественной экономике, появление высокотехнологичных компаний подготавливают почву для массовых перемещений квалифицированных специалистов.

    Какие акценты делаются в мотивации персонала?  
В системе вознаграждений персонала выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежным (например чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему {1}.

1. Теоретические основы мотивации персонала

Мотивация персонала в условиях нововведений основана на ряде теорий, приведенных нами ниже. Существует много теоретических и экспериментальных подходов к изучению мотивации. Все теории мотивации труда к работе можно разделить на две группы:

• теории содержания;
• теории процесса.

Процессуальные теории мотивации - теории мотивации трудовой деятельности, исходящие из поведения людей  с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные  виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить.

 
Содержательные теории мотивации - теории мотивации трудовой деятельности, базирующиеся на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать  так, а не иначе. 
К измерениям компенсационной системы Р.И. Хендерсон относит:

1. Плату за работу и производительность.
2. Продолжение выплат при нетрудоспособности.
3. Отсроченный доход.
4. Охрану здоровья от несчастного случая и пр.
5. Плату за нерабочее время.
6. Продолжение выплат при утрате работы.
7. Продолжение выплат на супруга (семью).
8. Оплата, эквивалентная доходу.

К измерениям некомпенсационной системы относятся:

1. Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы.
2. Улучшении физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование.
3. Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе.
4. Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий.
5. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ.
6. Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов.
7. Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

К плюсам этой системы относятся:

• Возможность сосредоточить усилия сотрудников на достижении конкретных целей.
• Сотрудники получают вознаграждение за достигнутые результаты работы.
• Прозрачность системы вознаграждения.
• Быстрый эффект {7}.

В условиях нововведений внутренняя мотивация сотрудников претерпевает существенные изменения. Начинает преобладать мотивация избегания неудач, страх увольнения, сокращения, а также сокращения дохода. В этой ситуации материальное стимулирование сотрудников должно строиться в соответствии со следующими принципами:

• По возможности, при сокращении фиксированной части дохода, давать возможность зарабатывать неограниченно за счет переменной части за достижение определенных нужных компании результатов.
• Доведение до сведения всех сотрудников их личных целей, напрямую связанных с целями деятельности.
• Разъяснение сотрудникам, каким образом формируется их доход, за что они теперь получают вознаграждение.
• Регулярный (вплоть до ежедневного) контроль достижения сотрудниками поставленных целей виде отчетов, общих «пятиминуток», совещаний и др{7} .

  Теория мотивации А. Маслоу - теория мотивации работников, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей (по убыванию уровня иерархии):

1. потребность в самовыражении, самореализации, личной власти;
2. потребность в уважении;
3. потребность в принадлежности к определенной социальной группе;
4. потребность в безопасности;
5. физиологические потребности.

    По А.Маслоу потребность становится мотиватором только после того, как будут удовлетворены потребности низшие в иерархии потребностей{6} .

   Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга 
 Теория двух факторов - по Ф. Герцбергу - теория мотивации трудовой деятельности персонала, согласно которой потребности можно разделить на две части:

• мотивирующие потребности, определяющие удовлетворенность работой (эти факторы Герцберг назвал “мотиваторами”);
• потребности, направленные на устранение негативных условий работы (эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов).

В теории двух факторов иерархия потребностей состоит из:

• высших потребностей: удовлетворенность работой, творчество, признание, продвижение по службе;
• десяти низших потребностей.

На удовлетворенность работой  влияют (мотивирующие факторы):

• достижения (квалификация) и признание успеха,
• работа как таковая (интерес к работе и заданию),
• ответственность,
• продвижение по службе,
• возможность профессионального роста,
• возможности личностной самореализации.

Мотиваторы непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации сотрудников и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда.

 
На неудовлетворенность работой  влияют (факторы, направленные на устранение негативных условий работы):

• политика фирмы и администрации, нравственный климат в организации,
• условия работы,
• заработок (в случае фиксированной зарплаты),
• межличностные отношения c начальниками, коллегами и подчиненными,
• степень непосредственного контроля за работой {1}.

    Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.  
При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.

   Теория мотивации К. Альдерфера - теория мотивации труда персонала, согласно которой люди в своих мотивациях опираются на три вида потребностей (по убыванию уровня иерархии) {1} :

1. потребности роста, которые побуждают индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде;
2. потребности связи, которые включают в себя отношения человека с другими индивидами и группами — членами семьи, коллегами, начальниками, подчиненными и т.д. Человек удовлетворяет эти потребности, когда он делится с другими людьми своими мыслями и чувствами, причем процесс этот должен быть обоюдным;
3. потребности существования, которые отражают индивидуальные требования человека к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включают в себя различные формы материальных и физиологических желаний.

         По К. Альдерферу движение от потребности к потребности идет вверх и вниз. В случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень{1} .

       Теория «Мотивационного профиля» Ш. Ричи и П. Мартина .Ш. Ричи и П. Мартином выделили двенадцать основных потребностей работника, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей составляется индивидуальный мотивационный профиль, состоящий из следующих мотивационных факторов{8} :

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении.
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.
4. Потребность в социальных контактах: в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения, предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
7. Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их.
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими — показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины.
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей.
11. Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности.

2. Индивидуальная и групповая  формы мотивации персонала в условиях нововведений

            Обычно в организациях разработана общегрупповая система мотивации. Однако в последнее время всё чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников.

         Поскольку у различных сотрудников — разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании является наиболее целесообразной{3} .

           Индивидуальная удовлетворенность трудом как результат соотношения притязаний, ожиданий работника с теми возможностями, которые ему предоставляются в организации представляет собой достаточно сложное социально-психологическое явление. Поэтому вынести однозначное суждение о мотивации отдельного работника, степени активности его позиции в коллективе, отношении к труду только на основании данных об его удовлетворенности работой непросто. По мнению специалистов, целесообразнее использовать анализ удовлетворенности людей работой и аспектами социально-производственной ситуации скорее как групповой показатель оценки.

          Для проведения систематических исследований на эту тему (например, ежегодных) может быть рекомендована специальная карта оценки удовлетворенности трудом, где отношение работника к различным аспектам его трудовой деятельности за проверяемый период (организацией труда, его содержанием, заработной платой, отношениями в коллективе и пр.) оценивается в баллах.

            Получив данные по различным подразделениям, можно сравнивать положение дел в них, оценивать удовлетворенность работников различными аспектами социально-производственной ситуации, выявить тенденции к улучшению или ухудшению оценок, определить наиболее значимые для неудовлетворенности работников аспекты{3} .

         Точно таким же образом можно составить таблицу мотивов трудового поведения, которую заполняют и сотрудники и руководитель организации. Среди мотивов могут быть такие, как стремление к получению большего материального вознаграждения, стремление к продвижению по службе, удовлетворение от хорошо выполненной работы, стремление к уважение со стороны начальника и товарищей по работе и прочее. При этом, каждый из участников опроса выделяет (в той же бальной системе) мотивы, значимые для него, ведущие, по его мнению, в коллективе и те, которые, по его мнению, должны быть ведущими и значимыми{3} .

        После обработки всех таблиц для получения средних по группе результатов можно сравнить личный взгляд руководителя на мотивационную обстановку с позиций его коллектива. Выявленные расхождения становятся предметом специального анализа и материалом для соответствующих управленческих решений.

      Анализируя основные трудовые мотивы отдельного работника, его можно отнести к определенному типу. Такая рабочая типология может быть полезной для индивидуальной работы с кадрами. Наиболее распространенные сочетания мотивов: "оптимальный", "неустойчивый", "эгоист", "энтузиаст", "неадаптированный", "негативно настроенный"{3} .

         В понимании сути инновационного процесса и социально-поведенческой стороны внедрения инноваций полезным нам представляется подход чешского ученого И. Перлаки, который анализирует динамическое состояние объекта инновации и самой организации, частью которой он является{6} .

      В соответствии с этим подходом успех внедрения инновации определяется состоянием взаимодействия двух групп сил: способствующих удержанию существующего состояния системы и стремящихся его изменить, которые, изменяясь по величине и направлению, стремятся уравновесить друг друга.

      Выявление сил, препятствующих и способствующих нововведению, может осуществляться на основе учета большого числа факторов, которые можно обобщить в группы: 
личные интересы работников; 
отношение с другими работниками; 
характер и содержание труда; 
понимание работниками сути процесса изменений; 
отношения между работниками - исполнителями нововведения и руководителями; организаторами его внедрения{6} .

     Поведение человека определяется в значительной степени ролью, которую он играет в организации. Следовательно, самый эффективный способ изменить поведение людей - это поставить их в новую ситуацию в организации, которая навяжет им новые роли, обязанности и взаимоотношения. Это создает обстановку, которая в известном смысле вынуждает людей менять свое отношение и поведение{5} .

            Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. Если удается добиться совпадения потребностей индивидов с потребностями организации, то работники будут выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение. При этом группы иногда реагируют совсем иначе, чем их отдельные члены.

      Если группа наталкивается на сопротивление и вызов, то она становится сплоченнее благодаря сильной мотивации. Если же группа слабо мотивирована, появляются симптомы разложения. Однако подвижны не только границы между ступенями, но и сами ступени по степени мотивации в определенных случаях могут меняться местами. На первый план могут выйти индивидуальные мотивы и ослабить групповую мораль.

          Здесь следует принимать в расчет особенно важный фактор: при создании группы решающую роль играют личные мотивы. Каждый член группы ищет свою выгоду, и если группа оправдывает его ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если же то, что дает ему группа, он может получить и в одиночку, то это, естественно, ослабляет его чувство принадлежности к группе. Он может оставаться в группе из благодарности, но это недостаточная мотивация. Если же личные потребности при вступлении в группу остаются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация может обернуться антипатией и ненавистью{7} .

            Метод, предложенный Майклом Биром, - это основополагающий метод эффективного управления изменениями. Однако его можно дополнить рядом других рекомендаций, которые касаются обязательности и дальновидности руководящих лидеров; четкого осознания целесообразности нововведений; наличия свойств лидера у проводящего нововведения; создания такой рабочей обстановку, которая превращает фирму в "обучающую организацию"; целесообразность, последовательность и лояльность при проведении нововведений; готовность к временным неудачам и способность проводить гибкую стратегию дела; и, конечно же, опора на тех членов коллектива, которые поддерживают нововведения{2} .

    Организация как система централизованного планирования требует предприимчивости на каждом уровне и, таким образом, зависит в первую очередь от самомотивации творческих работников, всего персонала на всех уровнях. В настоящее время первоочередной заботой высшего руководства является перевод целей организации на язык, доступный для рядовых исполнителей, и создание у них самомотивации с тем, чтобы они: понимали эти цели; понимали свою собственную роль в достижении этих целей; направляли усилия на выполнение экономических и технических заданий, сознавая связь между заданиями и целью организации. Финские авторы называют ряд организационных мероприятий, способных помочь решению этой проблемы . О каких же мероприятиях по поддержанию мотивации идет речь?

1. Систематическая  проверка срока работы персонала  на одной должности и управляемое  горизонтальное перемещение по  службе с интервалом примерно  в пять-семь лет. Авторы полагают  даже, что желательно сделать  престижным перемещение вниз  по организационной иерархии  на каких-то этапах служебной  карьеры.

2. Обогащение  содержания работы и расширение  ее рамок (до пятилетнего срока).

3. Активное  структурное планирование организации  и применение гибких организационных  форм.

4. Систематическое  развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого  подхода.

5. Реализация  новых форм организационного  взаимодействия (например, беседа руководителя  и подчиненного, неформальное общение  администрации с персоналом на  рабочих местах - так называемый  метод управления "путем хождения  повсюду" и т.д.) {8} .

        Безусловно, перечисленные мероприятия во многом носят общеорганизационный характер, являются элементом соответствующей организационной культуры. Вместе с тем, они составляют предмет заботы каждого руководителя. Более того, активная реализация последним этих мероприятий служит также его саморазвитию, поддержанию необходимой самомотивации.

            Второй способ поддержания хорошего уровня самомотивации связан с осознанием человеком собственного жизненного и профессионального пути, возможной его динамичности, пониманием возникающих при этом конфликтных тенденций {8}.

         Если работник мотивирован на совершение какого-либо действия непосредственно, то в таком случае говорят о внутренней мотивации, когда стимул к действию заложен в самом его исполнении. В таком случае трудовое поведение протекает более спонтанно, быстро, добросовестнее и точнее. Внутренне мотивированное поведение меньше утомляет и на него расходуется меньше сил. Знания при этом усваиваются значительно лучше.

    Признанные специалисты в области менеджмента дают следующие рекомендации относительно самомотивации: 
1. Стремитесь к цели, но живите сегодняшним днем. Иными словами, какие бы высокие задачи ни ставил перед собой человек, ему не следует забывать о сегодняшнем дне, ибо "настоящая жизнь всегда присутствует здесь и сейчас". 
2. Возьмите на себя основную ответственность за свою мотивацию к жизни. Цель этой рекомендации - подчеркнуть, что за свою деятельность, мотивацию к работе и т.п. отвечает прежде всего сам человек. 
3. Помните: организации и люди развиваются и с помощью кризисов.  
4. Помните: мотивация к работе - лишь часть мотивации к жизни. Когда единственным мотивационным ориентиром выступает труд, о человеке говорят - "трудоголик". Когда следование одной единственной мотивационной линии, поглощающей все остальные устремления человека, претерпевает крах, это приводит к личностной катастрофе, утрате смысла жизни, душевным заболеваниям, а, иногда, - к летальному исходу. Неизбежная альтернатива "трудоголизму" - богатство человеческих интересов, отношений, связей с миром. Служение избранной цели, идеалу вовсе не исключает и не поглощает других жизненных интересов человека. Образно говоря, мотивационная сфера личности всегда является "многовершинной" {7}.

3. Основные методы мотивации в условиях нововведений

       Методы мотивации — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности{1} .

Мотивационные методы классифицируют по объектам мотивации, используемым стимулам, видам потребностей, направленности и т. д. (табл. 1). Руководителям следует  применять их в практической деятельности не как разрозненные и самостоятельные  способы мотивации, а как целостную  систему{2} .

Таблица 1. Классификация  методов мотивации