Государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования

«СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ»

ФАКУЛЬТЕТ ГОСУДАРСТВЕННОГО

И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 
 
 
 

РЕФЕРАТ 
 

МЕТОДЫ  ОТБОРА ПЕРСОНАЛА 
 

Выполнил  студент (слушатель)  V  курса  

группы  5163 

факультета   ГИМУ 

Дубоневич Д.В. 

Проверил: доцент Лаврентьев В.П. 

дата  сдачи:___________________________ 

оценка:______________________________ 

Подпись руководителя:________________ 
 
 
 
 

г.Санкт-Петербург

2011г.

Оглавление.

     Введение.

     «В летописи управленческой мысли четко обозначены периоды становления «человеческой стороны предприятия». В своей книге с 
одноименным названием Дэвид Мак Грегор писал, что «проповедуемые 
детальные процедуры и правила... угнетают творчество, тормозят развитие 
и ограничивают самостоятельность работников, создают антагонизм 
между ними и их руководителями, что в конечном счете отрицательно 
сказывается на производительности». Обозначенная в 60-ом, свое реальное 
подтверждение мысль ученого нашла через десятки лет, доказавших, что 
«рамочные условия» труда и концепция Human Resource Management, 
объективно вступившая в свои права на современных предприятиях, 
несовместимы. Новые экономические условия, необходимость 
функционирования российских организаций в новом - рыночном формате, 
стали основанием для познания менеджерами и специалистами 
современных правил и процедур управления, в том числе персоналом. 
Практика показала, что, задействуя отдельные элементы отбора, 
мотивации, оценки успешности работников, авторы перестройки 
организационного менеджмента часто не получают прогнозируемого 
результата. Фрагментарность использования классических процедур в 
работе с людьми и низкая эффективность, характерные для этапа 
рыночного становления, во многом объясняются фрагментарностью 
профильной менеджерской подготовки, не создающей стройной системы 
знаний у тех, кто эту работу осуществляет. Познание причин смены 
концепций персонал-менеджмента, ее эволюционной обоснованности, 
изучение «догадок» ученых и периодов перехода этих мыслей в основу 
новых теорий и прикладных действий - это и есть базовая информация, 
позволяющая предвидеть шаги организации в перспективе и подчинить им 
работу с людьми, объединив ее единой стратегией и политикой».¹

     Современный рынок, конкурентные формы его функционирования кардинальным образом изменили отношение к “человеческим ресурсам” и к их роли в конкурентоспособности.

     Управление  человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

     Управление  персоналом состоит в подборе  и сохранении требуемого организации  персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.

     Для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами – подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

     I. Теоретическая часть.

1. Принципы  и методы планирования персонала.

     Цель  набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие  места с учетом, в том числе  и будущих организационных и  кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений  и характера производственной деятельности.

     «Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. К основным 
относятся следующие:

     Вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже 
на самых ранних этапах его составления.

     Другим  принципом планирования персонала  считается его непрерывность, обусловленная  соответствующим характером хозяйственной 
деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

     Принцип гибкости подразумевает возможность  постоянного внесения коррективов  в ранее принятые кадровые решения  в соответствии с изменяющимися  обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах 
должна быть заложена возможность для свободы маневра в определенных 
пределах.

     Единство  и взаимосвязь деятельности отдельных  частей организации 
требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласование 
планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация 
осуществляется "по горизонтали" - между подразделениями одного уровня, интеграция - "по вертикали", между выше и нижестоящими.

     Принцип экономичности означает, что затраты  на составление плана 
должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана.

     Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными 
для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут 
применяться и свои специфические принципы.

     Например, при планировании в подразделении  важную роль играет 
принцип узкого места, говорящий, что общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то 
же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования.

     Несмотря  на то, что планирование персонала  имеет много общего с 
другими областями планирования, тем не менее, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:

     - трудностью процесса планирования  персонала, связанной со 
сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т.д. Возможности использования персонала в 
будущем и будущее отношение его к работе прогнозируется с высокой 
степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта,

     - двойственностью системы экономических  целей в кадровой политике. Если  при планировании в области  маркетинга, финансов цели планирования  затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других 
областях можно оперировать количественными величинами (например, 
суммы денежных средств), то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (данные о способностях, оценке проделанной работы)».²

     Исходный  этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

     1.1.1. Набор персонала.

     При отборе персонала наниматели имеют  дело с людьми, которые стремятся  реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать цели организации и свои цели, отбирая кандидата. Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

     В практической деятельности часто используют упрощенные модели рабочего места. Например: «Срочно требуется бухгалтер – женщина, образование высшее, возраст до 30 лет, опыт работы обязателен».

     Вместе  с тем для качественного подбора  персонала используют полные модели. Один из вариантов модели разработан проф. А.П. Егоршиным и включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места (схема 1.)

     Исходя  из моделей рабочих мест, решение  проблемы подбора персонала включает следующие этапы:

• разработку концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов;
• разработку типовых моделей рабочих мест по должностям персонала;
• методику комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов;
• технологию работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности;
• технологию работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).

     Схема 1. Характеристики рабочего места.

      1.1.2. Источники найма персонала.

     Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

     Перед организацией возникают три вопроса: где искать потенциальных работников (источники), как их известить об имеющихся вакансиях и каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места (методы).

     Различают две группы источников: внутренние (из работников предприятия) и внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

     Невозможно  однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма.

     Существуют  разные способы поиска персонала:

• Поиск внутри организации.
• Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников. и «кумовства».
• Самопроявившиеся кандидаты. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе.
• Контакты с университетами и другими учебными заведениями.
• Государственные агентства занятости.
• Частные агентства по подбору персонала.
• В качестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации.
• Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов.
• «Охота за головами» – переманивание лучших работников из других организаций.
• Используются различные способы привлечения высококлассных специалистов, например:
• высокая зарплата;
• возможность быстрого роста, продвижения по служебной лестнице;
• хороший психологический климат в коллективе;
• дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское страхование и т.п.).

     Большинство специалистов сходятся во мнении, что  для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться  двумя основными правилами:

1. всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
2. использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

     1.1.3. Отбор персонала в организацию.

     Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации.

     Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:

1. анкетирование;
2. тестирование или испытание;
3. графологический анализ (экспертиза почерка и анализ стиля изложения);
4. морфологический анализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии.

     Стадия  первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

     Среди методов отбора особое положение  занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.

     По  структуре собеседование состоит  из нескольких стадий: подготовки, «создания  атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

     Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация. При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.

     «Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.

     Основная  часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая  дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

     В ходе собеседования иногда используются небольшие тесты. Например, предлагается на листе бумаги нарисовать одну из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник или зигзаг) или указать на любимый цвет.

     Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются  документально. Результаты собеседования  должны содержать оценку кандидата  и предложение – продолжать или прекратить работу с ним.

     Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

     Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации, можно обратиться за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

     В заключении, подавляющее большинство  авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение  какой-либо одной задачи. Поэтому  при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

      1.2. Оценка персонала.

     1.2.1. Цели оценки персонала.

     Все организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

     Основная  цель — оценка уровня образования  претендента, его внешнего вида и  определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата.

     Оценка  персонала включает:

• периодическую аттестацию персонала;
• оценку текущих результатов работника или возглавляемого им коллектива (для менеджеров);
• оценку потенциальных способностей;
• социально-психологическую оценку;
• пролонгированную оценку на основе изучения длительного периода трудовой деятельности и экспрессивную оценку результатов деятельности или потенциальных возможностей сотрудника в какой-то момент времени;
• комплексную оценку деятельности во всем объеме выполняемых функций и локальную оценку какой-либо функции или стороны деятельности;
• самооценку, оценку работника коллегами по работе, оценку подчиненного руководителем (оценка «сверху»), оценку руководителя подчиненными (оценка «снизу»).
• оценку достижения целей, которая широко используется при оценке результатов труда управленческого персонала и основана на установлении для каждого управляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти руководитель к определенному сроку.

     Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• разработку или подбор существующей методики оценки персонала и привязку к конкретным условиям организации;
• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
• определение времени и места проведения деловой оценки;
• установление процедуры подведения итогов оценивания;
• проработку вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылку и определение каналов и форм передачи информации);
• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

     Исходными данными для оценки персонала  являются:

• модели рабочих мест персонала;
• положение об аттестации кадров;
• методика рейтинговой оценки кадров;
• философия предприятия;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• штатное расписание;
• личные дела сотрудников;
• приказы по кадрам;
• социологические анкеты;
• психологические тесты.

     Главное действующее лицо - линейный руководитель, отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании окончательной оценки следует учитывать: мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

     1.2.2. Аттестация кадров.

     Аттестация  кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет.

     Аттестация  – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются  решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

     В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча членов аттестационной комиссии с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.

     Аттестация сотрудников включает следующие этапы:

• подготовку к проведению аттестации;
• принятие решений по результатам аттестации.

     В процессе подготовительного этапа составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации; формируется график проведения аттестации;

• проведение аттестации;

     определяется  число и состав аттестационных комиссий; подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых.

     Аттестация  руководителей и специалистов проводится в течение всего календарного года в сроки, установленные руководителем организации. Аттестация работников производственных подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводится не реже одного раза в 3-5 лет.

     На  этапе непосредственной аттестации проводится:

• заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители;
• рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию;
• заслушивание аттестуемых и их руководителей;
• высказываний приглашенных.

     На  последнем этапе аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;
• не соответствует занимаемой должности.

     После этого осуществляется формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.

     В срок не более двух месяцев со дня аттестации, он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с ним договор в соответствии с законодательством.

     По  истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается 

     1.2.3. Методы оценки персонала.

     1. Центры оценки персонала. Используют  комплексную технологию, построенную  на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

     2. Тесты на профпригодность. Их  цель — оценка психофизиологических  качеств человека, умений выполнять  определенную деятельность. 55% опрошенных  используют тесты, некоторым образом  похожие на работу, которую кандидату  предстоит выполнять.

     3. Общие тесты способностей. Оценка  общего уровня развития и отдельных  особенностей мышления, внимания, памяти  и других высших психических  функций. Особенно информативны  при оценке уровня способности  к обучению.

     4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.