Научная организация труда. 3

Министерство образования и  науки Российской Федерации 
государственное образовательное учреждение 
среднее профессиональное образование 
профессионально педагогический колледж 
кафедра менеджмента, экономики  и информационных технологий

Курсовая работа

По специальности 100105 –  гостеприимство

«Становление и развитие НОТ»

                                                                Исполнитель: Панкратьева К.А.

                                                                студентка гр. 306ГС, дневное отделение

                                                                Научный руководитель: Тесленко  И.В.

                                                                Кандидат социальных наук, доцент

г.Екатеринбург, 2012 год

Содержание 

Введение……………………………………………………………….…………..3

1.Становление и развитие  НОТ за рубежом…………………………………….5

2.Становление и развитие НОТ в России………………………………………23

3.В.И. Ленин о научной  организации труда…………………………………...40

Заключение……………………………………………………………………….43

Библиографический список……………………………………………………..45

Приложение………………………………………………………………………48

Введение

Научная организация труда (НОТ) — процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшение организационных форм использования живого труда в рамках отдельно взятого трудового коллектива (например, предприятия). Вместе с тем при социализме научный подход характерен и для организации труда в рамках всего общества¹.

Научный подход к организации  труда (НОТ) позволяет наилучшим  образом соединить в процессе производства технику и людей, обеспечивает наиболее эффективное использование  материальных и финансовых ресурсов, снижение трудоемкости и рост производительности труда. Он направлен на сохранение здоровья работников, обогащение содержания их труда.

Формирование научных  взглядов по вопросам организации труда  относится к началу XX в. Оно шло параллельно с формированием и развитием общей идеи научного подхода к организации труда и управления. Крупнейшими теоретиками "классических теорий" организации и управления были американские инженеры и ученые Ф. Тейлор, Г. Эмерсон, французский инженер А. Файоль, и др. Становление и развитие научной организации труда обычно связывается с именами американских исследователей М. Фоллет, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергера и др. Они утверждали, что теория организации и управления должна базироваться на достижениях научной психологии и социологии и что следует отказаться от формализации организационных процессов и жесткой иерархии подчиненности, характерной для "классических" теорий управления, учитывать неформальные взаимоотношения.²

В нашей стране научный  и практический интерес к проблемам  рационализации управления и организации  управленческого труда возник в 20-е годы. Тогда же начались исследования общих проблем и принципов  НОТ. Рационализацией управленческого труда занимались государственные органы, научно-исследовательские учреждения, специализированные организации. Научная организация труда является неотъемлемой частицей успешного функционирования предприятия. Изменения техники и технологии производства требуют соответствующего изменения или совершенствования организации труда. Кроме того, наука об организации труда обогащается новыми данными, возникает передовой опыт новых организационных решений.

Цель: изучить процесс  становления и развития  науки  об организации труда.

Задачи:

1. Рассмотреть теоретическую литературу
2. Определить роль научного подхода к организации труда

1. Становление и развитие НОТ за рубежом

Обращаясь к истории развития научной организации труда и  управления за рубежом, прежде всего  следует назвать имена Ф. Тейлора, Г. Форда, Ф. Джильбрета, Г. Эмерсона, А. Файоля.

Фредерик Тейлор признан  основоположником современной американской науки об организации труда и  производства³.

Научный менеджмент Тейлора  явился тем видом менеджмента, который  реализует управление с помощью  нормативов, установленных путем  систематических наблюдений, экспериментов  и логических рассуждений.

Разрабатывая общий подход к администрированию как к  искусству управления, Тейлор полагал, что оно должно обладать методами и законами, столь же точными и  проверенными, столь же ясно определенными  как и законы естественных наук.

Выделяя предметную область  искусства управления, он отмечал, что  отношения между предпринимателями  и рабочими составляют самую важную часть этого искусства. Базой  искусства управления является принцип  «высокие ставки и дешевизна рабочей  силы», который выполняется при  том условии, когда администрация  точно будет знать, что нужно  требовать от рабочего, и следить  за тем, чтобы это выполнялось  самым лучшим и дешевым способом.

Иными словами, и администрация  и рабочие должны хорошо делать свое дело, относиться к своим обязанностям заинтересованно и сознательно.

Для подхода Ф. Тейлора  характерна аксиомность, когда оценка (или ценность) людей принимается  в качестве закона или критерия их классификации. Рабочие, занятые определенным видом работы, составляют класс типа школьного, в котором выделяются хорошие, средние и плохие ученики  в зависимости от достигнутых  успехов. Тейлор неоднократно сравнивал рабочих со взрослыми детьми, которые нуждаются в задании уроков, контроле за их выполнением, наставлении, понукании и помощи со стороны взрослых, т. е. руководителей. Собственно, такая установка наиболее типична для патернализма (забота о благосостоянии подчиненного), где руководитель выступает в роли отца, а подчиненные – опекаемых детей. Искусство руководства превращается у Ф. Тейлора в педагогическое искусство, а система «научного управления» – в систему научного просвещения. Функциональные инструкторы прямо называются «учителями» или «наставниками», призванными исправлять ошибки и заблуждения своих подопечных, восполнять пробелы в их знаниях и давать «уроки жизни». Воспитание становится одной из важнейших функций руководителя, к сожалению, несколько утрированной и прямолинейной.

Ф. Тейлор развивал научную  организацию труда в четырех  областях:

• нормирование (любой труд можно структурировать и измерить);
• исследование соотношения времени и задачи (результат необходимо достигать к определенному времени);
• систематический отбор и обучение работников;
• наличие денежных стимулов.

У нас в стране Ф. Тейлор известен по книгам «Административно-техническая  среда промышленных предприятий» и  «Научные основы организации промышленных предприятий». Тейлор прошел все ступени  административно-технической лестницы – от мастера до директора одного из крупнейших металлургических заводов  в США, в Бетлхеме (Вифлееме, как  переводят иногда).

Тейлор в своих сочинениях откровенно описывает, как он, будучи мастером, вел борьбу с рабочими за повышение производительности труда, обвиняя при этом последних в  умышленной систематической медлительности.

«Трудно найти рабочего, который не затратил бы значительного  количества времени на измышление способов, как замедлить работу и все-таки сохранить вид, будто он работает нормально», – писал Ф. Тейлор⁴.

Раз так, полагал он, нужно  создать систему, которая бы принудила  рабочего трудиться с максимальной интенсивностью. Поскольку рабочие  в массе своей сопротивлялись внедрению системы Тейлора, он стал выискивать отдельных наиболее сговорчивых  из них и добиваться их согласия на эксперимент.

Вот случай, подробно описанный  Ф. Тейлором. Артель грузчиков подносила  и грузила в вагоны чугунные болванки весом 41,5 кг, в среднем около 12,5 т в день на человека. «Мы были поражены, – писал Тейлор, – когда, изучив это дело, убедились, что первоклассный работник должен перенести 47–48 т в день вместо 12,5 т. Главное требование, предъявляемое человеку, пригодному к переноске чугуна, как регулярному занятию, состоит в том, чтобы он был туп, флегматичен и походил на вола».

Тейлор нашел такого чудака, голландца из Пенсильвании, названного Шмидтом, и добился его согласия переносить 47 т за 1,95 долл. вместо 12,5 т за 1,15 долл. в день. Шмидту было предложено работать по определенной методике, которая рационализировала каждое движение грузчика. Им командовал организатор с секундомером в руке. С правильными интервалами грузчик брал болванку, относил ее и отдыхал, как ему приказывали. К концу дня он погрузил 47,5 т. И это не был случайный рекорд. Строго придерживаясь методики, Шмидт работал с той же производительностью в Бетлхеме в течение трех лет.

Шестьдесят семь грузчиков, не сумевших выполнить урок (задание), установленный Тейлором, были уволены. Переноска 47 т чугуна в смену стала нормой.

Но если бы Шмидт и все  другие грузчики, не уступавшие ему  в производительности, работали без  указаний и руководства со стороны  организатора, изучившего искусство  переноски болванок, то утомили бы себя до полного изнеможения уже  в первой половине рабочего дня и  не смогли бы перенести и грузить  по 47 т чугуна в смену.

Другой случай, описанный  Ф. Тейлором, относится к введению научных принципов организации  труда на самой крупной в то время в США фабрике по производству велосипедных шариков. На сортировке шариков  работали 120 опытных и искусных в  этом деле девушек. Они трудились  по 10,5 ч в смену при поденной оплате.

Сначала было произведено  точное исследование затрат времени  на каждый элемент работы. При этом установлено, что значительную часть  времени девушки теряли на разговоры  и отдых. Разговоры за работой  прекратились, когда их рассадили  подальше друг от друга. Время работы было сокращено с 10,5 ч сначала до 9,5, затем до 8,5 ч. До и после обеда было установлено по два десятиминутных перерыва, во время которых работницы имели право уходить со своих мест и разговаривать. Ввели сдельщину с дифференцированной платой не за высокую производительность, а за более аккуратную проверку шариков. Работа девушек учитывалась каждый час, и всем объявлялось, как выполняется задание, кто отстал и на сколько. К отстающим мастер посылал своего помощника, чтобы подбодрить их и помочь выполнить задание. Чем же закончился эксперимент?

Тридцать пять человек  стали выполнять работу, на которой  раньше было занято 120 человек.

Девушки стали зарабатывать в среднем 6,5–9 долл. в неделю, вместо прежних 3,5–4,5 долл. При этом качество сортировки повысилось.

Правило проверки успешности работы через короткие промежутки времени, сообщение результатов проверки и посылка помощников мастера  к отстающим были распространены на всю фабрику и оказались  в высшей степени полезными.

По мнению Ф. Тейлора, главными двумя устоями высокой производительности труда были урок (задание, норма) и  премия за выполнение урока. При невыполнении урока рабочий не только не получает премии, но и понижается его основная сдельная оплата. Так, при старой системе  сдельной оплаты за обточку стальных изделий платили по 67 центов за штуку  и рабочий обтачивал не больше 4–5 шт. После проведения хронометража Тейлор установил обязательный урок – 10 шт. в день с оплатой по 68 центов за штуку. Однако при обточке меньше 10 шт. платил не 68 центов, и даже не 67, а 49 центов за штуку.

При этом Ф. Тейлор отмечал, что выработанные самим рабочим  приемы и методы труда, которые переходили из поколения в поколение путем  подражания или передачи унаследованных навыков, составляли капитал ремесленника. Он считал, что навыки, выработанные самим рабочим, не всегда хороши, часто  нецелесообразны, что при этом рабочие  делают много лишних движений.

В то же время Ф. Тейлор исходил  из того, что для каждой работы существуют свои наилучшие приемы и способы  исполнения, при применении которых  можно быстрее и лучше ее выполнять.

По Тейлору, каждому приему, каждому шагу, каждому движению рабочего должна предшествовать умственная подготовительная работа в специально организованном расчетном или распределительном  бюро⁵.

Все, вплоть до мелочей, должно быть предварительно исследовано, а  рабочие – специально подобраны  и обучены новым приемам работы.

Основой научной организации  труда являлся хронометраж, а  позднее применялась киносъемка. Каждый трудовой процесс расчленялся  на возможно большее число элементов. Каждый элемент проверялся с точки  зрения целесообразности, производился анализ каждого движения, исследовались  возможности сокращения, упрощения  движений и выполнения их менее утомительным способом; все неловкие и бесполезные движения исключались.

Каждому рабочему вручалась  инструкционная карточка, в которой  детально излагалась его рабочая  «нормаль», т. е. наилучший метод выполнения работы. В эту «нормаль» включалось все, что связано с данной работой: обрабатываемый материал, машина, инструмент, время, необходимое для выпуска единицы продукции, и т. д.

При «тейлоровской» функциональной системе резко увеличивается  количество служащих – мастеров. Там, где при старой системе непосредственно  в цехе нужно было иметь одного мастера, теперь требовалось четыре: мастер, наблюдающий за установкой работы; мастер, следящий за скоростью  работ; контролер (приемщик) по качеству и мастер по ремонту. Кроме того, в расчетном, или распределительном, бюро тоже работают четыре мастера: мастер, устанавливающий, кто должен выполнять  работу, где и когда она должна выполняться; мастер, разрабатывающий  подробные инструкционные карты; мастер, определяющий нормы времени, устанавливающий  расценки, размеры премий за выполнение урока и размеры штрафа (снижение расценки) при невыполнении, а также  заведующий общим порядком в мастерской – арбитр, разрешающий разногласия.

Указания всех мастеров (заведующих) в пределах компетенции каждого  из них являются обязательными для  рабочих. В обязанности мастеров также входило и обучение рабочих  наиболее совершенным приемам работ.

Самое главное у Ф. Тейлора  – это специально подготовленные мастера, которые следили за работой, учили рабочих применять наиболее совершенные и наиболее производительные приемы, мастера, которые сами наглядными примерами, становясь за станок на место  рабочего, показывали, как надо лучше  работать.

Проблеме становления  будущего руководителя, методам и  стилю его работы Ф. Тейлор уделяет  большое внимание. Господствующему  в конце XIX в. взгляду на руководителя как прежде всего на технического специалиста он противопоставляет свой более широкий и новаторский подход.

Основные правила успешного  руководства (по Тейлору) требуют от руководителя того, чтобы он знал:

• образ мысли рабочих, способ рассуждения, «манеру выражаться и предрассудки»;
• способ или «манеру относиться к предполагаемым задачам».

В соответствии с ними у  Тейлора строится общение между  руководителем и подчиненным  как целенаправленная и регулируемая форма межличностных отношений.

Общение, по Тейлору, должно выливаться в обсуждение наиболее острых проблем. Возможность для каждого  рабочего свободно высказывать свое мнение и обсудить его с хозяевами  – это установка не абстрактного гуманизма, разделяющего концепцию  человеческих ценностей и демократических  прав, а постулат утилитарной философии, которую можно найти в любом  из современных учебников по руководству  персоналом в США. «Никакую благотворительность  рабочий не ценит так, – говорит Тейлор, – как мелкие проявления личного доброжелательства и симпатии, устанавливающие дружелюбное чувство между ним и начальником»⁶.

Тейлор считал, что хороший  мастер должен обладать следующими качествами: ум, образование, опыт, такт, энергия, сообразительность, честность, здравый смысл, здоровье. В то же время Тейлор говорил, что очень трудно найти человека, обладающего этими девятью качествами. «Многие обладают только тремя из этих качеств. Они могут наняться за обыкновенную плату. Человек с четырьмя качествами будет иметь более высокую плату. Найти человека, обладающего пятью качествами, уже трудно, а шестью, семью и восемью – почти невозможно. И если бы нашелся человек, обладающий девятью качествами, то его лучше назначить управляющим, чем мастером», – писал Ф. Тейлор.

Большую роль в разработке систем научной организации труда  и управления после Тейлора сыграли  Г. Эмерсон, Ф. Джильбрет и А. Файоль.

Так, Ф. Джильбрет первым в США предпринял систематическую  подготовку инструкторов по НОТ в  специальной школе в Провиденсе. Следуя за Тейлором, Джильбрет выработал  «единственный наилучший метод» выполнения работ и установил  условия, необходимые для этого: целесообразное устройство рабочего места, способы подачи материалов, а также  создал необходимые приспособления, инструменты, инструкции и т. д.

Джильбрет написал широко известные книги «Азбука научной  организации труда и предприятия» и «Изучение движений», изданные в Советском Союзе в 1924–1931 гг.

Джильбрет одно время был  подрядчиком строительных работ. Тейлор, посетивший его строительство, заметил, что работы ведутся непроизводительно. Джильбрет со свойственной ему горячностью  протестовал: «Как! У меня работают непроизводительно? Посмотрите, к вечеру у рабочих рубашки мокрые бывают».

«Когда у них будут  сухие рубашки, тогда будет производительная работа», – ответил Тейлор.

Позже Джильбрет стал горячим  последователем Тейлора. После длительного  изучения работы каменщиков он решил, что на кирпичной кладке в среднем  осуществляется 30 лишних движений. Ему  удалось сократить число движений до пяти и увеличить часовую производительность каменщика до 350 кирпичей вместо 120 при  прежней работе. Такой рост производительности был достигнут не только за счет упрощения движений, но также благодаря  продуманной организации рабочего места, специальной усовершенствованной  конструкции лесов, применению облегчающих  работу инструментов и приспособлений.

Однажды в Лондоне Джильбрет  встретил своего старого друга и  рассказал ему о поразительных  результатах, полученных при изучении рабочих движений. Джильбрет утверждал, что может значительно сократить  время выполнения любой работы там, где еще не были применены принципы изучения движений.

Друг Джильбрета незадолго  до этого посетил англо-японскую выставку и наблюдал за работой японской девушки, с поразительной быстротой  завертывавшей коробки с ботинками. Он пригласил Джильбрета посетить эту  выставку и как бы случайно подвел его к месту работы японки, будучи убежден, что тут-то уж лучше ничего не придумаешь.

Джильбрет достал свой секундомер, установил, что девушка завертывает 24 коробки за 40 с, и сказал ей, что  она работает неправильно. Японка сначала  обиделась: как ее, лучшую работницу, может критиковать случайный  посетитель выставки! Джильбрет настоял  на своем. Он показал девушке, что  движения она совершает действительно  быстро, но половина их окажется совершенно излишней, если провести работу несколько  по-иному. И тут же предложил другие приемы так убедительно, что девушка  послушно согласилась. Сначала она  стала завертывать 24 коробки за 26 с, затем ее рекорд достиг 20 с. При  этом работа не была для нее утомительнее, ибо она делала меньше движений.

Значительно дальше Ф. Тейлора  и Ф. Джильбрета пошел Г. Эмерсон. Он впервые вывел вопросы научной  организации за пределы предприятия, выдвинул проблемы эффективности управления в военном деле, на транспорте, в  домашнем хозяйстве. Книга Г. Эмерсона «Двенадцать принципов производительности»  также издавалась у нас и относится  к классическим работам по рационализации труда.

Двенадцать принципов  производительности (по Г. Эмерсону)

• Точно поставленные идеалы или цели.
• Здравый смысл.
• Компетентная консультация.
• Дисциплина.
• Справедливое отношение к персоналу.
• Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
• Диспетчеризация.
• Нормы и расписания.
• Нормализация условий.
• Нормирование операций.
• Писаные стандартные условия.
• Вознаграждение за производительность.

В 1927–1930 гг. многие хозяйственники с большим интересом читали книги Генри Форда - старшего «Сегодня и завтра» и «Моя жизнь, мои достижения». Советские авторы в то время написали десятки книг о Форде и организации работ на его заводе.

Массовое производство дешевого автомобиля, достигшее 10 тыс. в день, разделение труда, доведенное до крайних пределов, применение поточного метода производства на конвейерах – все это было ново для нас.

Но «фордизм» сделал человека придатком к станкам и конвейеру. Эксплуатация рабочих была доведена до крайней степени. Несмотря на более  высокую для того времени зарплату сравнительно с другими предприятиями  США (6 долл. в день), 50–60 % рабочих ежегодно бросали заводы Форда.

«Фордизм» стал системой выматывания  сил человека. Вместе с тем, как  и «тейлоризм», он впитал научные  достижения в организацию производства, которые мы не только не могли игнорировать, но и должны были осваивать.

Позже А. Файоль предложил  универсальное решение управления всеми типами организаций – функциональный подход⁷.

Файоль – основатель административного  управления – немало внимания уделял организации человеческих отношений, прибегая при этом к армейской  аналогии передачи команды по цепи, и цитировал Тейлора, говорившего, что многие люди обладают достаточным  потенциалом для успешного занятия  менеджментом и им следует предоставить возможность руководить, используя  методы децентрализации организационной  структуры.

Он предложил формализованное  описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них  виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию  и контроль. Им были сформулированы следующие принципы управления персоналом.

1. Разделение труда. Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа цепей, на которые направляются внимание и усилия работающего).

2. Полномочия и ответственность. Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы.

3. Дисциплина. Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

4. Единоначалие. Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником.

5. Единство действий. Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.

6. Подчиненность личных интересов интересам организации. Интересы организации имеют преимущества перед интересами индивидуумов.

7. Вознаграждение персонала. Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд.

8. Централизация. Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при точной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности.

9. Скалярная цепь. Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии.

10. Порядок. Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.

11. Справедливость. Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.

12. Стабильность персонала. Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность.

13. Инициатива. Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.

14. Корпоративный дух. Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий.

С учетом этих принципов  разрабатывались подходы к формированию структур и процессов управления на предприятиях и в государственных  органах, а также элементы системы  методов.

Современный этап в развитии научной организации труда связан с именем Питера Ф. Дракера и объединяет эффективное деловое администрирование, менеджмент человеческих ресурсов и  менеджмент бизнеса⁸.

На ряде американских предприятий, которые посетили английские специалисты, мастеру на другой день сообщались сводки затрат на рабочую силу, а  высшей администрации – сводки всех издержек производства. Англичане пишут: «Мы должны вкратце отметить широкое  применение в США статистики и ту тщательность, с какой взвешиваются все факторы, способные повлиять на принятие деловых решений. Администраторы, начиная с представителей высшей администрации и кончая мастерами, хорошо разбираются в статистических данных и умеют применять их».

Американцы подчеркивают важность подбора и подготовки младшего руководящего персонала. Старый метод  формирования кадров мастеров из числа  способных рабочих все более  заменяется подбором людей, специально подготовленных для административной работы.

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или  менее одинаковых принципах по следующим  направлениям.

Подбор кадров. Общими критериями при этом являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Условия труда. Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; переход на более гибкие формы оплаты труда.

Компании всячески стараются  поднять авторитет мастеров. Значительная разница между зарплатой мастера  и заработком рабочего отражает возложенную  на мастера ответственность. На него часто смотрят как на управляющего цехом, который должен проникнуться сознанием необходимости снизить  издержки производства на порученном участке.

Перед тем как вводить  новые методы, на мастеров часто  возлагают обязанности инструктировать  и обучать рабочих в процессе работы.

В США исключительно важную роль играют промышленные консультанты и различные ассоциации администраторов.

О том, как была поставлена наука организации и управления в Соединенных Штатах Америки, д.э.н. В.И. Терещенко говорил следующее: «Прожив в Америке 30 лет, я видел  там отлично оборудованные заводы и фермы, работал в первоклассно оснащенных учреждениях, преподавал в крупнейших учебных заведениях. Наиболее примечательным в этой стране я считаю не машины, а методы организации управления»⁹.

Тейлор первым бросил лозунг о грядущем значении системы. Если прежде вопросы управления были сферой проявления организаторских способностей руководителей-одиночек, то теперь, по мнению Тейлора, на первое место выходила система, в результате которой многие текущие организационно-управленческие проблемы должны разрешаться автоматически.

Преподаванием и изучением  вопросов организации и управления в США уже в середине 60-х  годов занимались более чем в 250 учреждениях. В 50 специальных учебных  заведениях им посвящена вся программа  обучения. Курс «Организация и управление»  входит в программу большинства  университетов. На связанную с этим научно-исследовательскую работу крупные  фирмы выделяют значительные средства. По этой проблеме выходят многочисленные журналы, существует ряд ассоциаций по обмену опытом и изучению проблем  организации и управления. Не менее 60 % руководящих служащих промышленности имеют специальную подготовку в этой области. Новая наука первоначально изучала в основном промышленное производство, но постепенно она охватила все стороны хозяйственной жизни страны.