Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління

Міністерство  освіти і науки, молоді та спорту України

Дніпропетровський національний університет імені  Олеся Гончара

Економічний факультет

Кафедра економіки і управління підприємством 
 

ІНДИВІДУАЛЬНА РОБОТА

  з дисципліни «Стратегічне  управління підприємством» 
 

  ІНФОРМАЦІЙОНО-АНАЛІТИЧНЕ  ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ

СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ 
 
 
 
 

Виконавець

Студент групи  ЕП–11–М                                                                              Скляр А. В. 

Керівник 

професор                                                                                                       Клівець П.Г. 
 
 
 
 
 
 

2011

      ЗМІСТ

1. ВЗАЄМОЗВЯЗОК КОНЦЕПЦІЇ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ З ІНФОРМАЦІЄЮ

     Реалізація  концепції стратегічного управління тісно пов'язана з інформацією. При виборі та впровадженні будь-яких стратегій кожне підприємство повинно:

     - визначити тип та обсяги необхідної  для стратегічної діяльності інформації; - розробити ефективну систему збирання, обробки, використання та зберігання інформації;

     - вжити заходів до запобігання негативного ефекту використання недостатньої інформації;

     - створити умови для ефективного  використання необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень, які безпосередньо визначають долю підприємства, впливають на його розвиток та життєздатність.

       Стратегічні інформаційні потреби  підприємства охоплюють інформацію, яка зорієнтована на внутрішнє  середовище (технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо) і на зміни та події у середовищі, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інформаційні потреби залежать від таких стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою. Надійне інформаційне забезпечення потребує створення баз стратегічних даних, допущень і прогнозів, які виступають у вигляді системного опису (картотек) найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього середовища підприємства (наприклад, розвиток економіки по країнах - потенційних імпортерах, їх виробничих технологій; розвиток диверсифікації товарів; економічне становище партнерів, конкурентів тощо).

     Сферами виникнення інформації є:

     - внутрішньодержавна економічна  інформація про національний  розвиток; - міжнародна економічна  інформація про світовий розвиток;

     - галузева інформація про розвиток  галузі та ринків;

     - науково-технічна інформація про  розвиток техніки, технології, нових товарів;

     - внутрішньофірмова інформація про завантаження виробничих потужностей, просування товарів, форми та методи управління тощо.

     Добре сформовані та постійно поновлювані  стратегічні дані є основою для  стратегічного планування та управління. Досвід роботи підприємств показує, що поєднання бази стратегічних даних із одночасною розробкою та використанням інформаційно-управлінських систем на основі комп'ютерів і комп'ютерних технологій дозволяє керівникам підприємства постійно вдосконалювати планово-контрольні підсистеми у напрямку адекватного відображення процесів управління.

     Інформаційно-управлінські системи дають змогу:

     - нагромаджувати інформацію про  минуле й сучасне; 

     - складати прогнози розвитку подій; 

     - мати уявлення про реальні  справи на підприємстві в конкретний відрізок часу;

     - відслідковувати події у зовнішньому  середовищі.

     Інформаційно-управлінські системи у стратегічному управлінні, як правило, мають дворівневу ієрархічну структуру.

     Перший  рівень - підсистема стратегічної та прогнозної інформації, яка використовує текстову інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.

     Другий  рівень - підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках. З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізняють централізований підхід, коли інформація для прийняття рішень концентрується тільки у централізованих відділах, та децентралізований підхід, коли збирання, обробка і використання стратегічної інформації здійснюють децентралізовані підрозділи (відділення), які створюють власну систему інформації, в якій представлено обидва рівні. Найбільшого поєднання контролю, координації, обліку та аналізу діяльності підприємства можна досягти тільки у межах інформаційно-управлінської системи. На основі переваг інформаційно-управлінської системи встановлюються та контролюються конкретні терміни стосовно всіх робіт, які виконують усі учасники програм і планів, постійно вирішуються питання щодо перерозподілу ресурсів, кооперації та взаємодії між окремими виконавцями і завданнями, а також щодо оцінки результатів ефективності прийнятих рішень. Усе це знаходить відображення у роботах по координації окремих видів діяльності з метою вчасного і якісного досягнення цілей. Контроль реалізується за допомогою обліку. На основі результатів, отриманих за допомогою обліку, можна приймати рішення про характер і напрямки змін, що здійснюються на підприємстві, від якості обліку залежить якість прийнятих рішень та ефективність функціонування підприємства взагалі. 

 2. ІНФОРМАЦІЙНО-АНАЛІТИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

     Реалізація  концепції стратегічного управління на підприємстві торкається всіх аспектів його діяльності; однак оскільки інформація — це предмет управлінської праці, а більшість важелів впливу суб’єкта управління на об’єкт мають інформаційний характер, перебудовувати інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління згідно з обраними стратегіями треба дуже ретельно.

     2.1 Сутність стратегічної інформації

     Стратегічні рішення безпосередньо визначають долю підприємства, впливають на його розвиток і життєздатність. Обґрунтованість рішень, що приймаються, залежить від інформації, на якій вони базуються, а ціна помилок постійно зростає.

     Існуючі інформаційні системи надають керівникам підприємств інформацію, що зорієнтована в основному на внутрішнє середовище — технологію, організацію виробництва, фінансово-економічні ретроспективні показники тощо — і характеризує його. Інформація про зовнішнє середовище має фрагментарний, несистемний характер. Немає інформації про економічні тенденції, науково-технічні досягнення, ринки та конкуренцію на них, споживачів та їхні потреби тощо. До того ж бракує соціально-політичної інформації, збиранням і аналізом якої навіть науково-дослідні інститути мало займаються. Усе це призводить до домінування суб’єктивних уявлень про ситуацію на підприємстві та поза ним, що не дає змоги складати обґрунтовані прогнози та приймати стратегічні рішення про пристосування до майбутнього та формування самого майбутнього. Але навіть якщо обсягів необхідної інформації достатньо, це не завжди забезпечує прийняття ефективних рішень. Наявну інформацію можна інтерпретувати по-різному, що залежить від специфіки гіпотези щодо функціонування об’єкта аналізу, методів обробки, перевірки та напрямків використання інформації. Гіпотези, моделі, системи не можуть бути жорстко встановлені, особливо враховуючи уподобання та знання того чи іншого керівника підприємства. Можна стверджувати лише одне: інтерпретація емпіричних даних у складному середовищі — як зовнішньому, так і внутрішньому — потребує підтримки з боку теорії та різних за змістом і призначенням моделей. Висуваючи гіпотези, треба враховувати стратегічні інформаційні потреби підприємства.

     Стратегічні інформаційні потреби підприємства охоплюють усе, що може вплинути на довгострокову діяльність підприємства, непередбачені випадковості, пов’язані зі змінами у середовищі (в тому числі з форс-мажорними обставинами), навіть інформацію про події, що перебувають за межами безпосередньої діяльності та впливу, але можуть змінити долю підприємства. Стратегічні інформаційні потреби залежать від тих стратегічних цілей, які підприємство ставить перед собою.

     У процесі формування стратегії збирають і обробляють певні обсяги інформації, щоб мати змогу відповісти на запитання:

• які можливості надає та чому привертає певна сфера діяльності конкретне підприємство;
• як можна використати можливості зовнішнього середовища;
• які види конкурентних стратегій доцільно використовувати в конкретній галузі;
• в який спосіб визначається та за допомогою чого займає певне місце підприємство у цій галузі, що є його ключовими факторами успіху, тощо.

   Оцінка  зовнішнього середовища, галузі та конкуренції зумовлює необхідність на основі аналізу та обґрунтованого прогнозування прийняти рішення щодо якнайкращого пристосування до нього, участі (або ні) підприємства в процесах, які зумовлюють особливості функціонування галузі (постачанні, збуті, системі фінансування, державного регулювання тощо). Тут значення мають не обсяг, а цільова спрямованість, об’єктивність і можливість своєчасного одержання необхідної інформації.

   Стратегічна діяльність потребує надійного інформаційного забезпечення у вигляді баз стратегічних даних, допущень і прогнозів. Створення  такого забезпечення — це не лише нагромадження інформації та її обробка.

   База  стратегічних даних (БСД) — це стислий  системний опис найсуттєвіших стратегічних елементів, що належать до зовнішнього  середовища підприємства; вона (БСД) використовується для оцінки поточного становища, застосовується для визначення прояву процесів у майбутньому та для прийняття стратегічних рішень.

   У БСД міститься інформація про  вплив окремих складових і  чинників процесу стратегічного  аналізу та управління на формування стратегічних альтернатив, а також  інформація, що дозволяє обирати ті або інші рішення з визначених альтернативних варіантів, тобто БСД може трактуватись як підсистема підтримки управлінських рішень.

   БСД формується за допомогою цільових підборок інформації, що надходить з багатьох джерел (рис. 1) і являє собою по суті процес перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їхньої аналітичної обробки з орієнтацією на конкретне використання в процесі встановлення та на реалізацію стратегічних планів, проектів і програм.

     БСД підприємства може мати досить складну структуру, тобто складатися з таких підсистем: БСД про сильні та слабкі сторони підприємства; БСД про загрози та можливості (з оцінкою рівня ризику), що існують у зовнішньому середовищі; БСД про рівень конкуренції та критерії конкурентоспроможності в галузі; БСД про стан економіки взагалі; БСД про ситуацію на суміжних ринках тощо. 

Рис. 1 Джерела  та об’єкти аналізу для отримання  інформації

     Допущення та прогнози дають змогу сконцентрувати увагу на найсуттєвіших факторах, які впливають на ситуацію та розвиток її в найімовірнішому напрямку. Допущення дозволяють дещо «стиснути» інформацію, ввести якісні оцінки у міркування про майбутній розвиток подій. Прогнози більш орієнтовані на кількісні показники і надають майбутньому більш чітко виражені риси .

     БСД, добре сформовані та постійно поновлювані, є основою для стратегічного  планування та управління. У табл. 1 наведено загальну схему виникнення інформації, формування БСД і використання окремих складових БСД на різних етапах стратегічного планування. БСД можуть мати вигляд картотек, структурованих у певні розділи (табл.2).

Таблиця 1. Інформаційна основа стратегічного управління

Таблиця 2. Приклали картотеки стратегічної інформації фірми виробника спортивного  одягу

     3. ІНФОРМАЦІЙНА СИСТЕМА СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ

     Управлінська  діяльність — це діяльність, орієнтована  на використання інформації (збирання, обробку, зберігання, передачу), тобто  пов’язана з великою кількістю  рутинної роботи, яка іноді заважає  творчому веденню справи. Кількість  інформації та складність проблем, пов’язаних з координацією діяльності, зростає зі збільшенням розмірів організації. Планова та контрольно-облікова діяльність, які відіграють визначальну роль у полегшенні керівництва, потребують своєчасної, конкретної та точної інформації, витрати на отримання якої ефективні стосовно одержаних результатів.

     Досвід  підприємств, що вміють добре організовувати інформаційне обслуговування робітників апарату управління, показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД  формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно-управлінських систем (ІУС) різного типу.

     3.1 Інформаційно-управлінські  системи

   ІУС дає змогу:

• нагромаджувати інформацію про минуле й сучасне;
• складати прогнози розвитку подій;
• мати уявлення про реальні справи на підприємстві в конкретний відрізок часу;
• відслідковувати події в зовнішньому середовищі.

   ІУС у стратегічному управлінні може мати дворівневу ієрархічну структуру.

   I рівень — підсистема стратегічної  та прогнозної інформації, яка  використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.

   ІІ  рівень — підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках.

   У процесі гармонізації діяльності цих  двох рівнів виникають досить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання «непрофільної», зайвої й навіть шкідливої інформації різними користувачами. На вітчизняних підприємствах домінує ІІ рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Вузько професійні інтереси окремих груп працівників заважають формуванню цілісних БСД. Якщо І рівень переважатиме ІІ, інформація може бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточних проблем.

   З метою координації діяльності підсистем  обох рівнів розрізняють централізований та децентралізований підхід.

   Централізована  система передбачає відповідність  вищих рівнів ОСУ І рівню ІУС, дані з ІІ рівня передаються у  централізовані органи для прийняття  рішень. Переваги централізованих ІУС: координація зусиль та економія на масштабах; можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію. Недоліки такого підходу зумовлені тим, що багатопрофільність інформаційних потреб поліпродуктових фірм і пов’язані з цим витрати можуть переважати ефект масштабу. Централізована ІУС створює також умови, за яких інформація перетворюється на важіль адміністративного впливу, а децентралізовані управлінсько-виробничі ланки для збільшення своєї власної свободи починають приховувати невигідну для них інформацію.

   Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозділами (наприклад, СГЦ або дивізіоном), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Переваги такої системи: відповідність стратегічних інформаційних потреб інформації, яка використовується в ній; інформаційні потоки та керування ними спрощено. Недоліки децентралізованої системи: збільшення витрат на підтримку функціонування такої системи за рахунок дублювання робіт; необхідність виконання роботи у повному обсязі (збирання, обробка, розповсюдження, зберігання) та утримання персоналу необхідної кваліфікації та технічних засобів. Децентралізована система створює умови для підвищення конкуренції між підрозділами, виникнення «комерційних таємниць» усередині великої системи, заблоковування обміну інформацією.

   Можна зробити загальний висновок про  те, що не існує ідеальних ІУС  і кожне підприємство має самостійно приймати рішення відносно її форми.

     У межах ІУС можна досягти найбільшого поєднання контролю, координації, обліку та аналізу діяльності підприємства. Це важливо, оскільки в ході виконання робіт за стратегічними планами та програмами треба встановлювати та контролювати конкретні терміни стосовно всіх робіт, які виконують усі учасники програм і планів, постійно вирішувати питання щодо перерозподілу ресурсів, кооперації та взаємодії між окремими виконавцями і завданнями, а також щодо оцінки результатів ефективності прийнятих рішень. Усе це знаходить відображення у роботах по координації окремих видів діяльності з метою вчасного і якісного досягнення цілей. Контроль реалізується за допомогою обліку. На основі результатів, отриманих за допомогою обліку, можна приймати рішення про характер і напрямки змін, що здійснюються на підприємстві, від якості обліку залежить якість прийнятих рішень та ефективність функціонування підприємства взагалі.

     В умовах використання стратегічного  управління зростають вимоги до організації  обліку, який має бути: цілеспрямованим, систематичним, цілісним, всебічним, оперативним та оптимальним. У стратегічному управлінні та контролі використовуються дані оперативно-технічного, бухгалтерського та статистичного обліку. Коли облік перетвориться на той, що дає не лише фактичні, а й прогнозні, очікувані результати, стратегічне управління матиме те інформаційне підґрунтя, яке дасть змогу проводити зміни на підприємстві в найбільш раціональному режимі з використанням надійних матеріалів.

     Для забезпечення такої вимоги велике значення мають переваги, які надаються  системою ІУС. Головне призначення ІУС — надати потрібну інформацію працівникам у необхідний термін. Запровадження комп’ютерів і комп’ютерних технологій полегшує створення ІУС, але завданням керівників підприємства, навіть в умовах діючої ІУС, є постійне вдосконалення планово-контрольних підсистем у напрямку адекватного відображення процесів управління і приведення її в стан, який відповідав би інформаційним потребам користувачів. Це підвищує значення навчання керівників і фахівців апарату управління не тільки методам користування ЕОМ, а й постановці задач для розробки оригінального програмного забезпечення, що відбивало б специфіку діяльності кожного підприємства.

     3.2 Стратегічний контроль

     Сформований «стратегічний набір» підприємства — це, як зазначалося, своєрідний перелік найефективніших способів досягнення цілей на даному етапі розвитку підприємства. Але недостатньо визначити ці способи, треба в кожний момент знати, на якому етапі розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до мети чи відійшло від неї. Відповісти на ці запитання допоможе стратегічний контроль.

     Стратегічний  контроль — це особливий вид управлінської  діяльності на підприємстві, що полягає  у спостереженні та оцінці проходження  процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

     На  відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базується на ймовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба  встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки» (наприклад, через 3 – 6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим ґрунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

     Стратегічний  контроль не може існувати без поточного  та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується  на поточній діяльності підприємства.

     Контроль  є таким типом діяльності з  управління підприємством, яка дає  змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт  в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.

     Головна мета контролю — сприяти зближенню  фактичних і необхідних результатів  виконуваних робіт, тобто забезпечувати  виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.

• Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю:
• застосування досконалих методів і форм;
• єдність ОСУ, цілей та форм контролю;
• єдність елементів ОК і цілей контролю;
• точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.

   Контроль  як управлінська діяльність повинен  мати такі властивості:

• бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;
• бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;
• мати безперервний та регулярний, невідворотний плановий характер;
• бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу «радянським системам» контролю, коли «під цю функцію» будувалася вся система);
• відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;
• бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;
• бути своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що відбуваються;
• бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у процесі контролю;
• бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями.

   Керівництво будь-якої стратегічної програми чи плану  для організації ефективного  контролю і отримання необхідної інформації про хід робіт мусить відповісти на такі запитання:

1. Чи робимо ми те, що збирались робити?

2. Чи  беруть участь у виконанні  плану (програми) саме ті виконавці,  яких ми вважали за доцільне  залучити?

3. Які  саме заходи, передбачені планом (програмою) виконуються, та як  визначаються проміжні та кінцеві  результати?

4. Чи  є такі заходи (в програмі, плані), які потребують спеціального  встановлення стандартів чи нормативів?

5. Чи  виконуються конкретні роботи  своєчасно та в необхідній  послідовності?

6. Як  здійснює свої роботи «головний  виконавець» (той, що відповідає  за основний обсяг робіт)?

7. Як  відбувається процес взаємодії  між співвиконавцями?

8. Чи  змінюється організаційна система  (що розглядається як інструмент  запланованих змін) відповідно до  обраних стратегій?

9. Чи  знайдено ресурси, що споживаються  в межах планових кошторисів?

10. Чи  інтегрована діяльність щодо  програми або проекту з іншими  запланованими видами діяльності  на підприємстві?

Щоб отримати відповіді на ці запитання, потрібно створити певну систему контролю, що складається з кількох етапів.

     Основні етапи стратегічного контролю:

1) визначення  органів контролю та механізмів  його застосування;

2) визначення  стандартів і норм для забезпечення  об’єктивності оцінок;

3) встановлення  правильності виконання робіт,  передбачених планами різного  типу;

4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими стандартами та нормами;

5) прийняття  коригуючих заходів.

     Для того щоб контроль був об’єктивним  та ефективним, він має бути пов’язаний зі стратегічним і поточним плануванням. Цей фактор дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Найважливіші засади для забезпечення контролю мають такі методи управління, як бюджетування, управління за цілями (у літературі дуже часто для визначення цього методу застосовується скорочення — МВО [management by objectives]), контролінг, управління за результатами, управління за відхиленнями тощо.

     Розробляючи поточні плани та бюджети —  інструменти виконання стратегічних планів і програм, треба поступово  їх деталізувати до рівня, необхідного  для практичної реалізації з урахуванням специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді можна сформувати необхідні засади для ефективного контролю.

     До  традиційних, небюджетних методів  контролю відносять також статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), оперативні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв’ю), обстеження, інспектування та інші.

     У таблиці 3 наведено форму, яку можна застосовувати при особистому контролі чи обстеженні виконання роботи.

     Таблиця 3 Форма особистого контролю чи обстеження виконання роботи.

     Контроль  і перевірка виконання робіт  за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних систем контролю на підприємствах, які  включають в себе такі підсистеми контролю: