Направления антикризисного управления

Введение

Антикри́зисное управле́ние — процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния. Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности. Причиной всех кризисов является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства или рейдерства, манипуляций, действий по сговору, коррупция) направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государство, министерства, корпорация, фирма, учреждение). В учебниках ещё встречаем: власть - неформальные взаимоотношения, что по человечески понятно, а на профессиональном языке обозначает - коррупция. Поэтому квалификация коррупции не нуждается в обнародовании, если субъекты коррупции возглавляют саму коррупцию под лозунгом борьбы с этим явлением.

Кризисные факторы

К возникновению кризиса  на уровне хозяйствующих субъектов  приводят следующие факторы:

внешние факторы — несбалансированная денежно-кредитная и бюджетно-налоговая  политика, неудовлетворительная структура  доходов и расходов населения, нестабильность функционирования базовых политико-правовых институтов, отставание в научно-техническом  развитии, конкуренция;

внутренние факторы —  ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный менеджмент, низкий уровень организационной  и корпоративной культуры;

информационные факторы  — несоответствие действительности информации, используемой при управлении объектом вследствие политических факторов, маркетинговой стратегии контрагентов и/или конкурентов либо управления подсистемами объекта, направленного  на преследование целей за пределами  задач проекта.

Направления антикризисного управления

Основными направлениями  антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта считаются  постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия; разработка протоколов, гарантирующих целостность  информационных потоков на предприятии; разработка новых управленческой, финансовой и маркетинговой стратегий; сокращение постоянных и переменных издержек; повышение производительности труда; привлечение средств учредителей; усиление мотивации персонала.

К мерам регионального  или федерального уровня относятся  корректировка финансово-экономической, социальной, научно-технической, инвестиционной, внешнеэкономической политики, выявление  и прогнозирование внутренних и  внешних угроз экономической  стабильности, разработка комплекса оперативных и стратегических мер по преодолению негативных факторов, укрепление контроля, правопорядка, соблюдение законодательства.

Антикризисная устойчивость

Под антикризисной устойчивостью  понимается способность предприятия  возвращаться в состояние экономического равновесия, после того, как оно  было выведено из него негативными  возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.

Диагностика антикризисной устойчивости включает в себя:

- диагностику финансовой устойчивости;

- потенциала ее кадрового состава;

- адаптации организационных  структур к изменяющимся условиям;

- ее финансового состояния;

- информационной культуры сотрудников;

- изменения научно-технического  потенциала организации и отрасли;

- влияния правового поля  на деятельность организации в целом и ее сотрудников;

- изменения экологической  ситуации и ее влияния на деятельность организации;

- решения проблем безопасности;

- экономической ситуации в организации.

Существуют следующие  методы формирования антикризисной устойчивости:

- методы усиления финансовой  устойчивости за счет управления  ликвидностью и структурой активов и источников средств;

- управления себестоимостью  за счет оптимизации постоянных и переменных затрат;

- управления доходами  предприятия по основному виду  деятельности, операционным и внереализационным доходам;

- антикризисного управления персоналом.

Антикризисное управление так  же, как и любое другое, может  быть малоэффективным или более  эффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации  или позитивного использования  кризиса в сопоставлении с  затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность  в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе  и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность  антикризисного управления. Их понимание  и дифференциация помогают его анализировать  и успешно осуществлять.

Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. Такой профессионализм рождается  в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования  опыта и развития искусства управления в критических ситуациях.

Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессе специальной подготовки. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения.

Методология разработки рискованных  решений. Такая методология должна быть создана и освоена, потому что  она в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения  проблемы, конкретность, организационная значимость.

Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение  будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе  позволяет постоянно держать  в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

Корпоративность - это понимание  и принятие всеми работниками  целей организации, готовность самоотверженно работать для их достижения, это  особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических и организационных  отношений, это внутренний патриотизм и энтузиазм.

Лидерство. Опора на лидерство  может сыграть решающую роль в  преодолении кризиса или его  смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятно, если иметь в виду, что лидерство - это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы  управления, характеристика организации управления.

Оперативность и гибкость управления. В кризисных ситуациях  часто возникает потребность  в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации  к условиям кризиса. Инерционность  в этом случае может играть отрицательную роль.

Стратегия и качество антикризисных  программ. Во многих ситуациях возможна потребность в изменении стратегии  управлении и в разработке специальных  программ антикризисного развития. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

Человеческий фактор. Для  антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие  антикризисной команды - ближайших  помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его  особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления.

Система мониторинга кризисных  ситуаций. Она представляет собой  специально организованные действия по определению вероятности и реальности наступления кризиса и необходима для его своевременного обнаружения  и распознавания. Весьма эффективными здесь могут быть использование  компьютеров и работа специализированных операторов.

Роль инноваций  в антикризисном управлении

Любая социально-экономическая  система достигает успеха в своей  деятельности, если она находится  в состоянии последовательного  и неуклонного развития. Развитие - это приобретение нового качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности организации, ее рост. Как бы успешно она ни функционировала, но если ее руководство не нацелено на освоение новых технологий, позволяющих  производить новые виды продукции  более высокого качества и с наименьшими  затратами, она через определенный промежуток времени рискует стать  неконкурентоспособной. А это означает ослабление позиций на рынках сбыта, потерю потребителей продукции и  снижение размеров прибыли. Все это  способствует возникновению кризисной  ситуации в организации и может  послужить причиной банкротства.

Особенно актуальна эта  проблема для экономики нашей  страны, переживающей переход к рыночным отношениям. Сложившаяся в настоящее  время ситуация в российской экономике  характеризуется общим спадом производства и конкурентоспособности продукции, снижением заинтересованности большинства  товаропроизводителей в проведении инновационных мероприятий, а также  практически полным отсутствием  у государственных структур целостной инновационной политики.

Кризис в экономике  страны усугубляется инновационным  кризисом, который проявляется в  резком снижении управляемости процессами создания и внедрения новшеств, в  отсутствии источников финансирования, в свертывании деятельности исследовательских  творческих коллективов. С учетом этого  поиск возможных решений проблем  управления инновационными процессами становится одной из важнейших задач  антикризисного управления.

Факторы, способствующие разработке нововведений 

1. Сохранение и расширение  производственной базы

2. Сокращение затрат

3. Реализация нужд и предложений потребителя

4. Повышение научно-технического потенциала специалистов

5. Имидж корпорации 

Факторы, не способствующие

разработке нововведений

1. Высокие затраты, связанные  с разработкой и внедрением нововведений

2. Длительные сроки между  разработкой нововведения и выходом изделия на рынок

3. Большая неуверенность в успехе

4. Непатентоспособность нововведения

5. Трудности в сохранении доли на рынке

6. Отсутствие необходимых  ресурсов и квалифицированных кадров 

Процесс формирования эффективной  системы инновационного управления зависит от уровня инновационного потенциала предприятия - его возможности в  достижении поставленных инновационных  целей. Реализация этих целей в глобальных масштабах выступает как средство получения достаточно высокой прибыли  в долгосрочной перспективе, упрочения, а затем и повышения конкурентных возможностей на рынке, решение кризисной  проблемы и проблемы выживания в целом.

Чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных  ситуаций. Инновационный потенциал  предприятия определяется как техническими факторами, так и управленческими. К ним относятся:

· сложившийся ранее уровень развития производства;

· состояние механизма  и системы управления;

· тип и ориентация организационной структуры;

· тенденции экономической и инновационной политики;

· понимание потребности  в различного рода изменениях и готовность к ним персонала и т.д.

Виды инноваций

Можно выделить следующие  виды инноваций, применяющиеся при  антикризисном управлении:

1) изготовление нового, т.  е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;

2) внедрение нового, т.  е. данной отрасли промышленности  еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе  которого лежит новое научное  открытие и который может заключаться  также в новом способе коммерческого  использования соответствующего товара;

3) освоение нового рынка  сбыта, т. е. такого рынка,  на котором до сих пор данная  отрасль промышленности этой  страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;

4) получение нового источника  сырья или полуфабрикатов равным  образом независимо от того, существовал  ли этот источник прежде, или  считался недоступным, или его еще только предстояло создать;

5) проведение соответствующей  реорганизации, например обеспечение  монопольного положения (посредством  создания трестов) или подрыв  монопольного положения другого предприятия.

В литературе различают два  основных типа инновационной стратегии:

· адаптивную, когда предприятие  использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночную условий  в целях сохранения своих позиций  на рынке, т.е. в целях выживания;

· конкурентную, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ.

Адаптивную стратегию  характеризует концентрация усилий на частичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, зачастую идущих в русле  сложившихся, традиционных для данной организации путей достижения успеха. Такая стратегия лишает организацию возможности видеть и использовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и, к тому же, делает ее, стратегию, весьма предсказуемой для конкурентов.

Конкурентная стратегия, основанная на творческом подходе, предполагает как бы двойную обратную связь  путем анализа инновационной  среды организации, которая складывается из факторов инновационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновационности, самосовершенствования организации через постоянную оценку и экспериментирования в области способов анализа и решения проблем.

Создание новых инновационных  структур - одна из основных задач экономической  политики как экономически развитых, так и развивающихся стран. Эти  структуры позволяют стабилизировать  экономическую ситуацию. Даже в развитых экономических системах они в  ряде случаев создаются в период экономического спада, структурной  перестройки, сопровождающихся сокращением  рабочих мест, уменьшением объемов  бюджетных ассигнований на научное  развитие, а также в условиях значительного  накопления научно-технического потенциала при отсутствии механизма доведения имеющихся идей до конкретного потребителя и достижения коммерческого успеха.

Механизмы повышения  антикризисной устойчивости.

Цель повышения антикризисной  устойчивости - максимально быстро и радикально снизить неэффективные  расходы. Несмотря на то что неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение короткого периода времени за счет продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена (до безопасного уровня) финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

 Остановка нерентабельных  производств - первый шаг, который  необходимо предпринять. Если  убыточное производство нецелесообразно  или его невозможно продать,  то такое производство следует  остановить, чтобы немедленно предупредить  дальнейшие убытки. Исключение составляют  объекты, остановка которых приведет  к остановке всего предприятия.  Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.

 На данном этапе,  как правило, совершаются две  ошибки. Первая заключается в  том, что производство продолжают  эксплуатировать, так как его  продукция находит сбыт, хотя  и по цене ниже фактической  себестоимости. Это достаточно  распространенная практика на  предприятиях, где существует возможность  искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.

 Вторая ошибка состоит  в том, что производство продолжают  эксплуатировать, так как нет  средств на его консервацию.  Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку она является еще одним выражением "заботы о будущем". Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (если только данная мера не приведет к аварии). При этом приход оборудования в негодность или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра, соответственно, прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

 Выведение из состава  предприятия затратных объектов - еще один способ снять непроизводительные  издержки на объекты, которые  пока не удалось продать. Дальнейшее  финансирование выведенных объектов  исключается, что стимулирует  предпринимательскую инициативу  их персонала.

 Совершенствование организации  труда и оптимизация численности  занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала. В период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Следовательно, при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок нужна осторожность. Прямолинейные действия здесь нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда.

 Вместе с тем экономия  фонда зарплаты при ее умелом  проведении может стать действенным  фактором антикризисного управления. Обычно на большинстве предприятий,  переживающих кризис, существует  задолженность по заработной  плате. В первый же месяц  следует объявить, что зарплата  уменьшается всем рабочим, но  выплачивается она регулярно.  Такая политика помогает избегать  противостояния между трудовым коллективом и руководством.

 Уменьшение текущей  финансовой потребности на практике  осуществимо только через те  или иные формы реструктуризации  долговых обязательств, что зависит  от доброй воли кредиторов  предприятия. Сама по себе реструктуризация  долгов не является специфическим  инструментом антикризисного управления, так как может применяться  и при относительно благополучном  состоянии предприятия-должника. Однако  кризисная ситуация, с одной стороны,  несколько облегчает реструктуризацию  долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

 Выкуп долговых обязательств  с дисконтом - одна из наиболее  желательных мер. Кризисное состояние  предприятия-должника обесценивает  его долги, поэтому и возникает  возможность выкупить их со  значительным дисконтом. Тонкость  данного решения в рамках стабилизационной  программы заключается в условиях, на которых можно провести  выкуп. Вот, на наш взгляд, основные из них:

- выкупаются только те  долги, которые непосредственно  определяют текущую финансовую  потребность, а не те, срок платежа  или взыскания по которым относительно удален во времени;

- сумма, которую можно  потратить на выкуп долгов, зависит  от уровня текущей хозяйственной  потребности. Другими словами,  нельзя тратить средства на  выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

- допустимая цена выкупа  долгов обусловливается собственным  дисконтом предприятия, то есть  выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

 Конвертация долгов  в уставный капитал - крайне  болезненный шаг. Конвертация  может быть осуществлена как  путем расширения уставного фонда  (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками  предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных  методов принятия такого решения  нет - все определяется во время переговоров с кредиторами.

 Форвардные контракты  на поставку продукции предприятия  по фиксированной цене могут  стать еще одним способом реструктуризации  долгов. Если кредитор заинтересован  в данной продукции, ему можно  предложить засчитать долг предприятия  перед ним в качестве аванса  на долгосрочные поставки последней.  При этом контрактная цена  не должна быть ниже прогнозируемой  себестоимости продукции.

Инновации повышения антикризисной  устойчивости.

 Можно выделить следующие  виды инноваций, применяющиеся при антикризисном управлении:

1) изготовление нового, т.  е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;

2) внедрение нового, т.  е. данной отрасли промышленности  еще практически неизвестного, метода (способа) производства, в основе  которого лежит новое научное  открытие и который может заключаться  также в новом способе коммерческого  использования соответствующего товара;

3) освоение нового рынка  сбыта, т. е. такого рынка,  на котором до сих пор данная  отрасль промышленности этой  страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;

4) получение нового источника  сырья или полуфабрикатов равным  образом независимо от того, существовал  ли этот источник прежде, или  считался недоступным, или его еще только предстояло создать;

5) проведение соответствующей  реорганизации, например обеспечение  монопольного положения (посредством  создания трестов) или подрыв  монопольного положения другого  предприятия.

 Заключение

В заключении можно сказать, что антикризисное управление это  важная составляющая менеджмента в  любом Российском предприятии. В  условиях рыночной нестабильности хорошо налаженное антикризисное управление позволяет достичь стабильного  положения предприятия на рынке.

Формированию антикризисной  программы должен предшествовать обстоятельный  анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и  услуги. Это позволяет выявить  причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность.

Эффективное управление инновационным  процессом требует специальных  организационно-экономических механизмов. Это, в первую очередь, связано с  условиями неопределенности, которые  характерны для инновационной деятельности. Всегда существует опасность того, что стоимость полученных инновационных  решений может оказаться слишком высока или новая продукция потерпит коммерческую неудачу на рынке. Вероятность неэффективности инвестиций зависит от вероятности коммерческого успеха. Эта проблема может быть решена путем формирования специальной инфраструктуры, поддерживающей инновационный.

Инновационная деятельность связана с привлечением различных  ресурсов, основными из которых являются инвестиции и затраты времени  на НИОКР и технологическое освоение масштабного производства новой  продукции, особая роль здесь принадлежит  управленческому персоналу, его  способности разрабатывать и  принимать инновационные решения.

Заключение:

Антикризисное управление это важная составляющая менеджмента в любом Российском предприятии. В условиях рыночной нестабильности хорошо налаженное антикризисное управление позволяет достичь стабильного положения предприятия на рынке.

Формированию антикризисной  программы должен предшествовать обстоятельный  анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и  услуги. Это позволяет выявить  причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

В современных условиях антикризисное  управление предприятием в хозяйственном  механизме часто играет решающую роль в дальнейшем существовании предприятия.

Эффективное управление инновационным  процессом требует специальных  организационно-экономических механизмов. Это, в первую очередь, связано с  условиями неопределенности, которые  характерны для инновационной деятельности. Всегда существует опасность того, что стоимость полученных инновационных  решений может оказаться слишком высока или новая продукция потерпит коммерческую неудачу на рынке. Вероятность неэффективности инвестиций зависит от вероятности коммерческого успеха. Эта проблема может быть решена путем формирования специальной инфраструктуры, поддерживающей инновационный.

Список использованной литературы:

1. Википедия   http://ru.wikipedia.org/wiki/Антикризисное_управление
2. Козлова А.В. Стратегическое планирование и управление инновационным предприятием. - М.: Экономика, 2008.
3. Фатхутдинов Р.Ф. Менеджмент и инновации. - М.:, 2010
4. http://otherreferats.allbest.ru/management/00134311_0.html
5. Михайлов Н. Понятие антикризисного управления. - М.: Экономика, 2005.