Нарық жағдайындағы қызметкерлерді мотивациялаудың теориялық негіздері

ЖОСПАР

КІРІСПЕ................................................................................................................... 3

1               НАРЫҚ ЖАҒДАЙЫНДАҒЫ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ МОТИВАЦИЯЛАУДЫҢ  ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ………………………….5

1.1                  Ұйымдағы қызметкерлерді ынталандыруда қолданылатын теориялар...........................................................................................................  5

1.2        Қызметкерлерді  ынталандыру  жүйесі................................................... 11

1.3        Еңбек ынталандыруының ықпал ететін тетіктері...................................16

2                      ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ   ЫНТАЛАНДЫРУДЫҢ    ҚАЗАҚСТАНДА ЖӘНЕ ШЕТ ЕЛДЕРДЕ ҚОЛДАНЫЛУ ЖҮЙЕСІ...............................................................................................................  20

2.1     «GSM Қазақстан/Kcell» компаниясында қызметкерлерді ынталандыру жүйесін талдау.......................................................................................................20

2.2      Шет ел компанияларындағы ынталандыру жүйелерін талдау...............25

ҚОРЫТЫНДЫ.......................................................................................................30

ҚОЛДАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕРДІҢ ТІЗІМІ....................................................32

КІРІСПЕ

Қазіргі нарықта ұйымдағы ынталандыру жүйесі  қызметкерлердің жұмысты нәтижелі, тиімді және ұқыпты жасауына бірден – бір ықпалын  тигізетін іс – шаралардың бірі болып табылады. Ұйымдағы мотивацияның дұрыс жүргізілуі қызметкерлердің атқаратын жұмыстарының нәтижесіне әсер етеді. Сондықтан ынталандыру жүйесі тиімді ұйымдастырылуы қажет. Бұл жердегі мотивациялау ‑   адамда белгілі бір мотивтер туғызып олар адамға белгілі бір іс-әрекет жасататын процесс. Мотивациялау адамды басқару негізі болып табылады. Мұндағы мотив - адамды айқын әрекеттерге шақырады. Мотив адамның « ішінде » болады, « арнайы » мінез-құлығы болады, адамның сыртқы және ішкі күшіне әсер ететін факторларға тәуелді болады , сонымен қатар оған паралель әрекет ететін басқа мотивтерге де тәуелді. Адам өз мотивіне ықпал ете алады, ол оны көтермелей алады немесе кейбір бәсекелестіктерді алып тастай алады.

Ал, адамның қызметке деген мотивациясы - адамды белгілі бір мақсаттарға итермелейтін қозғаушы күштердің жиынтығы деп түсіндіріледі. Бұл күштер адамның іші мен сыртында болады және адамды кейбір істерді жасауға мәжбүр етеді. Сонда да басқа күштер мен адамның істерінің арасындағы байланыс өте күрделі әрекеттестіктермен орталықтандырылған, ақырында әр түрлі адамдар бірдей күштердің бірдей әрекеттерін әр қалай сезінеді. Көбінесе оның, адамның тәртібі, олардың жасайтын әрекеттері кейбір әсерлерге деген реакциясына зиян келтіреді, кейін сонда оның әсер ықпалын жасау дәрежесі өзгеріп, тіпті ол әсер ететін тәртіп бағыты да өзгереді. Жоғарыда айтылғандарға қарай отырып, мотивацияға толықтырылған анықтама бере аламыз. Мотивация – бұл сыртқы және ішкі қозғаушы күштердің жиынтығы, олар адамды белгілі бір қызметке итермелейді, шекараларға және қызмет формаларына сұрау қояды және осы қызметке белгілі бір мақсаттарға жетуде бағыт береді.

Бұл курстық жұмыста қызметкерлерді ынталандыру жүйесі және мотивацияның теориялары, сонымен бірге ұйымдағы ынталандыру шаралары жазылған. Курстық жұмыстың бірінші бөлімінде мотивацияның негізгі теориялары, яғни мазмұнды және процессуалды теорияларына тоқталынып өтілді. Одан кейін қызметкерлерді ынталандыру жүйесі, олардың еңбекке деген қызығушылығы және басқарушыларды ынталандыру жүйесі жазылған.

Сонымен бірге, еңбек мотивациясының мәні түсіндірілген. Бұндағы еңбек мотивациясы – бұл жұмыскерлердің еңбектік іс – әрекет арқылы қажеттіліктерді қанағаттандыруға деген ұмтылысы. Еңбекті ынталандырудың қажетті жағдайларды жасауды білдіреді, соның арқасында белсенді еңбектік іс – әрекет алдын ала анықталған нәтижелерді береді, қызметкердің мәнді және әлеуметке бағытталған қажеттіліктерін қанағаттандырудың, онан кейін еңбек мотивін құрудың қажетті және жеткілікті шарты болып табылады.

Ал, екінші бөлімде Қазақстандағы «GSM Қазақстан/Kcell» және шет ел компанияларындағы ынталандырудың жүйелеріне талдау жасалған. Мысалы, Қазақстандағы  «GSM Қазақстан/Kcell» компаниясының мотивация теорияларының пайдаланылу  және  қызметкерлерді ынталандырудағы ерекшеліктері туралы жазылған. Ал, шет елдердегі, яғни Жапония, Батыс Еуропа және АҚШ  компанияларындағы еңбекті ынталандыру моделдері айтылып өткен.

1        НАРЫҚ ЖАҒДАЙЫНДАҒЫ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ  МОТИВАЦИЯЛАУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ

1.1    Ұйымдағы қызметкерлерді ынталандыруда қолданылатын теориялар

   Мотивация функциясының тұжырымдамасы ұйым персоналының қабылданған басқарушылық шешімдерді және өздеріне делегирленген өкілеттіліктер мен міндеттерді басшылыққа ала отырып, сәйкесінше жұмысты орындауға негізделген.

   Жалпы мағынасында мотивация дегеніміз – бұл әркімнің өз мақсаттарына және ұйым мақсаттарына жету үшін, өзін және өзгелерді қызметке тарту үдерісі.

   Мотивацияның жалпы теорияларын екі категорияға бөліп қарастыруға болады: мотивацияның мазмұнды және процессуалды теориялары.

   Мотивацияның мазмұнды теориясының негізгі мәселесі – адамдарды қалыптасқан әдіспен іс-әрекет етуге итермелейтін ішкі оянуларды (немесе қажеттіліктер деп аталады) анықтау болып табылады.

   Бұл теорияның өкілдеріне А. Мacлoy, Д. МaкКлeллaнд және Ф. Герцберг жатады.

   Мотивацияның процессуалды теориялары ең бастысы қабылдауы мен танымына сәйкес, адамдар өздерін қалай ұстайтындығына негізделген.

   Негізгі процессуалды теориялар: күту теориясы, әділеттік теориясы және Портер-Лоулердің мотивация моделі болып табылады.
   Жоғарыда аталған мотивацияның теориялары өзара бірін-бірі толықтырады. Мотивация теорияларының дамуы эволюциялық мінезде болды және берілген теориялар адамдарды тиімді еңбекке тарту, ынталандыру мәселелерін шешуде қолданылады. Мотивацияның мазмұнды немесе процессуалды теорияларының анық-қанығына жету үшін, қажеттілік және марапат ұғымдарын түсіну керек.

Қажеттілік - адамның қандай да бір нәрсенің жетіспеушілігін сезінуі. Қазіргі таңға дейін бәрімен ортақ қабылданған нақты қажеттіліктерді анықтау мүмкін емес. Әйтсе де, қажеттіліктерді алғашқы және соңғы деп екіге жіктеуге болады.

•  Алғашқы қажеттіліктер – бұл физиологиялық қажеттіліктер. Олар туа біткен қажеттіліктер (тамаққа, суға деген қажеттілік, тыныс алу, ұйықтау қажеттілігі және т.б.);

           • Соңғы қажеттіліктер – психологиялық қажеттіліктер. Мәселен, жетістікке жету, сый-құрметке бөлену, билікке қол жеткізуге деген қажеттілік, біреуге немесе бір нәрсеге деген қатысушылыққа қажеттілік.

Мотивация ұғымында “марапат” түсінігі - марапатқа адам өзіне құнды (немесе бағалы) деп санайтын барлық нәрсе жатады. Алайда адамдардың құндылықтарды түсінуінің түрлілігіне сәйкес, марапатпен оның құндылығын бағалау да бірдей емес. Дегенмен, марапаттың екі түрі болады:

1. Ішкі марапат – жұмыс барысында болады, мысалы жоғары нәтижеге жеткенді сезінуден, орындаған жұмыстың маңыздылығынан, өзін-өзі сыйлудан болады. Әріптестердің арасында бірге жұмыс істеу барысында пайда болатын достық қатынастары да осыған жатады.

           2.  Сыртқы марапат – ұйым деңгейінде берілетін сыйақы, қосымша төлемдер. Мысалы: қызмет орнында жоғарылату, мақтау, қосымша демалыс күні, сақтандыруды төлеу, қызметтік көлік және т.б.

          Енді жоғарыда атап кеткен мотивацияның теорияларына тоқтайық.

1.             Маслоудың қажеттіліктер теориясы

                                              Өзін өзі көрсетуге қажеттілік

                                              Сыйға, танымал болуға деген қажеттілік

                                               Әлеуметтік қажеттіліктер

                                               Қауіпсіздікке, болашаққа деген сенімділікке

                                               қажеттілік

                                               Физиологикалық қажеттіліктер

1     – сурет - Маслоудың қажеттіліктер теориясының пирамидасы

1. Физиологиялық қажеттіліктер – алғашқы қажеттіліктер;

2. Қауіпсіздікке,болашаққа деген сенімділікке қажеттілік;

           3. Әлеуметтік қажеттіліктер;

          4. Сыйға, танымал болуға деген қажеттілік-соңғы қажеттіліктер;

           5. Өзін - өзі көрсетуге деген қажеттілік

Ұйымды мотивациялауда модельді қолданудың әдістемесі келесіден тұрады: қызметкердің психологиялық портретін зерттеу негізінде оның басымдылық танытатын қажеттілігін анықтау және оны қанағаттандыру барысында ұйымға айтарлықтай пайда әкелетін  қызмет орнына орналастыру. Мысалы: “қоғаммен байланыс бөлімінің басшысы” деген қызметке басты қажеттіліктеріне қарым-қатынасқа, қатысушылық пен билікке деген қажеттіліктері жататын адам көбірек сай келеді. Сонда ол осы қызмет орнында талап етілетін өзінің бойындағы риторикалық, пікір-таласты жүргізу, басқаларды басқару және оларға әсер ету сияқты мүмкіндіктерін, ұйымдастырушылық қабілетін, мінез-құлықтың қажетті түрін, өзара келісімге келу мүмкіндіктерін және т.б. жетілдіре түседі.

Модельдің кемшіліктері:

                — адамның мінез-құлқы бір белсенді қажеттілікпен ынталандырылмайды, сол себептен мұндай жүйе таза күйінде жоқ.

          —        модельде адамдардың жеке ерекшеліктері ескерілмеген (бірдей мінез-құлықтық іс барысында түрлі қажеттіліктер көрініс табуы мүмкін);

2. Врумның моделі. Бұл модель процессуалды модельдер түріне жатады және ол төмендегі формуламен бейнеленеді:

М= а + б + в ,                                                                              ( 1 )

(1) Мұндағы: а – «жұмсалған еңбек шығындары – нәтижеге» байланысты жеке күтулер; б – «нәтиже – марапатқа» байланысты жеке күтулер; в – валенттілік (нәтижеге жеке қанағаттанудың қатысты дәрежесі, яғни адамды нәтижелер мен мәнін қабылдауға бағыттайды). Басқа сөзбен айтқанда, жұмыскер, егер күш-жігерін салса, мақсатқа қол жеткізе алатындығына (а-ң мөлшері), және сол үшін оған адекватты төлейтіндігіне (б-ң мөлшері), және бұл оған жеке өзіне өте жақсы болатындығына (в-ң мөлшері) сенімді болуы керек (күтудің жоғары деңгейі).

Модельді ұйымда қолданудың әдістемесі:

            •   еңбек нәтижесі мен тек тиімді жұмысқа берілетін марапаттың арасында тығыз қатынасты қалыптастыру;

           •      жұмыскерден күтілетін жоғарғы, бірақ қол жетімді нәтижелердің деңгейін құру;

Модельдің кемшіліктері:

Бағалау мен күтудің шашыраңқылығы тым үлкен, сондықтан модельді ресмилендіру қиын, сәйкесінше, оны жүзеге асырудың аспаптық әдісін табу да қиынға соғады.

3. МакКлелланд – Аткинсон моделі («жетістік-билік-қатысушылық» моделі). Мазмұнды түрге жатады.

Модельдің мазмұны: адамның мінез-құлқының негізі – бұл жоғарғы деңгейдің қажеттіліктері, олардың ішінде билікке деген (басқаларға әсер ету тілегі; өзін өзі көрсету мен сыйға деген қажеттіліктердің арасында), жетістікке деген және қатысушылыққа деген (қарым-қатынас, өзара көмек, билік беру аясы және т.с.с.) қажеттіліктер басымдылық танытады.

Модельді қолдану әдістемесі:

            •    жетістікке қажеттілігі бар адамдарға күрделі мақсаттарды қою және оларға қол жеткізу үшін жеткілікті билік беру аясын бөліп беру, сәйкесінше, еңбек нәтижесіне байланысты нақты марапатқа кепіл беру; бұл адамдар өте ынталы және ұйымның тұғыры болулары керек;

            •  қатысушылыққа қажеттіліктері бар адамдар үшін бейресми коммуникацияға жағдай жасау; нақ солар фирмаға шынайылық танытады, топтық жемісті жұмыстарға да және бейресми көшбасшы болуға да дайын.

Модельдің кемшіліктері:

           •                   модель төменгі деңгейдің қажеттіліктерінің қанағаттану механизмін көрсетпейді;

           •                модельді жүзеге асыру барысында ұйымдастырушылық қиыншылықтар туындайды.

4. Әділеттілік теориясы. Мазмұндылық түріндегі модель.

Модельдің мазмұны: ұқсас қызмет орындарында жұмыскер өзіндегі және басқалардағы «күш-жігер/марапат» қатынасын субъективті тұрғыда анықтайды. Егер ол осы қатынастарды әділетсіз деп таныса, онда не марапатты көтеру арқылы, не еңбектің тиімділігі мен сапасын төмендету арқылы ғана шешімін табуға болатын психологиялық дискомфорт пайда болады.

Модельдің кемшіліктері:

           •                 жұмыскер мен басқарушының арасында әділеттілік ұғымын келісімдеу қиын;

           •               барлық қажеттіліктерді тек ақшамен ғана қанағаттандыруды ұсынады.

5. Ф.Герцбергтің қос факторлы (мотивациялық-гигиеналық) теориясы. Модель мазмұндылық түрге жатады. Модельдің мазмұны мен құрылымы төмендегі 2 - суретте және 1-кестеде көрсетілген.

Модельдің кемшіліктері:

                     •              еңбектің өнімділігі мен қанағаттанудың арасндағы тығыз

корреляцияның (байланыстың) болмауы;

  •      модельді объектілеудің қиындылығы;

  •                 ұйымда бір мезгілде үнемі екі факторлар тобының болуы мүмкін

емес.

                      2– сурет- Герцбергтің қос факторлы теориясы

1 – кесте - Герцбергтің қос факторлы теориясының құрамына кіретін факторлар

Жоғарыдағы кестеде Герцбергтің қос факторлы теориясының құрамына кіретін көрсеткіштер берілген. Герцберг ол көрсеткіштерді ІІ топқа бөліп топтастырған екен, яғни гигиеналық және мотивациялық факторларға.

6. Портер-Лоулердің мотивация моделі. Л.Портер мен Э.Лоулер мотивацияның кешенді теориясын әзірлеген. Олардың моделінде бес айнымалы көрсетілген. Оны біз төмендегі 3 - суреттен көре аламыз. 

Қол жеткен нәтиже қызметкердің жұмсаған күш-жігеріне, оның мүмкіндіктеріне және өзіне тән ерекшеліктеріне, еңбек үрдісіндегі өзінің ролін сезінуіне тәуелді. Жұмсалған күш-жігердің деңгейі марапаттаудың құндылығымен және осы күш-жігер нақты марапаттау деңгейіне әкелетіндігіне сенімділік деңгейімен анықталады.

Жоғарыда атап кеткендей, нәтижеге қол жеткізу барысында екі түрлі марапаттау (ішкі және сыртқы) болады. Ішкі марапаттау (орындалған жұмысқа қанағаттану) мен сыртқы марапаттаудың (басқарушының мақтауы, сый-ақы) тоғысуы – қанағаттанушылыққа әкеледі.

                    3 – сурет - Портер-Лоулердің мотивация моделі

Қанағаттанушылық - бұл ішкі және сыртқы марапаттаулардың олардың әділеттілігін есептегендегі нәтижесі болып табылады. Маңызды қорытындылардың бірі – нәтижелі еңбек қанағаттанушылыққа әкеледі.

7. Литвин-Стрингердің ұйымдық өсу концепциясы.

Қазіргі заманға сай және озық деп саналады. Бұл жерде МакКлелландтың моделі мен К.Левиннің өріс теориясы өзара тоғысады.

Өрістер теориясының мазмұны: берілген уақытта бақыланып отырған жұмыскердің мінез-құлқы, өзі бейнеленетін өрістердің функциясы болып табылады. Өріс өзара тәуелді факторлардың негізінде құрылады – тұлға және сыртқы орта. Сондықтан жұмыскердің мінез-құлқын тасымалдау үшін (оның мінез-құлқын басқару) жаңа мүмкіндіктер туындауда – жұмыскердің сыртқы ортасын өзгерту арқылы, сонымен бірге, бір мезгілде оның тұлғасы мен сыртқы ортасына өзара үйлестірілген әсерлер арқылы.

Модельдің артықшылықтары: тұлғаға қарағанда оның ортасы мен жағдайларын өзгерткен анағұрлым оңай екені айдан анық. Бұл әсіресе шағын кәсіпкерлікте және жалпы шағын топта кең қолдау табады (үлкен ұйымда сыртқы ортаны өзгерту қиынырақ).

Литвин-Стрингердің ұйымдық өсу теориясының мазмұны жұмыскердің қажеттіліктеріне ұйымдағы психологиялық климат факторларының әсері төмендегі 2-кестеде жақсы сипатталған.

    Бұл кестеде әр жұмыскердің жоғарғы қажеттіліктеріне сол ұйымда қалыптасқан психологиялық климаттың алуандығы түрліше әсер ететіндігін көруге болады. Сол климаттың факторларына ықпал ете отырып, жұмыскердің де мінез-құлқын фирмаға тиімді бағытта бағыттауға  болары анық.  

2  - кесте - Литвин-Стрингердің ұйымдық өсу теориясының мазмұны

Жоғарыда берілген кестеден жұмыскердің қажеттіліктеріне ұйымдағы психологиялық климат факторларының тікелей әсер ететіндігін байқай аламыз. Мәселен, жауапкершілік ұйымдағы психологиялық климат факторы болып табылса, сәйкесінше, жұмыскердің жетістікке және билікке деген жоғарғы қажеттіліктері ұлғаяды. Ал егер ара-қатынастың жылылығы болса, онда жұмыскердің танымалдыққа деген жоғарғы қажеттілігі ұлғаяды да, жетістік пен билікке қысқарады және т.с.с.

8. Выготскийдің параллельді мотивация моделі.

Выготскийдің мектебі әзірлеген (1924ж.) және педологияға (бала туралы ғылым) байланысты қолданылады, бірақ тек білім мотивациясымен ғана емес, еңбек мотивациясымен де жақсы үйлеседі.

Модельдің мазмұны: адам психикасында жоғарғы және төменгі қажеттіліктер Маслоудағы иерархиялық сияқты емес, тек параллельді түрде ғана дамиды және қанағаттандырылады ( яғни бір деңгейдің қажеттіліктерін басқаның құралдарымен қанағаттандыру мүмкін емес). Бұл жерде жоғарғы қажеттіліктер тек әлеуметтік тұрғыда ғана (тәрбие мен дәріс берудің негізінде) қалыптасады және тек жоғарғы психологиялық функциялар арқылы ғана қанағаттандырылады. Олардың негізгі түрі – қызмет, ал жоғарғысы – шығармашылық қызмет (екінші жағынан, Пиаже дамытқан қызмет пен шығармашылықтың қатынасына қарама-қайшы келеді).

Еңбекті мотивациялаудың өзге де модельдері бар:

  •     Хомскийдің моделі (1991ж.) – жұмыс еңбек нарығында сатылатын тауар сияқты; мұнда өмірлік мақсат – жинақтау және тұтыну болып табылады;

           •    Кропоткиннің моделі (1991ж.) – жұмыс жинақталған энергияның физиологиялық шығындану жолы болып табылады («еңбек қызығы») және т.б. [4]

1.2 Қызметкерлерді ынталандыру жүйесі

Менеджер-теоретиктердің еңбектерінде де «мотивация» мен «ынталандырудың» арасында нақты шекара жүргізілмеген. Бұған біз персоналды мотивациялауға арналған басқару теориясының шамалы парақтарын қарастыру барысында көз жеткізе аламыз. Бұл салаға көп тоқтамай-ақ, тек шектеулі анықтаманы ғана қарастырамыз. М.Х. Мескон енгізген мотивацияның анықтамасын қарастырайық.

“Мотивация - бұл әркімнің өз мақсаттарына және ұйым мақсаттарына жету үшін, өзін және өзгелерді қызметке ынталандыру үрдісі” . Басқару мамандарының арасында мотивацияны ынталандыру арқылы анықтау кеңінен етек жайған. Егер көбісі ынтаны еңбекті төлеумен істестірген жағдайды ескерсек, онда біз персоналды басқарудың түбегейлі шатасқан көрінісін аламыз.  «Ынта» мен «мотив» арасындағы айырмашылыққа айқындық бере кетейік. 

Ынта (немесе стимул) [лат. Stimulus – стрекало, погонялка] – іс-қимыл жасаудың сыртқы әсері, серпіні, итермелеуші себебі.

Берілген анықтамалардан ынта дегеніміз, біріншіден - адамға қатысты сыртқы бір нәрсе екендігі көрінеді. Екіншіден – ынтаға адамның сезім мүшелерін “қоздыру” мүмкіндігі тән, яғни ынтаның функцияларына әсер ету адамның сезімділік шегінде жүзеге асу керек. Демек, кең мағынасында, ынта – бұл бір адамның екінші адамға әсері, нәтижесінде әсер етушіге қажетті бағытталған іс-қимылға оны итермелейді, ынталандырады. Егер әсер нақты бір іс-әрекетке итермелемесе, онда мұндай ынтаны іске жарамсыз деп тануға болады. Қорытындыласақ: ынта адамға сырттағы біреуден беріледі.

                            4 – сурет - Ынтаның адамға берілу көрінісі

Мотив – адам санасының ішкі жоспарындағы идеалды көрініс. Екіншіден – бұл тек идеалды түсінік қана емес, қажетті – маңызды бір нәрсенің энергияға толы көрінісі. Мотивтің итермелеуші күштерінің негізі қажеттіліктер болып табылады. Қажеттілік пен оған жауап беретін нәрсе жолыққанда ғана, ол тұңғыш рет қызметті бағыттауға және реттеуге қабілетті бола алады. Демек, мотив – адамның белгілі бір іс-қимылын жасауына итермелейтін ішкі себебі.

5 – сурет - Мотив – адамды итермелейтін ішкі себеп

Сөйтіп, ынталандыру – бұл адамға ол үшін қажетті – маңызды сыртқы нәрсе (объект, шарт, жағдай және т.б.) арқылы, адамды нақты бір іс-әрекетке итермелейтін (жағымды шарттарда болу және т.б.), әсер ету үрдісі. Мотивация (үрдіс ретінде) - өзінің қажеттілігі мен сыртқы нәрсені (қажеттілік нәрсесіне үміткерді) эмоционалды-сезімдік орналастыру үрдісі   немесе, мотивация (механизм ретінде) -  бұл қажеттілікке тән нәрсені тануды қамтамасыз ететін және осы нәрсені иеленуге байланысты (егер ол қажеттілікке сай болса) бағытталған мінез-құлықты жіберетін, адамның ішкі психологиялық механизмі. Сондықтан, парадоксальды болғанымен де, адамның, персоналдың және т.б. мотивациясы туралы ұйымның басқарушылары тарапынан сөз қозғау дұрыс емес! Адамның, персоналдың және т.б. мотивациясын ұйымдастыру немесе басқару туралы сөз қозғауға болады (мотивацияның үрдістері жайында).

Берілген түсініктердің анықтамалары бізге қалай көмектесе алады?

Талаптарды енгізудің стратегиялық деңгейінде персоналдың өз еңбегіне қызығушылығын басқарудағы кадрлар саясатының үш түрін бөліп көрсетуге болады:

•               Ұйым персоналына  ынталандырушы әсерлер жүйесінің басымдығы. Бұл жағдайда ұйымның қызметкерлерінің еңбек өнімділігіне қызығушылықтарын арыттыру үшін, ұйым әр түрлі ынталандыруларды  қолдануға басымдық танытады. Мысалы, берілген тәсілді Ф.Тейлор көрсеткендей, қызметкерлердің өз еңбектерінің жоғары өнімділігіне қызығушылықтарын қалыптастыру үшін, еңбек нәтижелері мен еңбек ақының арасында бір қалыпты байланысты қамтамасыз ету керек.