Методы отбора персонала. 8

Методы  отбора персонала

|                                                                            |

|МИНЕСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ                                                    |

|РОСИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ                                                         |

|Тюменский государственный  нефтегазовый                                      |

|университет                                                                 |

|                                                                            |

|Факультет менеджмента                                                       |

|Кафедра ОПиВЭД                                                              |

|                                                                            |

|                                                                            |

|                                                                            |

|                                                                            |

|                                                                            |

|Реферат                                                                     |

|                                                                            |

|по дисциплине  «Управление персоналом»                                       |

|на тему                                                                     |

|                                                                            |

|«Методы отбора  персонала»                                                   |

|                                                                            |

|                                                                            |

|                                                                            |

|                                                                            |

|                                                                            |

|                                                                            |

|                                                                           |

|                                                                            |

|                                                                            |

|Выполнил: студент                                                           |

|группы ВЭД  - 95 – 1                                                         |

|Иванов О. Д.                                                                |

|Проверил: к. э.  н., доцент                                                  |

|Антонова И.  В.                                                              |

|                                                                            |

|Тюмень 1998                                                                 | 
 

                                    ПЛАН 

Введение 

1. Отбор кандидатов  и факторы влияющие на него .

2. Критерии отбора .

3. Методы отбора  персонала .

  3.1 Предварительная  отборочная беседа .

  3.2 Заполнение  бланка заявления и автобиографической  анкеты .

  3.3 Беседа по  найму .

  3.4 Тесты по  найму .

  3.5 Проверки рекомендаций и послужного списка .

  3.6 Медицинский  осмотр .

4. Достоверность  и обоснованность методов отбора . 

Заключение 

                                  ВВЕДЕНИЕ 

         Решение кадровых вопросов в  условиях  рыночных  отношений   и  рынка

рабочей  силы  приобретает  особо  важное  значение  ,  так   как   меняется

общественный статус работника , характер его отношений  к  труду  и  условиям

продажи  рабочей  силы  .   В   этих   условиях   руководитель   предприятия

(работодатель) должен  в своих решениях исходить из того ,  что человеческий

потенциал проявляется  при благоприятных  условиях  для  работника  ,  а  его

способности в  выполнении работ , решении задач , в  том  числе  проблемных  ,

зависят  от  многих  качественных  показателей  ,  характеризующих его как

личность  и  специалиста  .  Система  управления  персоналом  должна  носить

комплексный характер и строиться на концепции  ,  согласно  которой  рабочая

сила рассматривается  как невозобновляемый ресурс или  человеческий капитал  .

Одним из важных видов  деятельности менеджеров  при управлении  человеческими

ресурсами является приём на работу . Задачей привлечения  персонала  является

обеспечение  покрытия  чистой  потребности  в  персонале  в  качественном  и

количественном  отношении с учётом места и  времени  ,  а  также  эффективное

соединение характера  решаемых предприятием  задач  с  человеческой  природой

работников , выполняющих  эту задачу .   Хотя многие менеджеры  при приёме  на

работу ориентируются  прежде всего на то  ,  где  раньше  работал  человек  ,

получая эту информацию зачастую из  личной  беседы  или  трудовой  книжки  ,

существуют определённые  технологии подбора персонала ,  которые  с  успехом

используются  в  мировой  практике  .  Они  включают  два   различных  вида

деятельности : набор  и отбор персонала . Прежде  чем  организация  предложит

кому-либо работу , она должна  найти  тех  людей  .  которые  хотели  бы  её

получить  .  В  этом  и  заключается  набор  -  создать  необходимый  резерв

кандидатов на все должности ,  из  которых  затем  будут  отобраны  наиболее

подходящие работники . То есть отсюда  главная  задача  отбора  персонала  -

выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва , созданного в  ходе  набора

. При этом используются  многочисленные  формы  и  методы  отбора  с  помощью

которых фирмы  и организации отбирают наиболее подходящих им  людей  .  Отбор

персонала имеет  важное значение при  управлении  человеческими  ресурсами  ,

так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций ,  ибо

только  при  наличии  квалифицированного  персонала  они   смогут   добиться

наилучших результатов  и поставленных задач . 
 
 

    1. Отбор  кандидатов и факторы влияющие  на него . 

         Прежде чем организация предложит  кому-либо , она должна найти людей

, которые бы  хотели её получить  .  Приём   на  работу  является  необходимой

частью  управления  персоналом  .  Этот  процесс  состоит  в   сопоставлении

требований  ,  предъявляемых  работодателем  и  квалификации   кандидата   .

Поскольку  работодатель  предлагает  место  ,   гарантирующее   определённое

вознаграждение  ,  то  необходимо  ,  чтобы  кандидат  отвечал  определённым

требованиям . Если требования ,  предъявляемые  организацией   и  требования

кандидата хотя бы частично совпадают ,  то  проводится  их  сопоставление .

Процесс приёма на работу обычно требует уступок в  требованиях  обеих  сторон

. При управлении  персоналом ,  на  стадии  отбора  происходит  процесс  ,  с

помощью  которого  организация  выбирает  из  ряда  кандидатов  одного   или

нескольких людей , наиболее подходящих по имеющимся  критериям  на  вакантное

место . При этом конечно же должна  обеспечиваться  удовлетворённость  самих

работников и  возможность полного раскрытия  и использования  их  возможностей

. Каждый приём  работника на работу  влечёт  за  собой  большие  затраты  для

организации , ошибки при  приёме  увеличиваются  многократно  .  По  оценкам

экспертов США , в 1987 году отбор менеджера высшего  звена стоил  компании  в

среднем 32 тыс. $ , инженера 8 тыс. , бухгалтера 10 тыс. , секретаря 2  тыс.

$ .

         Специфика предприятия .  На  отбор  влияют  многие  факторы  ,  его

процедуры , как  правило , несколько отличаются в  государственном  и  частном

секторе .  Так  ,  в  государственных  организациях  на  отбор  значительное

влияние оказывает  политическое покровительство . В частом секторе  дружба  с

менеджерами и  работниками фирмы может иметь  важное  значение  ,  но  не  до

такой степени , как  в государственных организациях  ,  здесь  всё  же  целью

отбора персонала является отбор по достоинствам .

         Важными  характеристиками  предприятия  ,  влияющими  на  отбор   ,

являются  его  размер  ,  сложность   и   технологическая   изменчивость   .

Систематические , надёжные и действенные методы отбора , как уже известно  ,

требуют  больших  материальных  затрат  ,  и   лишь   относительно   большие

организации берутся  за их использование . Разработка этих методов  оправдана

в случае большого числа вакантных мест и ещё  большего  числа  кандидатов  .

Если предприятие имеет много вакантных мест , но количество претендентов  не

велико , то особенно сложные методы отбора не требуются .

       Сущность рынка рабочей силы . Следующим обстоятельством , влияющим  на

процесс отбора , является рынок рабочей силы .  Если желающих  много ,  то

выбирать метод  отбора сложнее ; если желающих не много , выбор  сравнительно

прост . Для предприятия  важно состояние рынка рабочей  силы , особенно там  ,

где  оно  расположено  .  На  процесс  отбора  влияют   условия   работы   ,

предлагаемые предприятием , сама работа и имидж фирмы .

          Менеджеры по персоналу , анализируя  эффективность методов отбора ,

обычно  используют  такой  показатель  ,  как  коэффициент   отбора   .   Он

определяется как  отношение количества отобранных работников ,  к  количеству

желающих , из которых  осуществляется отбор . Для разных  профессий  величина

коэффициента отбора разная  :  менеджеры  -  около  1:2  ,  профессионально-

технические работники -  1:1  ,  клерки  -  около  1:2  ,  квалифицированные

рабочие - около 1:1 , чернорабочие - почти 1:2  .  Если  коэффициент  отбора

близок к 1:1 , то процесс отбора короток и  прост  .  Число  желающих  ,  из

которого  осуществляется  отбор  невелико  .  При  коэффициенте  отбора  1:2

процесс  может  стать  непростым  .  Меньший  коэффициент  означает  ,   что

организация может  быть более разборчива при отборе .  При  коэффициенте  1:2

вероятность того , что организация наймёт на  работу  более  соответствующих

её критериям  работников , больше , чем когда коэффициент равен 1:1 .

         Требования профсоюза  .  Если  работники  организации  целиком   или

частично принадлежат  к какому-либо профсоюзу , то  членство  в  профсоюзе  -

один из главных  факторов , влияющих на решение при  отборе .  Иногда  контакт

с профсоюзом является единственным (или одним из главных)  критериев отбора

. Профсоюз может  многими путями , открыто или неявно  ,  влиять  на  процесс

отбора .

         Местоположение предприятия . Многие  крупные  фирмы  ,  выпускающие

товары , пользующиеся повышенным спросом , располагают  свои  предприятия  в

нескольких городах , и  эти  города  обычно  обеспечивают  постоянный  поток

желающих  работать  .  Как  правило  ,  такие  регионы   страны   привлекают

достаточно  большое  число  работников  , имеющих необходимые   навыки   и

подготовку .

         Непосредственное окружение и  отбор . Основная цель отбора - набрать

работников с  высокой культурой работы - может  быть осуществлена менеджерами-

управляющими или  людьми контролирующими интересы  компании  .  Администрация

предприятия устанавливает  различные цели набора  ,  например  ,  привлечение

работников с  высоким качеством работы :

 готовых работать  на фирме много лет ;

 с низким  показателем несчастных случаев  ;

 умеющих общаться  с коллегами и клиентами и т. д.

         Отбор направлен на выявление  возможностей и взглядов заявителя   для

определения его  соответствия условиям и особенностям работы .

          В малых фирмах , где нет отдела  по управлению персоналом , решение

по  отбору  принимает  менеджер  соответствующего  профиля  .  В  больших  и

среднего размера  фирмах к принятию решения при  отборе  привлечены  линейный

менеджер и функциональный менеджер (Таблица  1)  .  В  больших  организациях

человека , ответственного за отбор , называют менеджером по найму .

                                                                  Таблица 1.

      Участие линейного и функционального  менеджеров в процессе отбора 

|Функции отбора         |Линейный менеджер   |Менеджер  по управлению |

|                       |(ЛМ)                |персоналом (МУП)       |

|Выбор критериев  отбора |Осуществляет выбор  |Консультирует  выбор и  |

|                       |критериев           |вводит критерии ,      |

|                       |                    |отражающие особенности |

|                       |                    |работы                 |

|Утверждение критериев  |-----               |Утверждает             |

|отбора                 |                    |                       |

|Отборочная беседа      |-----               |Проводит               |

|Работа с заявлениями  и |Иногда проводит     |Обычно выполняет       |

|анкетами по            |                    |                       |

|биографическим  данным  |                    |                       |

|Беседа по поводу       |Совместно           |Совместно              |

|принятия на  работу     |                    |                       |

|Проведение тестов      |-----               |Проводит               |

|Заполнение таблицы     |-----               |Заполняет              |

|квалификации  и         |                    |                       |

|рекомендаций           |                    |                       |

|Конечное решение  при   |Принимает после     |Даёт рекомендации      |

|отборе                 |рассмотрения        |линейному менеджеру    |

|                       |рекомендаций        |                       |

|                       |менеджера по        |                       |

|                       |управлению          |                       |

|                       |персоналом          |                       | 

    2. Критерии  отбора . 

           Чтобы  программа  отбора  была   действенной   ,   следует   ясно

сформулировать  качества работника , необходимые  для  соответствующего  вида

деятельности . Критерии следует формировать  так  ,  чтобы  они  всесторонне

характеризовали работника :  образование  ,  опыт  ,  медицинские  и  личные

характеристики  .  «Эталонные»  уровни  требований   по   каждому   критерию

разрабатываются  исходя  из  характеристик  уже  работающих  на  предприятии

работников , хорошо справляющимися со своими  обязанностями  .  Отбор  может

быть  невозможным  ,  если  список  требований  к   работнику   со   стороны

организации будет  слишком велик .

         Образование . Большинство нанимателей пытаются отбирать  работников

, во многом  судя  о  них  по  полученному   ими  образованию  .  При   равных

показателях работодатели предпочитают большее образование  меньшему и  высшую

степень низшей . Однако эти характеристики должны быть  увязаны  с  успехами

на работе , и  критерий  образованности  должен  непременно  сравниваться  с

требованиями   выполняемой   работы   .    Работодатель    должен    изучить

продолжительность и  тип  образования  ,  его  соответствие  рассматриваемой

работе .

         Опыт.  Работодатели  часто   отождествляют  опыт   с   возможностями

работника и с  его отношением к работе , считая , что человек ,  занимавшийся

подобной деятельностью  ранее и желающий выполнить такую  же  работу  ,  любит

её и будет  выполнять её хорошо . А поскольку  лояльность в  отношении  работы

и предприятия  ценится высоко , большинство работодателей  предпочитают  наём

работников с  опытом .

         Одним из способов измерения  опыта  работы  в  организации   является

установление рейтинга трудового стажа , отражающего время  ,  на  протяжении

которого человек  работал в данной  организации  .  На  военной  службе  дата

присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового  стажа .  Трудовой  стаж

измеряется различными способами : общим временем работы на  данной  фирме  ,

временем  работы  на  фирме  на  определённой  должности   или   в   составе

определённого отдела и т. д.

         Физические (медицинские) характеристики .  Существуют  многие  виды

работ , требующие  от исполнителя определённых физических  качеств  ,  обычно

сводящихся к  выносливости и силе , которые легко  поддаются тестированию .  С

этой  целью  предприятию   следует   выявлять   физические   и   медицинские

характеристики  преуспевающих работников в данный момент и  использовать  эти

данные  как  критерии  ,  но  только  тогда  ,  когда  все  или  большинство

работников этим данным соответствуют .

         Персональные характеристики и  типы личности .  Одной  из  важнейших

персональных  характеристик  работника  является   его   социальный   статус

(положение) . Одни  работодатели предпочитают принимать  женатых работников  ,

считая , что это  приводит к меньшей текучести  и лучшему  качеству  работы  .

Другие  фирмы  с  большей  охотой  приглашают   холостых   или   разведённых

работников , которые  по их мнению  ,  мобильнее  ,  охотнее  соглашаются  на

смену места и  вида работ , работу в выходные  дни  и  сверхурочно  .  Второй

важной персональной  характеристикой  претендента  является  его  возраст  .

Любой конкретный критерий  отбора  работников  ,  основанный  на  возрастном

делении , должен быть тщательно изучен в отношении  преуспевающих  работников

, занятых в фирме  на данное время . В США , например , дискриминация  против

лиц старше  40  лет  признана  незаконной  ,  и  ,  если  кадровик  намекнёт

претенденту , что  тот уже староват для  данной  работы  ,  это  может  стать

основанием возбуждения  судебного дела .

         Работодатели могут  предпочитать  определённые  типы  личности  для

выполнения различных работ  .  Например  ,  предпочитать  общительных  людей

замкнутым . Выдающиеся личные качества могут быть  необходимы  работникам  ,

общающимся с  клиентами , для других же мест такие  качества не пригодятся .

         Работа кадровой службы будет  тем успешнее , чем яснее её сотрудники

представляют себе конкретную  цель  работы  по  набору  и  отбору  кадров  .

Например , когда  ставится задача просто привлечь новые  кадры  для  работы  в

организации , применяются  одни  методы  .  В  этом  случае  кадровая  служба

руководствуется критериями , которые разрабатываются  в организации лицами  ,

принимающими  решение  .  Для  набора  отбора  кадров  на   определённую   и

специфическую должность  кадровая  служба  использует  аналитические  оценки

кандидатов , учитывающие характеристики работы и требования к человеку ,  её

выполняющему , независимо от характера деятельности и  размеров  организации

. В применении  аналитических методов отбора  кадров на ту или иную  должность

акцент делается на основных показателях поведения ,  что  облегчает  процесс

принятия решений . 

    3. Методы  отбора персонала . 

         В прошлом отбор персонала  на Западе (а  на  некоторых   предприятиях

России и сегодня)  считался  достаточно  простым  делом  .  Начальник  лично

беседовал с желающими и принимал решение ,  руководствуясь  своей  интуицией

(или рекомендацией  вышестоящего начальства) . Однако , начиная с 60-х  годов

ХХ века создавались  различные формы и методы этой процедуры , повышалась  её

эффективность и  она освобождение от субъективных оценок . Эти  методы  можно

сравнить  со  ступенчатой  системой  .  На  каждой  из  этих  ступень  часть

претендентов отсеивается  ,  другие  отказываются  сами  .   Конечно  многие

организации реализуют  эту  процедуру  в  различном  объёме  ,  исключая  или

добавляя какие-либо методы  ,  поскольку  это  очень  дорогостоящее  дело  ,