Модели разработки и принятия решения управленческого решения

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ……………………………………………………..……………………2

1 Моделирование как метод принятия решений ………...………………..........4

1.1 Моделирование ……………………………………………………………….4

1.2 Модели процесса разработки управленческих решений …………………..9

1.3 Математическая модель …………………………………………………….18

1.4 Физическая модель ………………………………………………………….19

1.5 Аналоговая модель ………………………………………………………….20

1.6 Модели науки управления ………………………………………………….21

Заключение ………………………………………………………………………27

Библиографический список ……………………  ……………………………...29

ВВЕДЕНИЕ

Менеджером  можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные  решения или реализует их через других людей, ведя организацию к цели. Принятие решений, как и обмен информацией, – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения, то есть необходимость принятия решения возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

В процессе деятельности организации возникают  ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора действий. Субъект управления принимает решение в целях решения проблем конкретной организации. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направления действий для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Важность принятия решений очевидна. Таким образом, принятие решения является сложным, ответственным процессом, требующим профессиональной подготовки и глубоких знаний в области управленческих решений и способов их принятия. Поэтому понимание природы принятия управленческих решений чрезвычайно важно для каждого кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Для этого  в данной работе рассматриваются  типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, научные методы повышения эффективности этого  процесса и основные факторы, которые  необходимо учитывать для выполнения управленческих функций. Неудивительно, поэтому, что процесс принятия решений является центральным пунктом теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

1 МОДЕЛИРОВАНИЕ КАК МЕТОД ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1.1 Моделирование

Эффективное принятие решений необходимо для  выполнения управленческих функций. Наука  управления старается повысить эффективность  организации путем увеличения способности  руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях  исключительной сложности с помощью  моделей и количественных методов.

Особенность науки управления – использование  моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов  в реальной жизни. Некоторые модели, используемые наукой управления, настолько  сложны, что без компьютера обойтись невозможно.

Моделирование является основным методом исследования производственно-экономических систем. Под ним понимается способ отображения  объективной реальности, при котором  для изучения оригинала применяется  специально построенная модель, воспроизводящая  определенные свойства исследуемого реального  явления. Моделирование представляет собой исследование объектов познания на их моделях. В нашем случае объект познания – это организация, ее структурное подразделение или же определенное явление, свойственное организации или сопровождающее организацию. Следовательно, обращение к этому методу предполагает рассмотрение определенной модели – организации, ее части, явления. (Необходимо заметить, что моделирование довольно часто используется в практике управления, когда даже общественные системы общественные процессы исследуются на моделях.).

Модель  – это объект любой природы, который  способен замещать исследуемый объект так, что его изучение дает новую  информацию об исследуемом объекте.

Под моделью  же в управлении понимается: копия  – уменьшенная или увеличенная  – какого-то объекта, то есть его  воспроизведение или макет, а  также схема, изображение или  описание какого-либо явления или  процесса, свойственные организации.

Таким образом, модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой  форме, отличной от самой целостности. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой  она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

Модель  есть избираемый вариант представления на уровне сознания или в конкретной визуальной форме объекта исследования, но такой вариант, который при его исследовании дает адекватную информацию о самом объекте.

Управленческая  модель (и это главное) – это  упрощенная форма реальной жизненной  ситуации, явления или объекта, освобожденных  от ненужных (для рассмотрения конкретной проблемы) элементов или информации, затрудняющих восприятие или анализ реального объекта, явления или  ситуации.

Хотя  некоторые модели, используемые наукой управления, настолько сложны, что  без ЭВМ обойтись невозможно, концепция моделирования проста. По определению Шеннона: «Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Схема организации, к примеру, это и есть модель, представляющая ее структуру. Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущее.

Сложность как все школы управления, наука управления стремится быть полезной в разрешении организационных проблем реального мира. Может показаться странным, что возможности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью модели. Но это так, поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования.

Экспериментирование. Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Конечно, руководители фирмы были бы не правы, если бы вложили миллионы долларов в новое изделие, сначала не установив экспериментально, что оно будет функционировать, как намечено.

Существует  множество управленческих ситуаций, в которых, до принятия окончательного решения желательно разработать  и экспериментально проверить альтернативные варианты. Когда фирма «Боинг»  проектирует новый самолет, «Ай  Би Эм» – новую модель компьютера, они всегда изготавливают экспериментальный образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Однако прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени.

Существуют  бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, а на эксперимент нет времени  или средств. К примеру, когда  фирма «Фольксваген» решила построить  производственное предприятие в  США, ей необходимо было выбирать место с достаточным обеспечением рабочей силой и благоприятными условиями налогообложения. Фирма не могла решить эти проблемы, построив в порядке эксперимента в каждом возможном месте по заводу, да еще и по нескольким проектам.

Ориентация  управления на будущее. Невозможно наблюдать  явление, которое еще не существует, и, может быть, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Моделирование – единственный к  настоящему времени систематизированный  способ увидеть варианты будущего и  определить потенциальные последствия  альтернативных решений, что позволяет  их объективно сравнивать.

Построение  модели является процессом. Основные этапы  процесса – постановка задачи, построение, проверка ее достоверности, применение и обновление модели.

Постановка  задачи – наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы. Для  нахождения приемлемого и оптимального решения задачи нужно знать, в  чем она состоит.

Правильное  использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована.

Согласно  Шеннону: «Альберт Энштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого и оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит». Рассматривая эту тему, Чарльз Дж. Хитч указывает: «По опыту знаю, что самое трудное для специалиста по системному анализу – не техника анализа. По сути дела, методы, используемые нами в бюро министра обороны, как правило, просты и старомодны. Полезного и продуктивного аналитика отличает умение сформулировать задачу».

Из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин. Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусматривается построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагает получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему.

Проверка  модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. То есть устанавливается степень  соответствия модели реальному миру, определяется уровень информации, получаемый с ее помощью, насколько эта информация действительно помогает руководству  овладеть проблемой. Модель можно опробовать на ситуации из прошлого.

Один  из аспектов проверки заключается в  определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех эквивалентные  переменных. Естественно, чем лучше  модель охватывает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения.

Второй  аспект проверки модели связан с установлением  степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладеть проблемой.

Хороший способ проверки модели заключается  в опробовании ее на ситуации из прошлого.

После проверки на достоверность модель готова к  использованию. Прежде всего, необходимо объяснить, как она функционирует, каковы ее потенциальные возможности  и ограничения. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей были использованы в полной или почти полной мере. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно, заключается в том, что они их опасаются или не понимают.

Обновление  модели. Даже если применение модели оказалось  успешным, почти наверняка она  требует обновления. Руководство  может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или не желательны дополнительные данные, а так же изменения во внешнем окружении. Если цели организации  изменяются таким образом, что это  влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим  образом модифицировать.

Эффективность модели может быть снижена рядом  потенциальных погрешностей таких  как: недостоверные исходные данные, информационные ограничения, страх пользователей, слабое использование на практике, чрезмерная стоимость. Существует следующие типы моделей: математическая, аналоговая, физическая, модели науки управления.

1.1Модели процесса разработки управленческих решений.

Термин  “модель” имеет множество трактовок.

Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури трактуют модель как упрощенное представление реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Медоуз и др. в монографии “Пределы роста” определяют модель как упорядоченный набор предположений о сложной системе.

Профессор Раис Ахметович Фатхутдинов приводит следующие определения моделей.

Экономическая модель – это схематическое представление  экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение их характерных черт.

Модель  – условный образ объекта управления.

Применение  моделирования в экономике и  управлении обусловлено, с одной  стороны – невозможностью или  неприемлемой стоимостью проведения экспериментов  экономического характера, и, с другой – неповторимостью условий развития проблемных ситуаций в экономическом, политическом, социальном и других аспектах в различные моменты и периоды времени.

Исходя  из приведенных определений модели, данных различными авторами, экономико-математическая модель должна быть адекватной действительности, отражать существенные стороны, черты  и связи моделируемого объекта.

Модель  должна соответствовать следующим  требованиям:

1) адекватность структуре и свойствам  объекта управления;

2)соответствие модели системе  ценностей и предпочтений лица, принимающего решение, степени  владения лица, принимающего решение,  навыками работы с современными  технологиями управления;

3) соответствие особенностям и  возможностям создания используемых  методов моделирования и экспериментов,  проводимых на базе используемых  моделей;

4) соответствии требованиям решаемой управленческой задачи.

Этапы формирования требований к моделям могут быть представлены в следующем виде.

Экономико-математические модели имеют определенную структуру, основными элементами которой, как  указывается в книге “Аналитическая основа принятия управленческих решений”, являются:

1) ситуация принятия решения;

2) время принятия решения;

3) ресурсы, необходимые для реализации  решения;

4) ресурсы, которыми располагает  организация или лица, принимающего  управленческое решение;

5) система управляемых факторов;

6) система неуправляемых факторов;

7) система связей между управляемыми  и неуправляемыми факторами;

8) альтернативные варианты решений;

9) система критериев (оценочная  система) для оценки результатов  принимаемых решений.

Процесс моделирования целесообразно осуществлять в три этапа. На первом этапе анализируются теоретические закономерности, свойственные изучаемому явлению или процессу, и эмпирические данные о его структуре и особенностях. На основе проведенного анализа формируется модель. При формировании модели должны быть определены цели построения модели и критерии, по которым будут сравниваться различные варианты решения.

На втором этапе определяются методы, с помощью которых может быть решена управленческая задача. Вторым шагом на данном этапе является выбор наиболее рационального математического метода решения управленческой задачи. При этом руководствуются правилом, согласно которому лучшим является не самый сложный и адекватный реальному явлению, а тот который позволяет получить самое рациональное и наиболее точное экономическое решение.

На третьем  этапе осуществляется всесторонний анализ результатов, полученных при изучении экономического явления, оценивается соответствие экономико-математической модели реальным экономическим условиям и производится ее корректировка. На основе скорректированной модели решение управленческой задачи повторяется.

Следует отметить, что один и тот же объект может быть представлен с помощью  различных моделей. Рассмотрим наиболее распространенные модели принятия управленческих решений.

Мультипликативные факторные модели. Их предназначение состоит в выработке характеристики влияния основных факторов на развитие ситуации принятия управленческого решения.

Дескриптивные модели. Данный вид применяется для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его протекания в будущем. Его результативность зависит от точности описания закономерностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели. Область их применения – управление процессом принятия решения, формирование его сущностных элементов. Они предполагают активность всех участников процесса принятия решения в его моделировании.

Индуктивные модели. Их особенностью является разработка модели на основе обобщения результатов наблюдений по единичным частным фактам, считающимся важными для процесса принятия решения.

Дедуктивные модели. Данный вид моделей основан на упрощенной системе гипотетических ситуаций. Модель формируется посредством перехода от абстрактной управленческой ситуации к ее конкретному проявлению.

Проблемно-ориентированные  модели. Основной задачей при формировании модели является адаптация новых методов моделирования к конкретным управленческим процессам и ситуациям.

Модели  решения. Этот вид моделей разрабатывается с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, использования современных управленческих технологий. Областью их применения является решение важнейших управленческих задач.

Одно-целевые модели. Они применяются при наличии одной четко определенной цели. При этом цель может быть как простой, так и комплексной, агрегированной из нескольких простых по структуре целей.

Многоцелевые  модели. Ситуация их использования характеризуется наличием нескольких независимых целей, которые не могут быть сведены к одной комплексной цели.

Однопериодные модели. При их формировании исходят из того, что совокупность оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия управленческих решений в целом за весь период решения управленческой проблемы так же дает оптимальное решение. Однако, следует учитывать, что выигрыш на отдельном этапе не всегда приводит к выигрышу за весь период принятия решений.

Многопериодные  модели. Данные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.

Стохастические  модели. В этих моделях присутствует элемент неопределенности, учитывается возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

Детерминированные модели. Их особенность состоит в однозначной определенности всех факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации принятия решения, в момент их принятия. Являясь упрощенными моделями, они не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. В то же время, с их помощью могут быть учтены многие дополнительные факторы, недоступные стохастическим моделям.

При выборе той или иной модели принятия управленческих решений следует учитывать, что  ни одна модель не может учесть все  факторы внешней и внутренней среды организации, оказывающие  влияние на формирование и развитие проблемной ситуации. Одним из существенных факторов внутренней среды организации  является сложившаяся в ней практика разработки и принятия управленческих решений.

Организация и алгоритм процесса разработки управленческого  решения.

В каждой организации имеются особенности  принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем  не менее, процесс разработки управленческого  решения имеет нечто общее  для любой организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого  решения не использовались при этом. Это алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

         Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Информация  о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области  разрешаемой управленческой проблемы.

Важное  значение принадлежит выработке целей управленческого воздействия. Определение целей должно осуществляться при непосредственном участии лица принимающего решение.

В процессе выработки управленческих решений  важную роль играет адекватная оценка ситуации и различных факторов, оказывающих  воздействие на ее развитие.

С этой целью  необходимо сформировать оценочную  систему, в состав которой должны входить:

критерии, характеризующие объект оценки;

система показателей и шкалы, с помощью  которых оценивается объект по каждому  из критериев;

принципы  проведения сравнительной оценки вариантов  управленческого решения и их выбора.

Анализ  ситуации предполагает выявление факторов, определяющих динамику ее развития. При  этом могут использоваться методы факторного и корреляционного анализа.

Задача  диагностики ситуации состоит в  выделении ее ключевых проблем и  характера их влияния. Данный элемент  призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного  воздействия на ее развитие; необходимость  в различных ресурсах, требующихся  для реализации управленческого  решения.

Большое значение имеет представление предполагаемых результатов управленческого воздействия, что достигается в результате разработки прогноза развития ситуации.

Второй  этап – разработка управленческого  решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

Широко  распространены такие процедуры  генерирования альтернативных вариантов  как метод аналогов, мозговой атаки, синтеза управленческих решений  и т.п. В последние десятилетия  стали развиваться автоматизированные системы генерирования вариантов  решений.

В ходе отбора производится отсев заведомо нежизнеспособных или неконкурентоспособных вариантов. При отборе необходимо руководствоваться  уровнем сравнительной оценки и  требованием отсутствия дублирования.

Главной задачей разработки сценариев является обеспечение понимания ситуации и наиболее вероятных путей ее развития лицом, принимающим решение. Целесообразно рассмотреть различные  варианты динамики изменения основных факторов развития ситуации.

Следующая стадия – экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Ее задача – дать оценку реализуемости  рассматриваемых вариантов управленческих воздействий и достижения поставленных целей. На этой основе осуществляется ранжирование рассматриваемых вариантов.

Третий  этап –принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

Коллективные  экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых  управленческих решений. К числу  методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН и др.

По результатам  экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает  управленческое решение. При этом оно  может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.

Переход к реализации принятого решения  требует согласования действий и  ресурсов по времени и месту. Это  достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в  процессе реализации управленческих решений. В основе этого – возможность  изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктуры, стратегии предприятия и т.п.

Четвертым этапом является реализация управленческого  решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

Доведение решения до исполнителей является одним  из важнейших элементов организации  выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При  этом руководитель должен убедиться  в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей  цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.

Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения  исполнителей запланированными для  решения конкретных задач ресурсами.

Каждый  исполнитель должен быть наделен  определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.

Эффективность реализации управленческого решения  определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого  решения какие-то задачи выполняются  с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого  может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых  работ, перераспределения тех или  иных ресурсов (времени, финансовых и  материальных средств, сотрудников  и т.п.).