Мотивация персонала. 9

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

НА ТЕМУ

«МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА  В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫПОЛНИЛА:

СТУДЕНТКА ГРУППЫ МОС-В-4

ЛИПАТОВА Е.Ю.

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ:

 

 

 

 

 

 

МОСКВА, 2011

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Тема данной курсовой работы «Мотивация персонала в условиях неопределенности».

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что мотивация персонала на каждом предприятии играет большую роль для его деятельности.

Условия рыночной экономики  требуют от предприятия повышения  эффективности производства, конкурентоспособности  продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных  форм хозяйствования и современных  методов управления персоналом. Предприятия, находящиеся в условиях неопределенности, должны уделять особое внимание рабочим. Ведь персонал – это тот важный материал, без которого не будет хорошо работать ни одно предприятие.

Неопределенность – основная причина появления рисков. Поэтому, уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу для руководителей. Эта  задача не может быть эффективно реализована  без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в  сочетании с высокой организованностью  и дисциплиной.

Неопределенная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых пережить трудный период в организации невозможно. Во время стрессовых ситуаций все устают – и работодатели, и наемные работники. Жить в ожидании удара, который вот-вот может обрушиться на голову, тяжело: работодатель рискует потерять свой бизнес, а наемный работник – свое рабочее место. Поэтому, удержание ключевых сотрудников – одна из основных задач менеджмента в периоды неопределенности, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Оценивая степень проработанности темы исследования, следует отметить, что к проблемам мотивации персонала и управления организацией в целом обращалось большое количество отечественных и зарубежных ученых. Однако, на взгляд автора данной курсовой работы, проблемы, затронутые в работе, остаются недостаточно изученными и освещенными.

Как же выбрать правильную систему мотивации персонала  к труду?

Целью данной работы является изучение теоретических аспектов неопределенности, исследование систем мотивации персонала на примере конкретной организации и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Достижение поставленной цели предусматривается осуществить  путем решения следующих задач:

- раскрыть понятие «неопределенность»  и изучить теоретические основы  мотивации;

- раскрыть особенности  управления мотивацией персонала  на примере конкретной организации;

- разработать предложения  по совершенствованию системы  мотивации персонала в объекте  исследования.

Объектом исследования является салон красоты ООО «Млада».

Предметом исследования в данной работе является процесс решения проблемы повышения мотивация персонала в условиях неопределенности.

Методологической  основой исследования являются концептуальные теоретические положения, представленные в классических и современных работах отечественных и зарубежных ученых.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1

Теоретические аспекты  неопределенности. Понятие мотивации.

 

1.1. Понятие неопределенности

В хозяйственных организациях руководителям различного уровня часто  приходится разрабатывать управленческие решения (далее-УР) в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации УР не всегда совпадают с запланированными. В таких случаях ссылаются на непредвиденные неопределенности, которые становятся постоянными спутниками руководителей и специалистов большинства компаний.

Неопределенность, неопределенный трактуются в словаре С.И. Ожегова  как не вполне отчетливый, неточный, неясный или как уклончивый ответ.1

Неопределенность проявляется  в параметрах информации на всех стадиях  ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или  ниже. Редко она оценивается в  процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой  разброс, например, ± 10, т.е. диапазон 0—20% считается приемлемым).

Неопределенности — основная причина появления рисков. Поэтому  уменьшение объема неопределенностей, вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих. (рис. 1.1)

 

 

Рис. 1.1. Трансформация рисков в неопределенности

Неопределенность рассматривается  как явление и как процесс. Такое разделение позволяет применять  разные методики для уменьшения общей  неопределенности в деятельности руководителя. Как явление неопределенность —  это набор нечетких или размытых ситуаций, взаимоисключающей или  недостаточной информации. К явлению  относятся и форс-мажорные события, которые могут возникнуть помимо воли и сознания конкретного работника  и изменить намеченный ход событий. Как процесс неопределенность —  это деятельность некомпетентного  работника, принимающего ошибочные  решения.

В практике неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается  процессом, а процесс формирует  явление.

Неопределенности разделяются  на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей при этом находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят новые, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой деятельности.

Точно определить неопределенность при РУР довольно трудно, поэтому прибегают к различным видам ее оценки, которая базируется на характеристиках информации (объеме, ценности, насыщенности и достоверности), используемых информационных технологиях, профессионализме работников и характеристиках объекта управления.

Можно выделить четыре уровня неопределенностей:

· низкий, не влияющий на типовые процедуры РУР;

· средний, требующий пересмотра существенных процедур РУР;

· высокий, требующий разработки новых процедур РУР;

· сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов при РУР.

Неопределенности возникают  в основном по следующим причинам:

· ограничения на ресурсы (материальные, интеллектуальные и др.), необходимые для исполнения решения;

·   воздействие обстоятельств непреодолимой силы (форс-мажорных);

·  наличие субъективного фактора при делегировании решения или его частей большому количеству исполнителей;

· недостаточная профессиональная подготовка руководителей и специалистов аппарата управления;

· несоответствие решения объективному ожиданию объекта управления.

1. 2. Понятие мотивации

Известно, что главный  смысл деятельности менеджера состоит  в том, чтобы обеспечить эффективное  исполнение роботы в данной организации. Для достижения наиболее продуктивной деятельности работника руководителю необходимо овладевать современными моделями мотивации, которые позволяют определить истинные побуждения человека, заставляющие отдавать работе максимум усилий.

В основе мотивов действия лежат потребности. Человек испытывает потребность, когда он ощущает на физиологическом или психологическом  уровне недостаток в чем-то. Потребность  можно классифицировать как первичные (материальные) и вторичные (духовные).

Первичные потребности - врожденные по своей природе, связанные с  биологическими нуждами например, потребность в пище, воде, дыхание, сне, сексе.

Вторичные потребности имеют  социальную природу. Например, потребность  в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д. Первичные потребности  заложены генетически, а вторичные  приобретаются с опытом. Поскольку  люди имеют различные жизненный  опыт, их вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные.

Мотивацию можно определить как совокупность процессов, которые  направляют и поддерживают поведение  личности, побуждают ее к достижению целей, определяют активность. Побуждения стимулируют человека или группу людей совершать некие действия. Например, это может быть стремление людей произвести хорошее впечатление  на других или желание преуспеть  в работе. В соответствии с такими побуждениями-мотивами люди пытаются выстроить свое поведение определенным образом.

Но выбор конкретных поступков  для удовлетворения побуждений может  быть различен: в системе мотивации  приоритетными становятся те мотивы, которые связаны с направленностью  личности.2

Говоря о мотивации, следует  отметить два важных момента.

Во-первых, мотивация незрима, она может быть выявлена только на основе действий. Однако мотивация  и исполнение работы не являются синонимами. Не всегда хорошее исполнение обязанностей означает, что люди очень заинтересованы в работе и их поступки сильно мотивированы. Иногда одаренность, способности могут  компенсировать недостатки мотивации.3

1.3. Мотивационные типы персонала

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Существует несколько  мотивационных типов, каждый из которых  описывает характерное поведение  человека в организации.

Мотивационные типы можно  разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).4

Различают следующие "чистые" типы мотивации:

• люмпенизированный (избегательный класс);

• инструментальный (достижительный класс);

• профессиональный (достижительный класс);

• патриотический (достижительный класс);

• хозяйский (достижительный класс).

Каждый человек с точки  зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых  пропорциях пяти чистых мотивационных  типов (рис. 1.2.).

Рис. 1.2. Человек как сочетание чистых мотивационных типов5

Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.

Характеристика:

• все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

• согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

• низкая квалификация;

• не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

• низкая активность и выступление против активности других;

• низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

• стремление к минимизации усилий.

Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

• интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

• важна обоснованность цены, не желает "подачек";

• важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

Характеристика:

• интересует содержание работы;

• не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили ;

• интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

• считает важной свободу в оперативных действиях;

• важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.   
Характеристика:

• необходима идея, которая будет им двигать;

• главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.   
Характеристика:

• добровольно принимает на себя ответственность;

• характеризуется обостренным требованием свободы действий; 6

Глава 2

Анализ системы мотивации  персонала салона красоты «Млада»

 

2.1. Общая характеристика салона  красоты «Млада»

Салон красоты «Млада», Общество с Ограниченной Ответственностью, был основан в 2007 году, было выкуплено нежилое помещение площадью 80 кв. м. на первом этаже нового дома по адресу: Москва, г. Зеленоград, корп. 315. На первом этапе были проведены исследования рынка услуг. В ходе "следственных мероприятий" выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами.

Сегодня на рынке не так  много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические  или парикмахерские услуги. Владельцы  вновь открывающихся предприятий  предпочитают закладывать в концепцию  как можно больший спектр услуг. При этом часто не учитывается  одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к  определенному мастеру. Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя  за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты.

Салон красоты – это  еще один бизнес, где кадры решают все. По мнению директора салона, оптимальный штат сотрудников – четыре парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник. Режим работы мастеров – недельная смена.

В настоящее время в  ООО «Млада» работает десять человек, включая директора.

 

 

 

 

Всего в работе предприятия  задействовано:

- 4 парикмахеров;

- 2 мастера маникюра и  педикюра;

- косметолог;

- массажист;

- администратор;

- уборщица;

Деятельность салона "Млада" ориентирована на жителей города Зеленограда со средним достатком, работает непосредственно с большим  количеством людей, объясняется  это тем, что салон предоставляет  качественные и не дорогие для  салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может  приобрести любое косметическое  средство, которое ему понравится.

Салон красоты «Млада»  с момента своего открытия оказывает  своим клиентам следующие услуги:

- парикмахерские услуги;

- маникюр, педикюр;

- косметология;

- массаж;

- макияж;

- восковая депиляция;

- солярий.

Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Млада»  являются правила внутреннего трудового  распорядка, которые включают следующие  разделы:

- общие положения

- порядок приема и увольнения  рабочих и служащих

- основные обязанности  администрации

- рабочее время и его  использование

- поощрения за успехи  в работе

- ответственность за нарушение  трудовой дисциплины.

Директор салона красоты  «Млада» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности  персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда –  материальное стимулирование, обеспечение  социальными благами, поощрения  за успехи и достижения.

Другой стороной работы с  человеческими ресурсами в салоне красоты «Млада» является повышение  трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных  работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных  на них средств.

Что касается обучения персонала, пока у директора салона нет для  этого финансовых возможностей, и  потому семинары и курсы повышения  квалификации мастера посещают за свой счет.

В настоящий момент предприятие находится в условии неопределенности, снизился спрос на такие услуги как массаж и макияж.

2.2. Расстановка кадров и функциональные  обязанности персонала в салоне  красоты «Млада»

Салон красоты – общедоступное  предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг. В  салоне красоты МЛАДА высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов.

Персонал является основой салона красоты МЛАДА. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в салоне, очень  сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его  способности и т.п. Все эти отличия  могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В салоне красоты МЛАДА у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

В связи с этим директор салона красоты строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы  способствовать развитию положительных  результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться  устранять отрицательные последствия  его действий.

Так как организационная  структура салона красоты МЛАДА линейная (рис. 2.1.), то она имеет ряд достоинств:

• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

• быстрота реакции в ответ на прямые указания;

• личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.