Методы мотивации в менеджменте

ВВЕДЕНИЕ

Эффективный менеджмент – это в первую очередь способность руководителя максимально раскрыть физический и интеллектуальный потенциал своих подчиненных. Этого не добиться без понимания движущих сил, определяющих поведение и работу человека в организации. Высокие достижения в управлении требуют хорошего знания психологии. На словах руководители легко признают эту истину, однако на деле в своей работе они все еще используют психологические знания в микроскопически малом объеме.

Согласно цифрам, приведенными Дином Спитцером в его книге «Супер-мотивация»:

50% работников затрачивают ровно столько усилий, чтобы только сохранить свою работу;

80% работников могут, если захотят, добиться значительно более высоких рабочих результатов.

Эти цифры относятся к работникам западных компаний. Но не трудно догадаться, что ситуация в России вряд ли является лучшей. Эту цифру – 80% – в отношении числа работников, которые могут добиться значительно лучших результатов, приводит и большинство российских руководителей разного ранга.

Ясное представление о том, что такое мотивация труда и как можно эффективно управлять ею, поможет открыть новые возможности для повышения эффективности управленческой деятельности. А более толковая работа всегда позволяет работать легче и с большим удовольствием.

Именно поэтому главной целью данной работы является изучение мотивации как одной из основных составляющих успешной работы компании. В работе рассматриваются следующие вопросы:

1. Методы мотивации
2. Мотивация как основная функция управления
3. Теории мотивации
4. Содержательные теории
5. Процессуальные теории

Помимо проблемы мотивации в данной работе рассматривается вопрос организационной структуры организации. Организационная структура – это важнейшая составляющая успеха предприятия, т.к. правильный выбор структуры поможет максимально эффективно скоординировать работу всей фирмы и каждого ее отдела.

В работе рассматриваются следующие вопросы:

1. Понятие организационной структуры
2. Типы организационных структур

Методы мотивации

С точки зрения компании, система  мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким  образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

Целью мотивационных стратегий  в бизнесе является выработка  определенного подхода, направленного  на создание и развитие политик и  процедур, которые обеспечивают высокую  продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.

Постановка системы мотивации  – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет  выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости  от начальной диагностики компании происходит задействование того или  иного метода мотивации.

К возможным методам мотивации  относятся:

1. Справедливое денежное вознаграждение. Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные.

Финансовые мотиваторы работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

2. Наделение полномочиями и ответственностью. Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).
3. Пробуждение интереса к работе. Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.
4. Возможность профессионального роста. Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.
5. Формирование преданности/верности организации. Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

Мотивация как основная функция управления

Чтобы человек хорошо работал, необходимо его побуждать и стимулировать  к хорошей работе. Некоторые руководители считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Материальное вознаграждение обычно оказывается  успешным, но в действительности, предположение, что только деньги стимулируют человека к хорошей работе, неверно.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для  достижения личных целей или целей  организации.

Первоначальные концепции мотивации. Политика кнута и пряника - самый  первый из применяемых приемов стимулирования. К концу 19 в. социально-экономические  условия жизни в Европе были очень  тяжелые, отсутствие работы было равносильно  смерти и люди работали на фабриках и заводах по 14 часов в сутки, их заработной платы порой не хватало  на еду. Школой научного менеджмента  введено понятие «достаточной дневной  выработки» и предложено доплачивать  за производство продукции сверх  установленных норм, пропорционально  вкладу каждого работника. Этот метод  приводил к большому повышению производительности труда на предприятиях и был использован  многими руководителями. Со временем социально-экономические условия  жизни человека улучшались, и простой  пряник или кнут не заставлял человека трудиться эффективнее, поэтому  специалисты по управлению начали искать новые подходы к мотивации. Большой  вклад в развитие теорий мотивации  внесли представители школы поведенческих  наук (1940 гг.). Они подошли к проблемам  мотивации с точки зрения психологии.

Вопрос о мотивации  труда, ее значении для эффективной  профессиональной деятельности был  поставлен Ф. Тейлором в начале ХХ века. Стоит отметить, что Тейлора характеризовал крайне пессимистичный взгляд на доминирующую у большинства работников трудовую мотивацию. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача администрации, по Тейлору, – нахождение способов, которые помогут заставить работников работать в полную силу. Изучение проблемы мотивации и стимулирования труда ведутся не один десяток лет и в нашей стране.

Во времена СССР в этой области постоянно шли эксперименты, и опыт передовых предприятий  пропагандировался по всей стране. Однако сама методология исследований и выводы, которые делались из получаемых результатов, определялись узкими рамками  мощного идеологического давления со стороны существующего политического  режима. Их подгонка под «правильные» представления о социалистической морали и нравственности сильно ограничивала развитие представлений о движущих силах человеческого поведения  и делала их односторонними.

Девяностые годы ХХ века – период перехода от плановой экономики  к рыночной и время глубокого  экономического кризиса в Российской Федерации – ознаменовались почти полным затишьем в теоретических и практических исследованиях в сфере трудовой мотивации. И лишь сейчас, вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации, в экономике России обозначилось существенное повышение интереса к этим вопросам. Государственные и частные, крупные и мелкие предприятия осознали, что эффективная работа организации и развитие конкурентных преимуществ невозможны без усиления трудовой мотивации персонала и использования новых форм стимулирования труда.

Современные теории мотивации делятся  на две группы: содержательные и  процессуальные теории.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации  основываются на идентификации внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют действовать людей определенным образом.

Чтобы понять смысл теории мотивации  нужно разобраться в понятиях потребности и вознаграждения. Человек  испытывает потребность, когда ощущает  физиологически или психологически недостаток чего-либо. Потребности  классифицируются на первичные (физиологические: потребность в пище, воде, потребность  дышать, спать, сексуальные потребности) и вторичные (психологические: потребность  в успехе, уважении, привязанности, власти, в принадлежности кому или  чему-либо). Первичные потребности  заложены генетически, вторичные осознаются в течение жизни, приходят со временем, опытом. Поскольку у людей различный  жизненный опыт, то вторичные потребности  различаются в большей степени, чем первичные. Потребности можно  определить по поведению человека. Потребности служат мотивом, побуждением  к действию (рис.1). Человек ставит себе цель — средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Существует, так называемый, закон результата, когда люди повторяют то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегают, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.

Вознаграждение - это все, что человек  считает ценным для себя. Бывает внутренним (дает сама работа: чувство  достижения результата, значимости выполняемой  работы, самоуважения, дружба и общение, возникающие в процессе работы) и  внешним (дается самой организацией: зарплата, продвижение по службе, символы  служебного статуса и престижа, похвала, признание, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата страховки).

В содержательных теориях мотивации  наибольшее значение имеют работы Маслоу, Герцберга и МакКлелланда.

Иерархия потребностей по Маслоу. Разделил потребности на 5 категорий  и расположил в виде строгой иерархической  структуры (2).

Потребности нижних уровней требуют  удовлетворения прежде, чем более  высоких уровней. Для того чтобы  потребность более высокого уровня начала влиять на поведение человека, потребность более низкого уровня не обязательно должна быть удовлетворена  полностью. Руководителю необходимо правильно  определять активные потребности подчиненных  и мотивировать способами, которые  могут их удовлетворить. Со временем потребности меняются, поэтому необходимо использовать различные способы  мотивации.

Теория потребностей МакКлеланда. Считал, что людям присущи три  потребности: власти, успеха и причастности. Потребность во власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью - часто энергичные, откровенные, не боятся конфронтации, отстаивают свои позиции, хорошие ораторы. Люди с потребностью успеха - умеренно рискуют, берут на себя ответственность при решении проблем и хотят, чтобы за достигнутые результаты они конкретно поощрялись. Люди с потребностью причастности заинтересованы в налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим, для них очень подходит работа, связанная с социальным общением.

Двухфакторная теория Герцберга. Выделил  две категории, влияющих на удовлетворенность  работой: гигиенические факторы (политика фирмы и администрации, условия  работы, заработок, межличностные отношения, степень контроля за работой) и мотивация (успех, продвижение по службе, признание  и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста). При отсутствии или недостаточном  присутствии гигиенических факторов человек не удовлетворен работой. Но если они есть, то это не вызывает удовлетворения работой и не мотивирует человека. Отсутствие или недостаточное  присутствие мотивации не приводит к неудовлетворению работой. Но их наличие  вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности  труда.

Процессуальные теории мотивации

Рассматривают мотивацию в ином плане. Анализируют, как человек  распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения, которое  определяется не только потребностями, а и восприятием, ожиданиями и  последствиями выбранного поведения.

Теория ожиданий. (В. Врум). Человек  должен надеяться на то, что выбранный  им тип поведения действительно  приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания рассматриваются  как оценка личностью вероятности  определенного события. Важны три  взаимосвязи: затраты труда - результаты, результаты - вознаграждения и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если люди чувствуют, что нет прямой и четкой связи между затрачиваемыми ими усилиями и результатами, между  полученными результатами и вознаграждением - их мотивация ослабевает. Если значение любого из трех факторов будет мало, то будет слабая мотивация и низкие результаты труда:

Мотивация=(Затраты труда-Результаты) + (Результаты-Вознаграждение) + Валентность.

Теория справедливости. Люди определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем  сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то возникает психологическое напряжение. Человек будет стремиться к восстановлению справедливости: или уменьшив усилия к работе, или пытаясь повысить оплату. Те, кто считает, что ему  переплачивают, будут работать так  же или увеличат интенсивность.

Модель Портера-Лоулера. Комплексная  теория, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. Выделили пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Организационная структура предприятия

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение  работ по подразделениям и органам  управления, между которыми устанавливаются  определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов  организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Бюрократические организационные структуры

1. Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается  иерархия руководителей данной системы  управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные  выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного  начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и  средними предприятиями, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями.

2. Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Функциональная структура  управления обычно применяется на крупных  предприятиях. В США, например, эту  структуру используют 25% крупных  фирм.

3. Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры  управления используются в большинстве  предприятий.

4. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение  представляет собой независимое  производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение  в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и  технологии, дивизионально-продуктовая  форма управления имеет безусловные  преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся  к категории бюрократических  и относительно стабильны во времени.

Адаптивные структуры  управления

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать  и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые  в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой  смене внешних условий и появлению  новой наукоемкой технологии. Такие  структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями  окружающей среды и потребностями  самой организации.

Другое их название - органические структуры, имеющие возможности  адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это  делают живые организмы.

Адаптивная структура  управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры  власти и небольшим количеством  уровней иерархии.

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует  бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Проектная структура - это  временные органы управления, созданные  для решения конкретной задачи. Смысл  ее состоит в том, чтобы собрать  в одну команду самых квалифицированных  сотрудников организации для  осуществления сложного проекта. Когда  проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре  члены проектной группы подчиняются  как руководителю проекта, так и  руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей  линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной  структуры - ее сложность. Тем не менее  она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе  страхования, правительственных учреждениях.

Выбор организационной структуры  управления, в наибольшей степени  отвечающей целям предприятия и  учитывающей конкретные условия  деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных  типов организационных структур.

Организационная структура  выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и  оказывает активное воздействие  на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие  на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура  управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися  условиями. Поэтому данные структуры  отличаются большим разнообразием  и определяются многими факторами  и условиями. Важнейшие из них  следующие:

1. масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
2. производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
3. характер производства (массовый, серийный, единичный);
4. сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);
5. уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
6. квалификация работников.
7. Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:
8. соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
9. единство структуры и функции управления;
10. первичность функции и вторичность органа управления;
11. рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
12. соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
13. комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
14. соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

Заключение

В работе рассматривались следующие вопросы: методы мотивации, мотивация как основная функция управления, теории мотивации, содержательные теории, процессуальные теории.

Помимо проблемы мотивации в данной работе рассматривался вопрос организационной структуры организации, а именно: понятие организационной структуры, типы организационных структур.

Из данной работы можно сделать следующие выводы:

1. Мотивация является важнейшей составляющей успеха организации. Множество ученых занималось этим вопросом, и был разработан ряд методов и теорий мотивации, которые на данный момент помогают сделать работу фирмы максимально эффективной.
2. Выбор методов мотивации  зависит от многих факторов: сфера деятельности, пол и возраст сотрудников, интересы, должность, уровень квалификации и т.д.
3. При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.
4. Реальные структуры реальных предприятий имеют в себе черты как бюрократических, так и адаптивных типов организационных структур, обладая признаками и тех и других.
5. Главное при разработке организационной структуры – уровень ее соответствия предприятию и тем задачам, которые оно перед собой ставит.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ