Направление управленческого анализа

Направления управленческого анализа  непосредственно связаны с процессами производственно-хозяйственной деятельности организации и с ресурсами, используемыми  в этих процессах.

Экономический анализ всегда служит целям управления как средство обоснования  управленческих решений на всех стадиях деятельности организации.

Отразим в виде блок-схемы все  процессы производственно-хозяйственной  деятельности организации во взаимосвязи  с ресурсами.

 

Производственно-хозяйственная деятельность представляет собой наложение процессов на ресурсы. «Входом» являются ресурсы, материальные потоки. Ресурсы проходят через различные процессы, в том числе и производственный. Затем они «выходят» в виде результатов (готовой продукции, прибыли, финансовых операций).

Представление процесса управления в виде блоков дает возможность детально проследить все направления экономического анализа, возникающего в каждом блоке, и более четко отследить объекты управленческого и финансового анализа.

Направлениями управленческого анализа  предприятия являются анализ ресурсов (1, 2, 3) и анализ результатов (5, 6). Если обратиться к процессам производственно-хозяйственной деятельности, то направления управленческого анализа будут охватывать потоки группы «А» и «Б», а также частично — «В».Все остальные элементы относятся к сфере финансового анализа.

Для качественного проведения управленческого  анализа всех вышеперечисленных  направлений его необходимо выполнять, соблюдая следующие основные этапы.

Постановка цели проведения анализа. Разработка задач для ее реализации. Формулирование и согласование задания с заказчиком.

Организация процесса анализа. Решаются вопросы: согласование задач с заказчиком, определение круга специалистов, согласование сроков работы, составление  графика работ, определение формы  представления материала.

• Отбор системы показателей, необходимых для данного анализа.
• Отбор источников информации.
• Обработка и анализ полученной информации.
• Проведение расчетно-аналитических процедур:

- оценка состояния вопроса на  момент принятия управленческого  решения;

- оценка эффективности функционирования  объекта анализа;

- детализированный анализ;

- изучение причинно-следственных  связей внутри объекта, проведение  факторного анализа, выделение  и систематизация важнейших факторов.

• Оформление результатов анализа.
• Выработка рекомендаций по результатам анализа:

- систематизация положительных  и отрицательных факторов развития  экономической системы;

- предложения по поиску, выявлению  и мобилизации резервов повышения  эффективности функционирования  экономической системы.

Дерево вариантов. Выработка возможно большего числа управленческих решений  в соответствии с полученными  результатами анализа.

Анализ вариантов. Сравнительный  анализ разработанных вариантов  по установленному критерию (системе  показателей). Выбор наилучшего варианта.

Осуществление выбранного варианта. Оформление результатов анализа, передача проекта заказчику, реализация решения.

Анализ эффективности управленческого  решения:

1. анализ как непрерывный процесс сопоставления результатов деятельности;
2. итоговый анализ по результатам реализации решения;
3. анализ выполнения показателей бизнес-плана;
4. корректировка решения.

Состав и содержание этапов анализа  определяются аналитиком исходя из критерия эффективности. Применительно к  экономическому анализу эффективность  может быть описана одновременным соблюдением следующих условий:

1. достаточность результатов анализа для принятия решения;
2. оперативность;
3. рациональная (обоснованная) стоимость проведения анализа.

Напрямки управлінського аналізу  безпосередньо пов'язані з процесами виробничо-господарської діяльності організації та з ресурсами, використовуваними в цих процесах.Економічний аналіз завжди служить цілям управління як засіб обгрунтування управлінських рішень на всіх стадіях діяльності організації.Відобразимо у вигляді блок-схеми всі процеси виробничо-господарської діяльності організації у взаємозв'язку з ресурсами.Виробничо-господарська діяльність являє собою накладення процесів на ресурси. «Входом» є ресурси, матеріальні потоки. Ресурси проходять через різні процеси, в тому числі і виробничий. Потім вони «виходять» у вигляді результатів (готової продукції, прибутку, фінансових операцій).Представлення процесу управління у вигляді блоків дає можливість детально простежити всі напрями економічного аналізу, що виникає в кожному блоці, і більш чітко відстежити об'єкти управлінського і фінансового аналізу.Напрямками управлінського аналізу підприємства є аналіз ресурсів (1, 2, 3) та аналіз результатів (5, 6). Якщо звернутися до процесів виробничо-господарської діяльності, то напрямки управлінського аналізу будуть охоплювати потоки групи «А» і «Б», а також частково - «В». Всі інші елементи відносяться до сфери фінансового аналізу.Для якісного проведення управлінського аналізу всіх вищеперелічених напрямів його необхідно виконувати, дотримуючись наступні основні етапи.Постановка мети проведення аналізу. Розробка завдань для її реалізації. Формулювання і узгодження завдання з замовником.Організація процесу аналізу. Вирішуються питання: узгодження завдань з замовником, визначення кола фахівців, узгодження термінів роботи, складання графіка робіт, визначення форми подання матеріалу.• Відбір системи показників, необхідних для даного аналізу.• Відбір джерел інформації.• Обробка та аналіз отриманої інформації.• Проведення розрахунково-аналітичних процедур:- Оцінка стану питання на момент прийняття управлінського рішення;- Оцінка ефективності функціонування об'єкта аналізу;- Деталізований аналіз;- Вивчення причинно-наслідкових зв'язків всередині об'єкта, проведення факторного аналізу, виділення і систематизація найважливіших факторів.• Оформлення результатів аналізу.• Вироблення рекомендацій за результатами аналізу:- Систематизація позитивних і негативних факторів розвитку економічної системи;- Пропозиції щодо пошуку, виявлення та мобілізації резервів підвищення ефективності функціонування економічної системи.Дерево варіантів. Вироблення можливо більшого числа управлінських рішень у відповідності з отриманими результатами аналізу.Аналіз варіантів. Порівняльний аналіз розроблених варіантів по встановленим критерієм (системі показників). Вибір найкращого варіанта.Здійснення обраного варіанта. Оформлення результатів аналізу, передача проекту замовнику, реалізація рішення.Аналіз ефективності управлінського рішення:1. аналіз як безперервний процес зіставлення результатів діяльності;2. підсумковий аналіз за результатами реалізації рішення;3. аналіз виконання показників бізнес-плану;4. коректування рішення.Склад і зміст етапів аналізу визначаються аналітиком виходячи з критерію ефективності. Стосовно до економічного аналізу ефективність може бути описана одночасним дотриманням наступних умов:1. достатність результатів аналізу для прийняття рішення;2. оперативність;3. раціональна (обгрунтована) вартість проведення аналізу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Планування є найголовнішою з-поміж решти функцій управління, оскільки прийняті в процесі її реалізації рішення визначають характер здійснення всіх інших функцій управління. Планування охоплює визначення цілей підприємства, окреслення загальної стратегії досягнення цих цілей та формування ієрархії планів інтегрування та координації діяльності. Планування - це процес визначення цілей діяль

 

 

 

Рис. 2.2. Логічне обґрунтування  основних функцій управління

 

ності підприємства та прийняття  рішень щодо шляхів їх досягнення. Мета планування полягає у створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування підприємства.

 

Організація - це функція  управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт між окремими працівниками та їх групами, а також узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації здійснюється в процесі організаційної діяльності, складовими якої є:

 

- поділ праці - поділ  загальної роботи на підприємстві  на окремі складові, достатні  для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей;

 

- департаменталізація-групування  робіт та видів діяльності  у певні блоки (групи, відділи,  сектори, цехи, виробництва тощо);

 

- делегування повноважень  - підпорядкування кожної такої  групи керівникові, який отримує необхідні повноваження;

 

- встановлення діапазону  контролю - визначення кількості  працівників, безпосередньо підлеглих  певному менеджерові;

 

- створення механізмів  координації - забезпечення вертикальної  та горизонтальної координації  робіт та видів діяльності.

 

Результатом реалізації функції організації є сформована структура системи управління, визначені  завдання, які необхідно виконати, їх розподіл між особами-виконавцями, окресленні повноваження працівників, ступінь їх відповідальності та встановлена процедура прийняття рішень.

Мотивація

 

Функція мотивації є  внутрішнім двигуном системи управління. Система мотивації має будуватися на основі методів управління, які, у свою чергу, ґрунтуються на основі мотивів поведінки людей і  є причиною, яка спонукає персонал до ефективної злагодженої роботи.

 

Привести у дію організовану систему для отримання необхідного  результату можна лише шляхом певного  впливу на неї керуючого органу або  особи. Необхідні певні інструменти  впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. Для того щоб ефективно рухатися назустріч меті, керівник має не тільки спланувати і організувати роботу, а й примусити людей виконувати її відповідно до визначеного плану.

 

Мотивація у найзагальнішому розумінні - це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей підприємства. Отже, ефективна реалізація функції мотивації потребує:

 

- усвідомлення того, що  спонукає працівника до праці;

 

- розуміння того, як  спрямувати ці спонукання в русло досягнення цілей організації.

 

Керівництво здійснюється апаратом управління підприємства і  передбачає спрямування та координацію  діяльності підприємства, мотивацію  персоналу, добір найефективнішого каналу комунікації, залагодження конфліктів тощо.

 

Контроль - це процес забезпечення досягнення цілей підприємства шляхом постійного спостереження за його діяльністю і роботою персоналу та усунення відхилень, які при цьому виникають  із метою забезпечення реалізації планів. Контроль досягається через зворотний зв'язок. Зворотним зв'язком може бути інформація, яка може використовуватися для оцінки чи коригування кроків, що здійснюються в процесі реалізації плану.

 

Процес контролю здійснюється у три основні етапи:

 

- вимірювання реальних  процесів, що відбуваються на підприємстві;

 

- порівняння результатів  реального виконання із заздалегідь  установленими стандартами;

 

- реакція на порівняння (коригуючі дії або зміна стандартів). Аналіз моделі процесу контролю  свідчить, що власне йому передує  встановлення стандартів. Стандарти є специфічними цілями, на основі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в період виконання функції планування.

 

Наскрізною функцією управління, переплетеною з плануванням  і контролем, є функція прийняття рішень, яка є процесом вибору між конкуруючими альтернативами. Інформаційною базою ефективного процесу управління в сучасних умовах е система управлінського обліку на підприємствах.

   Функції управління — сукупність особливих дій та операцій, які виражають психологічну специфіку управлінської діяльності, цілеспрямованого впливу на зв'язки і відносини людей у процесі життєдіяльності організації.

 

 

 

 

 

 

 

4.4. Зовнішнє середовище  організації

 

 

Зовнішні фактори - це в основному неконтрольовані  сили, які мають вплив на рішення менеджерів та їх дії і, в кінцевому підсумку, на внутрішню структуру і процеси в організації.

 

Зовнішній вплив на організацію  можна представити як сукупність трьох основних сфер: віддаленого, виробничого  і оперативного впливу.

 

Віддалений вплив складається  із серії факторів, які беруть початок  за межами фірми , як правило, незалежні  від внутрішньої ситуації, яка  склалася в організації. До віддаленого  впливу належать: екологічний, економічний, політико-правовий, соціально-культурний, демографічний і технологічний впливи.

 

До оперативного впливу відносять: виробничу структуру, суперництво  між конкурентами, вхідні та вихідні  бар´єри, загроза появи товарів-замінників, вплив поставщиків та вплив споживачів.

 

До операційного оточення відносять конкурентну позицію, образ споживача, ринок робочої сили, інтереси посередників, відношення поставників і кредиторів.

 

Нагадаємо, що зовнішнє середовище організації - це сили, зовнішні стосовно до організації, які впливають на її результативність.

 

Функціональні сфери зовнішнього  середовища.

 

Соціальне середовище. Зростання населення, розвиток культури, освіти визначають характер зростаючого потенційного ринку; вимірювання потреби в  кількості та якості благ, які споживаються (продуктів, житла, комфорту), зміна стилю життя призводить до трансформації понять зайнятості та відпочинку, здорового способу життя, комфорту житла, а все разом - мотивація для зміни виробництва благ і послуг.

 

Правове середовище. Всі бізнес-організації  працюють в юридичних рамках, норми права регулюють поведінку бізнес-організацій і вирішують спори, конфлікти між ними і суспільством у цілому. Тому розвиваються закони, контрактне право, захист споживачів тощо.

 

Державне середовище. Держава в  економіці може відігравати три  різні ролі: невтручання держави в процеси економіки (вільний ринок); радикальне втручання в економіку (соціалізм і комунізм); прагматичне втручання, тобто узгодження політичних поглядів, індивідуальної ініціативи, прибуткової мотивації, ринкових сил (ринок, що регулюється).

 

Політичне середовище. Внутрішній ринок  знаходиться під впливом політичних подій і рішень, аналогічно цьому  політичні фактори можуть впливати на операції у сфері міжнародного бізнесу.

 

Технологічне середовище. Динаміка попиту і пропозиції на ринку праці, ресурсів і фінансів впливає на темпи інноваційних процесів у технології. Сили конкуренції стимулюють процес розвитку технологій.

 

Економічне середовище. Процеси  виробництва продукції та послуг завжди знаходяться в конкретному  зв´язку з економічним середовищем: рівнем зайнятості, платіжним балансом, темпами економічного росту.

 

Ресурсне середовище. Економісти вважають, що ресурси, які споживаються людством, завжди обмежені. Цей принцип можна  вважати правильним, якщо мова йде  про ресурси, які не вимагають глибокої переробки. У випадку, якщо використовуються високі технології і ресурсами є квазічастинки та компоненти енергії, то можна стверджувати, що ресурси на Землі необмежені. Проблемою виробництва є інший аспект: навчитися отримувати необмежену кількість ресурсів, не порушуючи при цьому стійкості та рівноваги параметрів навколишнього середовища, які визначають тривалість перебування людства на землі.

 

Існує межа, що відокремлює організацію  від її оточення. Зміни в організації  впливають на один чи кілька її атрибутів і, навпаки, зміни в організації впливають на оточення. Зовнішнє середовище організації схематично представлене на рисунку 4.3.

 

 

 

Рис. 4.3. Зовнішнє середовище організації

 

Організація повинна  відбивати зовнішнє середовище. В основі її будови лежать передумови економічного, науково-технічного, політичного, соціального чи етичного характеру. Організація повинна створюватися так, щоб вона нормально функціонувала, всі її члени повинні робити внесок у загальну роботу і ефективно допомагати працівникам досягати поставлених цілей тепер і в майбутньому. У цьому значенні діюча організація не може бути статичною. Вона повинна швидко дізнаватися про всі зміни середовища, мати уяву про їхнє значення, вибирати найкращу відповідну реакцію, що сприяє досягненню її цілей, ефективно реагувати на вплив середовища.

 

Ключові фактори успіху організації знаходяться у двох сферах: у зовнішній (з якої вона одержує всі види ресурсів, включаючи  інформацію, тобто знання) і у  внутрішній (сильні та слабкі сторони якої створюють ті чи інші передумови для перетворення ресурсів у продукцію та послуги).

 

Зовнішнє середовище характеризується сукупністю перемінних, котрі перебувають за межами підприємства і не є сферою безпосереднього  впливу з боку його менеджменту. Це, насамперед, усі ті організації, а також люди, що зв´язані з даним підприємством у силу виконуваних ним цілей і завдань: постачальники, споживачі, акціонери, кредитори, конкуренти, професійні союзи, торгові організації, спілки споживачів, урядові органи та ін. Крім того, існує другий ряд перемінних зовнішнього середовища - соціальні фактори й умови, що, не впливаючи прямо на оперативну діяльність організації, визначають стратегічно важливі рішення, які прийняті її менеджментом. Найважливіша роль тут належить економічним, політичним, правовим, соціально-культурним, технологічним, екологічним, фізико-географічним факторам і змінним.

 

Організація як відкрита система може вижити тільки у взаємозв´язку  із зовнішнім середовищем. Розрізняють  середовище прямого впливу і середовище непрямого впливу. До середовища прямого впливу відносяться постачальники, трудові ресурси, закони й установи державного регулювання, споживачі й конкуренти. До середовища непрямого впливу - стан економіки, науково-технічний прогрес, соціально-культурні та політичні зміни, групові інтереси і події в інших країнах, що стосуються організації. Фактори непрямого впливу можуть не робити безпосереднього впливу на організацію, але позначаються на її діяльності. Так само як і внутрішні перемінні, зовнішні перемінні впливають на організацію у взаємозв´язку, тобто зміна одного фактора може вплинути на зміну інших. Так, наприклад, ріст цін на нафту спричинить за собою підвищення цін у всіх галузях економіки, викличе урядове регулювання нормативів споживання, введення податків на надприбуток нафтових компаній, підвищення цін на комунальні послуги тощо (рисунок 4.4.)

 

Фактори зовнішнього  середовища характеризуються:

 

- об´єктивний чинник  виникнення впливу: умови виникають  незалежно від діяльності підприємства і впливають на нього;

 

- взаємозалежність факторів: сила, з якою змінність одного  фактора впливає на інші фактори;

 

- складність, кількість  та різноманітність факторів, що  суттєво впливають на підприємство;

 

- динамічність: відносна  швидкість змінності середовища;

 

- невизначеність: відносна  кількість інформації про середовище  та ступінь її імовірності.

 

 

 

Рис. 4.4. Фактори зовнішнього  середовища непрямої дії

 

 

 

Складність зовнішнього  середовища характеризується числом і  варіантністю факторів, на які організація зобов´язана реагувати. Організації, що працюють зі складним зовнішнім середовищем, мають справу з багатьма категоріями даних, необхідних для прийняття рішень.

 

Швидкість, з якою відбуваються зміни в навколишньому середовищі, визначають її рухливість. Наш час характеризується особливою рухливістю зовнішнього середовища організації. Більш висока рухливість зовнішнього середовища спостерігається в галузях електронної, фармацевтичної та хімічної промисловості (фактори - технологія, конкурентна боротьба). Більш активні зміни відбуваються в галузях, орієнтованих на науково-технічний прогрес.

 

Рухливість зовнішніх  перемінних факторів може по-різному  стосуватися різних підрозділів  організації. Так, наприклад, підрозділи, які зв´язані з науковими дослідженнями, постійно зіштовхуються з високою рухливістю зовнішнього середовища, відслідковуючи технологічні нововведення. Для виробничого відділу реакція на зовнішнє середовище більш спокійна. Тут спостерігається стабільний рух матеріальних і трудових ресурсів.

 

Обсяг і вірогідність інформації кожного фактора впливає  на ступінь визначеності зовнішнього  середовища. Невизначеність зовнішнього  середовища тим більша, чим менше  інформації і є сумніви в її вірогідності. Чим невизначеніше  зовнішні перемінні, тим складніше приймати ефективні рішення.

 

Як уже згадувалося, в середовище прямого впливу на організацію  входять постачальники, закони і  державні органи, споживачі і конкуренти. Всі види ресурсів організації одержують  через постачальників. Це матеріали, устаткування, енергія, капітал і робоча сила.

 

Підприємства, що виробляють продукцію, залежать від рівномірності  надходження матеріалів. Порушення  їх надходження приводить до порушення  випуску продукції, постачання ринку, одержання прибутку, задоволення  потреб покупця тощо. Все це в кінцевому рахунку ставить у краще становище конкурента. Звідси пряма залежність організації від постачальників.

 

Але для нормального  функціонування організації потрібні не тільки постачальники матеріалів, але й капіталу. Інвестиції можуть бути отримані від банків, акціонерів і приватних осіб. Надійний фінансовий стан організації завжди приваблює інвесторів.

 

Які б не були сучасна  технологія, капітал і матеріали, вони не можуть забезпечити ефективність виробництва без трудових ресурсів. Організаціям, як правило, завжди не вистачає висококваліфікованих фахівців різних напрямків і менеджерів.

 

На організації впливають  закони і державні установи, що визначають правовий статус і регулювання економіки. Сюди відноситься безліч законів  і положень про безпеку й охорону здоров´я, захисту навколишнього середовища, захисту інтересів споживача, про оплату, фінансовий захист і багато інших. Організації зобов´язані виконувати не тільки вимоги законів, але і ряду державних установ, що стежать за виконанням законів і видають свої розпорядження. Все це доповнюється ще і регулюючими постановами місцевих органів управління. У такий спосіб організації зіштовхуються зі складною системою юридичних норм.

 

Тому завданням організації  є створення свого споживача, бо бізнес не можливий без споживача. Саме споживач диктує, які товари й послуги для нього необхідні і за якою ціною, тобто визначає кінцеві результати діяльності організації. Тому вплив споживачів на підвищення ефективності й використання таких внутрішніх перемінних, як матеріали і трудові ресурси, величезний.

 

Але в багатьох випадках не споживачі визначають необхідний ринку продукт чи послугу, а конкуренти. Якщо конкуренти вводять нововведення, то це вимагає ще більш досконалих нововведень і перетворення своєї організації у ще більш новаторську й ефективну. Недооцінка конкуруючої сторони в області вдосконалення продукту чи послуги може обернутися великими втратами прибутку.

 

Всі фактори прямого  впливу безпосередньо впливають  на внутрішні перемінні, викликаючи їх реакцію. Не так помітно на організацію впливають фактори непрямого впливу. Інформація про них, як правило, не повна, і керівництво змушене робити припущення про їх можливі наслідки для організації.

 

Серед факторів непрямого  впливу найважливіше місце займає технологія, що одночасно є і внутрішньою перемінною. Організація повинна враховувати перспективні технології, що можуть вплинути на швидкість старіння своєї продукції і якого роду продукцію покупець очікує в майбутньому. Відносно недавно виниклі великі технологічні нововведення докорінно змінили виробничі процеси і продукцію. Це комп´ютерна, лазерна, мікрохвильова, напівпровідникова технологія, супутниковий зв´язок, генна інженерія та ін. Вони вплинули не тільки на організації, але і на суспільство в цілому. Зберегти конкурентноздатність можна, орієнтуючись на високі технології.

 

На інтереси організації  також впливає загальна зміна  економіки: інфляція, економічний спад, коливання курсу долара щодо валют  інших країн. Наприклад, інфляція може викликати зростання витрат. Зниження податків збільшує масу грошей у населення, що сприяє розвитку бізнесу.

 

На організацію впливають  також життєві цінності та традиції. Неетично поширювати слухи, що ганьблять  конкурента, приймати на роботу через  знайомих. До соціокультурних факторів, що впливають на організацію, відносяться прихильність визначеній торговій марці чи негативне відношення до конкретного товару або явища.

 

Організаціям необхідно  рахуватися також з політичними  факторами і ставленням місцевого  населення. Якщо організація веде справу за межами внутрішнього ринку, то їй необхідно враховувати особливості зовнішнього середовища тієї країни, в якій вона здійснює свою діяльність. У кожній країні зовнішні фактори будуть унікальними. Вони торкаються не тільки потреб, але й культури, звичок і звичаїв іншої нації.

 

У середовищі міжнародного бізнесу виділяються такі фактори, як культура, економіка, законодавство, державне регулювання та політична  ситуація.

 

Система цінностей, релігії, звичаїв і установок, що переважають у суспільстві, уособлюють собою культуру. Для ефективного ведення справ необхідно вивчати культурні відмінності та змінювати поведінку стосовно цінностей інших націй.

 

Фірми, які працюють у  міжнародному середовищі, повинні також  враховувати і загальні економічні фактори (як обмінний курс валют, рівень заробітної плати, дисконтні ставки відсотку і загальний рівень економічного розвитку).

 

Ретельному вивченню підлягають закони і державне регулювання  країни, у якій здійснюється виробництво  чи ведеться торгівля. Вивченню підлягають трудове й антимонопольне законодавство, патентна справа, ціноутворення, закони ринкової економіки.

 

Значення факторів зовнішнього  середовища різко підвищується у  зв´язку зі зростанням складності всієї  системи суспільних відносин (соціальних, економічних, політичних тощо), що складають середовище менеджменту. Саме зовнішнє оточення диктує стратегію організації.

Зовнішнє середовище — це сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних  умов, національних та міждержавних умов і чинників, що діють у глобальному оточенні. Зовнішнє середовище будь-якого підприємства можна визначити як сукупність двох сфер: макросередовища та мікросередовища.

 

Макросередовище складається  з елементів, які не знаходяться  у зв'язку з підприємством постійно, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу. Це середовище непрямих контактів підприємства. До його елементів належать:

 

 

— економічне середовище; політичне середовище;

 

— соціальне середовище;

 

— природне середовище;

 

— технологічне середовище;

 

— екологічне середовище та ін.

 

Мікросередовище — це середовище, елементи якого прямо  і постійно впливають на діяльність підприємства. До елементів мікросередовища  відносяться:

 

— постачальники;

 

— посередники;

 

— споживачі;

 

— конкуренти;

 

— робоча сила;

 

— державні органи.

 

Постачальники матеріалів, комплектуючих виробів, енергетичних та інформаційних ресурсів, фінансів тощо, якщо вони володіють великою  конкурентною силою, можуть поставити  підприємство у велику залежність від  себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко та всебічно вивчати їх діяльність та потенціал, для того щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечили б підприємству максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентна сила постачальників залежить від таких факторів:

 

— рівень спеціалізованності постачальників;

 

— величина вартості для  постачальника переключення на інших  клієнтів;

 

— ступінь спеціалізованності покупця в купівлі певних ресурсів;

 

— концентрація постачальників на роботі з конкретними клієнтами;