Методы отбора персонала. 6

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………3

1. Методы отбора персонала……………………………………………….3

2. Предварительная отборочная беседа…………………………………....5

3. Заполнение бланка заявлений  и автобиографической анкеты………...5

4. Беседа по найму…………………………………………………………..6

5. Тесты по найму…………………………………………………………..11

6. Проверка рекомендаций и послужного списка………………………..13

Заключение…………………………………………………………………….13

Список использованной литературы………………………………………...14

Введение

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как невозобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров  при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу.   Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки, существуют определённые  технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей. которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

1. Методы отбора персонала

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим считалось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. В месте с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем отбора кадров [4, c. 245].

Новая система отбора кадров должна идеально соответствовать  модели организации, для которой  необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно – обоснованных профессионально -квалифицированных требований к должностям.

В прошлом отбор персонала  на Западе (а на некоторых предприятиях Украины и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией (или рекомендацией вышестоящего начальства). Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами.  Конечно многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени. В Таблице 1 показано применение различных методов отбора в зависимости от источников набора.

Таблица 1.

Методы отбора, используемые при найме и продвижении по  
                        службе [7, c. 67].

2. Предварительная отборочная беседа.

 Эта работа проводится  по разному в различных фирмах. Для некоторых видов деятельности  предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили непосредственно в  отдел кадров или на место  работы. В этих случаях беседу  проводит специалист по персоналу  или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе). В этом случае, перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и письмо. Письма, посылаемые вместе с заявлением о работе, должны быть напечатаны на хорошей бумаге, быть не более одной страницы и включать в себя следующие пункты (в порядке убывания значимости):

• Какую должность Вы хотели бы занимать;
• Ваши специфические цели работы на данном месте;
• Конечные цели Вашей карьеры;
• Причина по которой Вы ищете работу;
• Указание на то, что Вам хорошо известно то место, куда Вы желаете быть направлены [5, c. 312].

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес,  профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.

3. Заполнение бланка заявлений и автобиографической анкеты

Количество пунктов  анкеты должно быть минимальным, а запрашиваемая  информация должна определять производительность бедующей работы  претендента. Данные могут относиться к прошлой работе, складу ума, то есть чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации, допустим: «Что Вы думаете о частых командировках, если Вы служащий нашей компании?» Вариантами ответов могут быть такие: «С удовольствием соглашусь», «Не прочь попробовать», «Скорее всего соглашусь», «Откажусь от командировок». Другой разновидностью анкет по биографическим данным является «сравнительный бланк заявлений», используемый в США для прогноза результативности и количества увольнений [1, c. 43].

4. Беседа по найму

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на работу новых сотрудников  организация располагает обычно лишь документальными данными о  нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника. Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Собеседование предназначено для  выяснения некоторых деловых  качеств кандидата и личного  знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией) рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения беседы сводятся к следующему:

• Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.
• Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.
• Недопустимость оценки по первому впечатлению.  
  Необходимость получения всей информации о человеке.
• Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой  из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы - знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно отличаются по подходам. В ходе беседы формализованного типа проводящий её человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента [2, c. 356].

При проведении беседы слабоформализованного  типа имеются лишь основные вопросы  и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает  большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. Хотя для  этих бесед и нет специальных макетов, всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов, которые обычно задаются кандидатам:

  Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам?  
            Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?

 Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы  
            больше заинтересованы?

 Почему Вы выбрали  именно эту карьеру? Как Вы планируете  
            на будущее свою карьеру?

 Что бы Вы стали  делать, если... (описание критической  
            ситуации на рабочем месте)?

 Как бы Вы могли  описать себя?

 Что Вы хотите  рассказать о себе? О Вашей семье?

 Каковы Ваши основные  сильные и слабые стороны?

 Какую работу Вы  больше всего любите делать, а  какую не  
            любите?

 Каковы Ваши интересы  вне работы? Как Вы проводите  
            свободное время?

 Что бы Вы хотели  изменить в своём прошлом?

 Какие предметы  в школе Вам нравились больше  всего и  
             меньше всего? А в ВУЗе? Почему?

 Считаете ли Вы, что получили хорошую подготовку  общего  
              характера?

 Какие особенности  в Вашей подготовке позволяют  Вам  
              думать, что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере  
              деятельности?

 Какого рода общественной  деятельностью Вы занимались  в  
              ВУЗе? После ВУЗа? Почему?

 Что Вам нравилось  больше всего и меньше всего  на прежней  
              работе?

 Что Вы можете  рассказать о Ваших руководителях  на  
              прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?

 Почему Вы уволились  с прежней работы?

 Какие Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?

 На какую заработную  плату Вы рассчитываете?

 Чем Вы надеетесь  заниматься через 5 (10, 15) лет?

При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее  подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах.

В целом же разговор ведётся  достаточно свободно. Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: «Что в данной работе Вам нравится больше всего?». После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы. Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерениях.

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три  основные части: вступительную, основную и заключительную [6, c. 168].

Вступительная часть составляет около 15 % времени для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.

В Англии для беседы с  кандидатами чаще всего используется метод, называемый «план семи пунктов», разработанный и рекомендованный Национальным институтом производственной психологии. Он включает в себя:

 Физические характеристики - здоровье, внешность, манеры.

 Образование и опыт.

 Интеллект - способность  быстро схватывать суть проблемы.

 Способность к физическому  труду.

 Диспозиция - лидерство,  чувство ответственности,  
            общительность.

 Интересы - любые хобби,  которые могут характеризовать  
            личность кандидата.

 Личные обстоятельства  - как работа будет влиять на  личную  
            жизнь и наоборот.

В ходе беседы менеджеру  по персоналу нужно определить:

• достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;
• желает ли он выполнять её при существующих условиях;
• какова продолжительности будущей работы в организации;
• возможность продвижение по служебной лестнице вверх;
• совершенствование профессии кандидата;
• мнение относительно сверхурочной  работы, командировок, замещения  других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности
• является ли  этот  кандидат  самым  подходящим  из всех остальных [2, c. 322].

Что касается продвижения  в должности, то по этому вопросу  должна быть ясность. Если есть возможность  продвижения, то претенденту желательно сообщить, что ему для этого следует делать. Если нет такой возможности, то об этом также следует уведомить будущего работника, но в то же время сказать о льготах, которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации.

О мотивации действий претендента можно судить, задав ему всего два вопроса: «Почему он ушёл с прежней работы?» и «Что его привлекает на новой работе?» Уточнение мотивации ориентирует администрацию относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника.

В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые способности  претендента, например. способности  понимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в  облике в целом, а также на манеру держаться. Предпочтительными надо считать: опрятность, скромность в облике и естественность в поведении.

При проведении беседы, вопросы  задаются не только кандидатам, но и  сами они могут получить у менеджера  по персонала некоторую информацию, касающуюся их возможной работы в данной организации. Как правило, задаются следующие вопросы:

 Как оценивается  исполнение работы?

 Много ли переводов  с одного отдела или участка  в другой?

 Какова политика  продвижения?

 Имеет ли предприятие  программы по обучению и повышению квалификации?

 Как велика ответственность,  которая ложится на новых работников?

 Оказывается  ли  предпочтение  людям  закончившим образование?        

 Каков имидж компании  в обществе?

 Каковы социальные  гарантии?

Помимо основной цели беседы - отбора наиболее подходящих для организации лиц, существует и другая цель - реклама. Необходимо внушить собеседнику значимость данной организации. Это требование предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала. Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании. Для этого необходимо, чтобы человек, занимающийся приёмом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь  находящимся в затруднении заявителям. При недостаточной квалификации человека, проводящего беседу, она может оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство [6, c. 289].

Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учёта сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся  довольно определённо выявить фактический  уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его  предстоящей работе. Надо отметить, что редко бывает, чтобы претендент на должность полностью её соответствовал, поэтому собеседование также имеет целью выявить степень несоответствия. Если степень несоответствия такова, что претендента можно подучить на месте, то тогда он может быть принят на работу. В этом случае важно, что управляющий видит, какие он берёт на себя обязательства по этому доучиванию нового работника. Но более важно и то, что принимаемый на работу видит своё небольшое несоответствие, профессиональную неготовность, и в связи с этим необходимость учиться и стараться в работе. Необходимой ясности в соответствии работника и работы не бывает, если его принимают на работу только по документам без должной проверки. В результате это несоответствие, если оно есть, не зафиксировано и не определена его степень, доучивание не проводится, а в итоге страдает дело. Часто в таких случаях работник начинает оспаривать перед администрацией своё несоответствие работе.

Не все собеседования  заканчиваются положительным решением. Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:

• Плохой внешний вид.
• Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.
• Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.
• Отсутствие личных планов  служебной карьеры и четких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.
• Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.
• Нежелание начинать работу  с  младших  должностей, намерение получить сразу слишком много.
• Чрезмерное внимание  к денежному  вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.
• Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.
• Плохие отзывы  об  организациях, в которых кандидат работал раньше, и о их руководителях.
• Бестактность, невежливость.
• Непонимание общепринятых правил [1, c. 176].

5. Тесты по найму

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты используются для  измерения качеств человека, необходимых  для результативного выполнения работы. Например,  для секретаря  такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение:

• профессиональных знаний и навыков;
• уровня развития интеллекта и других способностей;
• наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

Специалистам по персоналу  известны, как правило, тысячи различных  тестов. Из этого многообразия можно  выделить основные.

Тесты выполнения отдельных  работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т. п. Кандидатов просят проделать определённую работу на механизме с которым им придётся работать в случае принятия на работу, а затем уже регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны.

Другой вид тестов связан с искусственным созданием  обстановки, приближенной к реальной. Например, вождение машина на тренажёре, тесты на психомоторные способности (время принятия решения, поворотливость пальцев, скорость движения конечностей и др.), тесты на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имён). Сюда же относится большая группа так называемых письменных тестов, используемых для измерения общего уровня умственного развития и способностей. Их существует огромное множество. Например, тест на способности - шкала Векслера, состоящий из двух групп заданий. Первая, словесная, включает вопросы по словарному запасу, общей информированности, арифметике. Вторая группа состоит из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т. п. Широко также используется калифорнийский тест умственной зрелости, а также тесты позволяющие измерить различные личностные параметры человека. Наиболее известны тест Кэттела, выделяющий шестнадцать основных качеств претендента, Миннесотский многопрофильный личностный тест «семантический дифференциал», служащий для исследования репрезентативности эмоциональных явлений в сознании, тесты по изучению типа нервной деятельности  (темперамента), акцентуации характера и другие.

Иногда под тестом понимают такое испытание, отличительными чертами которого является фиксированность времени выполнения задания и единственность правильного ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей (например,  к устному счёту), навыков и т. п.

Особой разновидностью тестов являются опросники. С их помощью  оценивают свойства личности или  интересы. Ответ характеризует отвечающего. Опросники используются для определения  склонности к тому или иному виду деятельности, например нравится ли данному человеку работать в коллективе, если у него артистические склонности и т. п. Опросники эффективно применяются в целях профориентации [4, c. 65].

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы  осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время всё популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат.

Наиболее известны так  называемые проективные тесты. Начало они берут из глубины веков, от гадания на свечах, кофейной гуще и  т п. Вот, например, уже используемый многие годы весьма эффективный тест Роршаха. Простая клякса, раздавленная внутри сложенного пополам листка бумаги. В зависимости от того, что увидел человек, простую кляксу или какой-нибудь предмет, психолог расскажет кто он есть на самом деле. Тесты такого рода рассчитаны на то, чтобы зацепить и вытащить скрытую установку подсознания. Могут предложить дописать рассказ или дорисовать картинку.

6. Проверка рекомендаций и послужного списка

В тех случаях, когда  заявитель получает отзыв лично  для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать. Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Считается, что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение, нежели позднее. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть расценены, скорее, положительно, так как в основе их лежат мобильность, стремление к лучшей организации, гибкость. У кандидатов постарше смена рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.