Методы управленческих решений

Введение

Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь  организации. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим  желаемым состоянием организации.

Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса. Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

1. Модели и методы анализа  альтернатив действий.

1.1. Решение проблем в организации и процесс анализа альтернатив.

Диагностирование  сложной проблемы - это осознание  и установление причин затруднений  и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем  в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и  качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные  конфликты в организации и  большая текучесть кадров. Выявление  этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа  существующих проблем необходимо собрать  предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.

Причины затруднений чаще всего зависят  от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное  количество работников необходимой  квалификации; отсутствие прогрессивной  технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием  организации, так и непосредственно  производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и  нормативные акты в данной стране.

Формулировка  набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально  важным моментом. Очень часто непродуманные  немедленные действия приводят к  усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости.

Рассмотрим  процесс анализа альтернатив:

а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и  им дана обоснованная оценка, принять  решение относительно просто.

б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области  деятельности.

Решение окажется более оптимальным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудников организации.

После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система  контроля необходима для обеспечения  оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет  руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка  результатов реализации решений  позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в  последующей работе.

Существуют  другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные  оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое  решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с  этим, руководитель, который во главу  своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации  оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий  труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

На  принятие решений влияют поведенческие  ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные  коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование  и серьезность проблемы. Они могут  по-разному воспринимать ограничения  и альтернативы. Нередко это ведет  к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и  реализации решений.

В организации все решения, как  правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность  видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего  звена. Менеджеры, обладающие такой  способностью, часто являются кандидатами  на повышение по службе.

1.2. Модели принятия решений.

С точки зрения организационно-поведенческих  аспектов в принятии решения важно  то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном). В зависимости от этого можно выделить три модели принятия решений:

   1. Рациональная  модель;

   2. Модель  ограниченной рациональности;

   3. Политическая  модель организационных решений.

Так, рациональная модель связывается с  тем, когда в процессе принятия решения  выбираются альтернативы, специально направленные на то, чтобы принести максимум выгоды для организации. В  рамках такого подхода требуется  всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель  ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второго модель может  иметь две разновидности: личностно  ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение  проблемы при этих подходах происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения, кладется в основу выбора. Следовательно, можно сделать вывод, что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации. Например, очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая  модель организационных решений  отражает обычно желание членов организации  удовлетворить в первую очередь  свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе  процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

1.3. Методология и методы принятия  управленческого решения.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в  последнюю очередь от процедуры  принимаемых решений и их практического  воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно  соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

   *  методологию управленческого решения;

   *  методы разработки управленческих решений;

   *  организацию разработки управленческого решения;

   *  оценку качества управленческих решений.

Попытаемся  коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки  вариантов, составление  логических схем выполнения операций.

Методы  разработки управленческих решений  включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в  разработке управленческих   решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов  действий и пр.

Организация разработки управленческого решения  предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных  работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством  регламентов, нормативов, организационных  требований, инструкций, ответственности.

Технология  разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям  рациональности их  осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий  выполнения работы.

Качество  управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или  иной мере  потребностям успешного  разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект  принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия  независимо от его формы собственности.

Решение - результат  выбора из множества вариантов, альтернатив  и представляет собой руководство  к действию на  основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность  и эффективность принятого решения  во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации.

Ценность  получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость  конкретной информации для принятия решения.

Принятие  решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей  или всего 

народа определенного  государства.

Принятие  решения, как правило, сопряжено  с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает  на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической  подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Итак, методы принятия управленческого решения - это конкретные способы, с помощью  которых может быть решена проблема.

Рассмотрим  следующие методы:

   1. Декомпозиция - это представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;

   2. Диагностика  - это поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

   3. Экспертные  оценки. Это означает, что формируются  какие-либо идеи, рассматриваются,  оцениваются, сравниваются;

   4. Метод  Дельфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;

   5. Метод  неспециалиста. Вопрос решается  лицами, которые никогда не занимались  данной проблемой, но являются  специалистами в смежных областях;

   6. Линейное  программирование применяется для  определения оптимального распределения  дефицитных ресурсов при наличии  конкурирующих между собой потребностей;

   7. Имитационное  моделирование. Часто применяется  в ситуациях слишком сложных  для использования математических  методов (маркетолог может создать  модель модификации покупательских  потребностей в связи с изменением  цен товаров на рынке, и их  дизайна).;

   8. Метод  теории игр. Задачи решаются  в условиях полной неопределенности. Этот метод применяется при  моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с  проблемами изменения ценовой  политики;

   9. Метод  аналогий. Поиск возможных решений  проблем на основе заимствования  из других объектов управления.

2. Выработка альтернативных вариантов  управленческих решений.

Одним из условий повышения качества и  эффективности управленческого  решения является обеспечение многовариантности решений, т.е. следует прорабатывать не менее трех организационно- технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных  направлений действия для решения  проблемы. Многие из альтернативных решений  легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандарта  и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещаются  в привычные и стандартные  рамки. В этом случае необходим творческий подход. Известно много методов творческого  поиска альтернатив: «мозговая атака»; метод выдвижения предложений; групповой  анализ ситуации; причинно-следственная диаграмма; карта мнений и др. Руководителю самому необходимо создавать при  поисках альтернатив творческую обстановку и это очень важно  понимать. Он делает людей творцами нового. Умелое управление – это  секрет творческой среды.

Поиск альтернатив  можно сделать более творческим с помощью следующих шагов:

−  мотивация на поиск;

−  предоставление большого количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

−  создание условий для озарения;

−  свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

−  опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены  для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение  положительных и отрицательных  сторон рассматриваемых альтернатив  и установление между ними некого уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные или какие-либо другие измерители. Последние, в основном, порождаются отношениями  между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к  риску и т.п.). В практике управления широко используются такие методы, как: критериальное сравнение Кепнера-Трегое; платежная матрица; дерево целей или решений. Из перечисленных методов наиболее известным считается дерево решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен, когда менеджер имеет дело с неопределенностью. Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Также, данный метод помогает открыть новые альтернативы, которые ранее могли быть опущены по каким-либо причинам. Метод включает следующие шаги:

−  инвентаризация всех альтернатив;

−  ранжирование выборов в хронологическом порядке;

−  решение о предпочтительности последствий рассматриваемых альтернатив с учетом их капиталоемкости;

−  оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший  анализ альтернатив позволяет резко  сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом. В определенной степени  опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений. Опыт в решении проблем и принятие решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. В тоже время расчет на прошлый опыт для  планирования будущего может быть очень  опасен. Это происходит по причине  недостаточного учета и анализа  причин прошлых ошибок и неудач. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт становится полезным и  мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему  и, если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха и неудач. В этой связи большой  интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших  неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основывается на том, что берется одна или несколько  альтернатив, которые апробируются на практике с целью определения  того, что же может произойти. Данный метод хорошо используется в науке. При этом считается, что это практически  единственный путь для менеджера  добиться уверенности, что принимаемое  решение правильно. Возможно, это  самый дорогостоящий метод. Еще  одной сложностью использование  данного метода является то, что  даже после завершения у менеджера могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящего. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив  является проведение исследований и  анализа. Этот метод предусматривает  решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными  ее переменными, ограничениями и  основами, которые рассматриваются  по отношению к поставленным целям.

Данный метод  также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного  метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов  и компьютеров различных моделей  решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного  программирования, стоимостного анализа  и т.п.

Квалифицированное принятие решений требует выработки  ряда альтернатив, сравнение их и  выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими, и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Рассмотрим  некоторые их них. Так, прежде всего, желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Без достаточных  данных об альтернативах вряд ли можно  сравнивать их относительные достоинства. Собранная информация может измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а  не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как  менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные?»

Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: «Всегда  сопоставлять варианты решения с  критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим». Важно избежать «ослепления решениями», недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из вида цели и конечные результаты принятия решения.

При поиске эффективных решений может  случится и другой недуг – аналитический «паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения – это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации. Оба названных «недуга» принятия решений могут быть «излечены» концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.

Критерий  оценки последствий различных вариантов  определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость  в измерении степени, до которой  определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения  последствий (без нее нельзя). Как  перевести измерения по одной  шкале, в последствия по другой шкале  или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразит все  последствия в виде их влияния  на издержки и прибыль, поэтому использование  денег в качестве всеобщей единицы  может оказаться затруднительным.

При выборе конкретной альтернативы определяется риск принятия решения. В предпринимательской  деятельности выявление риска может  варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать  трудности, с которыми можно столкнуться  в случае реализации каждой из них.

При разработке решения делается оценка риска. Знать  о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска  учитываются такие факторы, как  вероятность и серьезность. При  помощи фактора вероятности формируется  информация о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события  на ситуацию, если оно произойдет.

Количественные  показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны  между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Обычно менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений. Однако на практике предпринимательства встречаются и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор «да/нет», «или/или». Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализуют выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа «да или нет», «делать или не делать» резко сужают возможности выбора. Поэтому очень немногие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:

1.  Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.

2.  Поверхностный анализ проблемы. Задать вопрос о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3.  Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению. Готовность и способность принимать на себя ответственность за это, чтобы сказать «да» или «нет», культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению ее с самим принятием решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки эффективности менеджера.

4.  Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых менеджер рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи.

При принятии многовариантного решения  первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при  его принятии. Критерии следует далее  разделить на ограничения и желательные  характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, сорока и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

Наибольший  интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает  некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной  альтернативы. Менеджеры чаще всего  оказываются в ситуации, когда  они должны выработать новые и  более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего посредством  инновационного процесса.