Мотивация персонала. 17

«Мотивация персонала» 

1.  Понятие   мотивации  персонала 

Причины пассивности  работника 

Состояние трудовой мотивации сегодня характеризуется  следующими признаками: 

~ общей трудовой  пассивностью; 

~ низкой значимостью  общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста; 

~ определением  социального статуса личности; 

~ желанием иметь  стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень  потребностей. 

Низкая отдача работника бывает вызвана следующими причинами: 

— чрезмерное вмешательство  со стороны непосредственного руководителя; 

— отсутствие психологической  и организационной поддержки; 

— недостаток необходимой  информации; 

— недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного; 

— незнание работником результатов своего труда; 

— неэффективное  решение руководителем служебных  проблем работника; 

— некорректность оценки работника руководителем. Эти  факторы вызывают у рядового работника  чувство приниженности. 

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий. 

Стадия 1. Растерянность 

Работник перестает  понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс. 

Стадия 2. Раздражение 

Разноречивые  указания руководителя, неопределенность ситуации постепенно вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение приобретает демонстративные черты, подчеркивается недовольство в сочетании с повышенной произ­водительностью. Работник преследует две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны и на этом фоне подчеркнуть бездеятельность руководства. 

Стадия 3. Подсознательные  надежды 

Работник винит  начальника и надеется на его промах, начинает его избегать, пытается утаивать служебную информацию, необходимую  для решения задач подразделения. Качество его труда и производительность остаются в норме. 

Стадия 4. Разочарование 

На этой стадии восстановить подорванный интерес  к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников. 

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству 

Работник подчеркивает границы своих обязанностей, сужая  их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а  то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии — не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение. 

Стадия 6. Заключительная 

Окончательно  разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива. 

Нужды и потребности  

Для формирования эффективного механизма управления персоналом, основанного на побуждении работников к производительному и творческому труду, требуется изучение их потребностей, мотивов, ценностей. 

Человек испытывает нужду, когда он ощущает физиологически или психологически нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности.  

Различают потребности  врожденные, первичные (естественного  происхождения - потребности в пище, воде, жилище) и приобретенные, вторичные (социальные — потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании и самореализации).  

Вторичные потребности  по своей природе связаны с  культурным укладом и осознаются в соответствии с жизненным опытом. Среди них заметное место занимают социально-психологические потребности. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности к кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются. 

Когда человек  осознает свои потребности, он ищет способы их удовлетворения. Но его интерес становится мотивом для действия, если человек понимает, что может своими силами достичь желаемого результата. 

Потребности человека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека. В связи с этим рассматривают побуждение, как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. 

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом. 

Мотивация —  стимулирование к деятельности, процесс  побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного варианта поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. 

Мотивы деятельности человека могут быть экономическими (возможность получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека) и неэкономическими (являясь косвенными, облегчают получение, прямых материальных выгод и духовных благ, большего свободного времени). 

Критерием в  распределительных отношениях различного рода благ (выгод) выступают статусные  различия (должность, квалификационные разряды, звания и т. п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (инвалид, ветеран, участник войны и др.). 

Мотивы труда  различаются: 

♦ по потребностям, которые человек стремится удовлетворить  по­средством трудовой деятельности: 

♦ по благам, которые  требуются человеку для удовлетворения своих нужд; 

♦ по уровню цены, которую работник готов заплатить  за получение необходимых благ. 

Элементами системы  мотивов к труду являются: содержательность труда, его общественной полезность; статусные мотивы, общественное признание  трудовой деятельности; получение материальных благ и ориентированные на определенную интенсивность работы. 

Мотивы к труду  формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает  ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его  отношения к труду. 

Этапы мотивации  как процесса: 

Первый - возникновение  потребностей. Человек ощущает, что  ему чего-то не хватает. Он решает предпринять  какие-то действия. 

Второй - осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей. 

Третий - - определение  целей (направлений) действия, т. е. выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность. 

Четвертый - реализация действия, т. е. затрата усилия для  осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность. 

Пятый - получение вознаграждения за реализацию действий. Выполнив определенную работу, человек получает то, что поможет удовлетворить его потребность. 

Шестой - удовлетворение потребности. 

При этом человек  или прекращает деятельность до возникновения  новой потребности или продолжает искать новые возможности. 

Вознаграждение - это то, что человек считает  ценным для себя. Понятия ценности у людей разнятся, и оценка вознаграждения у них различна. 

Внутреннее вознаграждение - удовлетворение, которое приносит сама работа: чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, дружба и общение, возникающие в процессе работы, создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. 

Внешнее вознаграждение дается организацией: зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, свободное время, дополнительные выплаты и отпуска. 

Одной из основных задач управления является определение  мотивов деятельности сотрудника и  согласование этих мотивов с целями предприятия. 

В основном деятельность людей направлена на достижение разных целей: 

≈ материальных благ;  

≈ власти и славы;  

≈ знаний и творческих успехов;  

≈ духовного  совершенствования. 

Средства достижения целей обычно выражают два аспекта  — либо объемы необходимых ресурсов, либо способы достижения целей. При этом средства достижения целей человеческой деятельности могут быть:  

♦ любые, аморальные, в том числе криминальные;  

♦ только законные (в рамках юридических норм);  

♦ соответствующие нормам религиозной морали. 

2. Теории мотивации  персонала 

Мотивация - это  процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. 

Старые концепции  мотивации 

Многие руководители, особенно не имеющие специальной подготовки, испытывают сильное влияние этих концепций. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспеченны, чем в прошлом.  

"Метод кнута  и пряника" хорошо известен  тысячи лет. В преданиях и  мифах можно найти множество историй, в которых цари держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. Долгое время принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Постепенно жизнь людей начала улучшаться, и управляющие стали понимать, что простой "пряник" не всегда заставляет человека трудиться усерднее. 

 Современные  теории мотивации.  

С появлением работ  Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные  выгоды сулит понимание психологии и то, что мотивация по типу кнута и пряника недостаточна. Мэйо и его сотрудники, проведя в течение восьми лет крупные исследования поведения работника на рабочем месте, пришли к осознанию того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, сильно влияют на производительность труда. 

Выделяются две  группы теорий мотивации: содержательные (основаны на анализе потребностей человека) и процессные (основаны на оценке ситуаций, которые возникают  в процессе мотивации). 

Наиболее известные содержательные теории мотивации связаны с именами: А. Маслоу (теория иерархии потребностей), К. Альдерфера (теория FRG), Д. Мак-Клелланда (теория приобретенных потребностей) и Ф. Герцберга (двух факторная теория). Все они основаны на классификации потребностей.  

К числу процессуальных теорий мотивации относят теорию ожидания К.Левина, предпочтения и ожидания В.Врума, теорию подкрепления Б.Ф.Скиннера, теорию справедливости Портера-Лорела, модель выбора риска Д.Аткинсона, теорию «Х» и «У» Д.Макгрегора и др. 

 Содержательные  теории мотивации 

 Теория иерархии  потребностей  А. Маслоу               

Эта теория известна как пирамида Маслоу, которая показывает, что чем бо­лее высокое место  занимают потребности в иерархии, тем меньшее число людей может мотивироваться ими в своем поведении. 

К первому (нижнему) уровню потребностей относятся физиологические  по­требности, удовлетворение которых, как считает Маслоу, дает человеку возможность элементарного выживания. Это потребности в пище, сне, одежде, отдыхе, жилье и пр. Они удовлетворяются минимальным уровнем заработной платы при более или менее сносных условиях труда. Без удовлетворения потребностей первого уровня не возможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека. 

Второй уровень  объединяет потребности в безопасности и уверенности в будущем, которые могут быть удовлетворены заработной платой, превышающей минимальный уровень и позволяющей приобрести страховой полис, сделать взносы в страховой фонд. Эта потребность требует работы в надежной организации, в которой сотрудникам предоставляются определенные социальные гарантии. 

На третьем  уровне находятся потребности в  поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо участие  человека в коллективной, творческой работе, внимание и одобрение руководителя и коллектива. 

Четвертый уровень  образует потребности в самоутверждении, в общественном признании окружающие. Их удовлетворение связано с завоеванием  авторитета, лидерства, известности, публичного признания. 

На пятой ступени иерархии у Маслоу находятся потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения этих потребностей необходимо иметь свободу творчества и выбора средств решения поставленных задач. 

В концепции  Маслоу не учитываются ситуационные факторы, влияющие на потребности; предполагается жесткая последовательность перехода от одного уровня к другому только в направлении снизу-вверх и др. 

Сторонником данной теории является К.Альдерфер. Отличие  его подхода от позиции Маслоу заключается в движении потребностей снизу вверх и сверху вниз. Движение вверх К.Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а сверху вниз процессом поражения в стремлении удовлетворить потребности – фрустрацией. 

 Теория МакКлелланда - теория власти  

В отличие от Маслоу, МакКлелланд представил потребности  без иерархичности в виде групп: успех, власть и причастность. 

Потребность в  успехе выражается стремлением человека достичь поставленных целей более  эффективно, чем прежде. Цели человек  ставит самостоятельно с учетом реальности их достижения и ответственности. 

Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение  людей и брать на себя за это  ответственность. Это не просто административная власть, но власть авторитета и таланта. 

Помимо непосредственного  желания власти, большинству людей  свойственно желание, по образному  выражению МакКлелланда, быть «в свите  руководителя». 

Потребность в  причастности достигается поиском  возможности установления хороших  отношений с коллективом, получения его одобрения и поддержки. В удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие контакты и обеспеченность информацией. 

 Двуфакторная  теория Герцберга  

Основное содержание теории Ф.Герцберга заключается  в том, что удовлетворенность  и неудовлетворенность не образуют единый процесс, а представляют собой два самостоятельных процесса. Он считает, что при устранении факторов вызывающих неудовлетворенность не обязательно приведет к удовлетворению, и, наоборот, при ослаблении какого-либо фактора, способствующего росту удовлетворенности будет расти неудовлетворенность.  Двухфакторную теорию Герцберга в теоретическом аспекте относят к числу наиболее обоснованных теорий, согласно которой гигиенические факторы (условия труда, заработная плата, взаимоотношения с руководством) могут влиять на степень удовлетворенности работника. Выделяются две группы: гигиенические факторы и мотивации (в других источниках их называют фрустраторами и мотиваторами). К мотивирующим факторам Ф.Герцберг относит такие факторы, как признание, содержание работы, ответственность, продвижение и др.  

 Процессуальные  теории мотивации 

Теория ожидания (теория В. Врума) и модель Портера-Лоулера. Эти две модели взаимно дополняют  друг друга.  

В модели В.Врума  включены три переменные:  

♦ ожидание того, что усилия дадут желаемый результат; 

♦ ожидание того, что результаты повлекут за собой  вознаграждение; 

♦ ожидание ценности вознаграждения. 

Основываясь на этих трех моментах, последователь  этой теории Д.Аткинс ввел ещё один параметр – достижение успеха (неуспеха) как результат трех предыдущих ожиданий по В.Вруму. Теория Д.Аткинса получила название теории выбора риска). 

 Модель Портера-Лоулера  включает элементы теории ожиданий  и теории справедливости. В их  модели фигурирует пять переменных: 1) затраченные усилия; 2) восприятие; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. 

Согласно теории Лаймана Портера и Эдварда  Лоурела мотивация представляет собой функцию потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Они различают внешние и внутренние вознаграждения и вознаграждение, воспринимаемое как справедливое. Одним из важных выводов теории Портера-Лоулера является то, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника. Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей человека; 3) осознания им своей роли в процессе труда. 

Мотивация осуществляется в значительной мере через стили  управления, которые определяются соответствующими теориями (концепциями).  

 МакГрегор  выделяет две основные теории  управления: «X» и «Y» 

Главными предпосылками  этих теорий являются следующие. 

Теория «X» 

1. Человек не  любит работать. 

2. Поэтому его  следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей. 

3. Средний человек  хочет, чтобы им руководили, он  избегает ответственности и не  проявляет инициативы. 

Теория «Y» 

1. Человек любит  работу, самостоятельность и ответственность. 

2. Контроль должен  быть очень мягким, незаметным. 

3. Следует избегать  команд и приказаний. 

 Теория «Z»  — Оучи 

Демократический стиль управления позволяет наилучшим  образом использовать самый эффективный  из экономических ресурсов — творческие способности людей. 

На это направлена японская система управления и теория «Z» — Оучи. 

В японской модели мотивации использованы концепции  древнекитайской философии: идеи Лао-Цзы, Конфуция и других философов Древнего Китая, которые подчеркивали важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми. Важным моментом мотивации служит иерархия рангов, применяемая и на предприятиях, и на уровне государственного управления. Японские рабочие и служащие, в отличие от западных (стили управления, основанные на фиксированном разделении труда), поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы. 

Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только размер его заработной платы, но и гарантия занятости, размер выплат при выходе на пенсию. 

Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями, осуществляемое в Японии, сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, значительно уменьшает время поиска согласованных решений.  

Опыт Японии положен в основу концепции партисипативного (группового) метода принятия решений. 

 Теория постановки  целей Эдвина Локка основывается на том факте, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. Достижение намеченных целей приносит человеку удовлетворение. 

Данная теория утверждает, что качество и уровень  исполнения работы в значительной степени зависят от характеристик целей: сложность, специфичность, приверженность и т.п. 

Чем более сложные  цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Повышение целей способно приводить  к росту результатов труда  только в случае, если будет сохраняться реальность их достижения. 

Приемлемость  целей определяется тем уровнем, до которого человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели для человека зависит от того, какие выгоды он получит при ее достижении.  

Приверженность  цели - готовность затрачивать на ее достижение определенные усилия. Она  может возрастать по мере исполнения работы или снижаться.  

В рамках теории постановки цели последним этапом в  процессе мотивации служит удовлетворенность  работника результатом. Это становится началом осуществления следующего цикла мотивации. 

Большой вклад  в разработку этой теории внесли Т. Раймон и К. Латэм 

 Теория справедливости (по некоторым источникам —  теория равенства или равновесия). Стейси Адамс первым сформулировал главные положения теории равенства. В основе теории лежит сравнение человеком оценки своих действий с оценкой труда других, что и модифицирует его поведение. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения.  

Среди постоянных устремлений людей важное место  занимает по­требность получать справедливую эквивалентную оценку своих действий. Помимо субъективной оценки соотношения усилий и вознаграждения других людей, человеку свойственно также оценивать свои действия по определенному субъективному критерию. Желание людей, чтобы к ним относились по справедливости, связывается с равенством в сопоставлении с отношением к другим, к оценке их действий.  

Если равенство  нарушается и другие сотрудники получают высокую оценку и вознаграждение, а данный работник нет, то он чувствует  себя обделенным и обиженным. Эта  неудовлетворенность в данном случае может иметь место даже в том  случае, если сотрудник получает высокое по отношению к затратам труда вознаграждение. Данный момент взаимоотношений человека с организацией лежит в основе мотивационного процесса - теории равенства. 

3. Стимулирование  трудовой деятельности персонала 

Идеальная работа должна: 

— иметь целостность, то есть приводить к определенному  результату; 

— оцениваться  служащими как важная и заслуживающая  быть выполненной; 

— давать возможность  служащему принимать решения, необходимые  для ее выполнения, то есть должна существовать автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, — групповая автономия; 

— обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться  в зависимости от эффективности  его труда; 

— приносить  справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение. 

Спроектированная  в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стиму­лирует к выполнению более сложной работы.