Ошибки при составлении бюджета

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

 

Кафедра экономики и финансов

 

 

 

Реферат

по дисциплине: «Бюджетирование»

на тему: «Ошибки при составлении бюджета»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2013

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ведение

Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Сам по себе процесс подготовки, принятия и исполнения бюджетов индивидуален для каждой компании. Тем не менее существует ряд общих требований к организации бюджетного планирования и контроля. Причем особенно важно обратить внимание на процедуру составления бюджетов. Как правило, причиной того, что система бюджетирования не работает, становятся ошибки подготовки бюджетов, а не технология планирования.

В крупных компаниях поиском ошибок и рисков во внутренних бизнес-процессах, в том числе и в процедурах работы с бюджетами, занимаются внутренние аудиторы. И справляются с этой задачей ничуть не хуже, чем финансисты, специализирующиеся на составлении и контроле исполнения планов. Последние в силу высокой загруженности или других причин просто могут не замечать недостатки бюджетного процесса, серьезно усложняющие жизнь менеджменту компании, и в том числе финансовому директору.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Необоснованные планы

Акционеры и менеджмент хотят видеть по итогам года рост прибыли на 20 процентов, в то время как по объективным причинам (нехватка ресурсов, спад на рынке сбыта, рост цен на сырье и т. д.) компания может обеспечить лишь 10-процентный рост этого показателя при сохранении существующей структуры управления, штата и т. д. Понятно, что без радикальных мер не обойтись. Надо искать новые каналы сбыта, оптимизировать штат, возможно, проводить модернизацию основных производственных фондов. Однако руководителям подразделений, чем спорить, проще вписать в свои планы цифры, которые удовлетворят акционеров, пусть показатели и слабо обоснованы. А уж удастся их выполнить или нет, там видно будет. 
С точки зрения внутреннего аудита, любые манипуляции по «украшению» бюджета – вредно и даже опасно для бизнеса. И если финансовый директор не будет этому противодействовать, то дальнейший контроль исполнения бюджета лишен смысла, ведь планы слишком далеки от реальности.

Какие манипуляции и ошибки в плановых цифрах встречаются в бюджетах:

• планы сформированы исходя из данных прошлого года за счет простого копирования или с поправкой на условный процент. При этом не учитываются какие-либо существенные изменения условий ведения бизнеса. Например, появился крупный клиент, но договоренности с ним отдел продаж предпочел скрыть, чтобы гарантировать себе перевыполнение плана в будущем;

• значительное увеличение бюджета продаж обосновывается будущим вводом в эксплуатацию дополнительных производственных мощностей. Но в инвестиционном бюджете ни о чем подобном нет и речи. Например, соответствующие капитальные затраты были вычеркнуты в ходе секвестирования или же инвестиционный бюджет вовсе еще не составляли;

• денежные показатели не связаны с натуральными. Или связаны, но цены указаны неверные. Используются некорректные формулы в расчетных таблицах. Вносились ручные корректировки, смысла которых никто не помнит.

Пропускается либо выполняется формально один из этапов бюджетирования.

Бюджетирование на предприятии предполагает выполнение следующего цикла управления:

• Планирование (формирование операционных, финансовых и консолидированных бюджетов);

• Контроль исполнения бюджетов;

• Анализ отклонений и принятие корректирующих решений.

Попытка опустить тот или иной этап и упростить процесс бюджетирования приводит к тому, что система бюджетирования, вроде бы выстроенная на предприятии, оказывается неработающей либо функционирует с серьезными сбоями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Спешка при подготовки бюджетов

Во многих компаниях работа над бюджетами превращается в аврал, финансисты работают по 12–14 часов в сутки, руководители подразделений по несколько раз переписывают и пересчитывают свои планы. Неудивительно, что потом в планах обнаруживается изрядное количество ошибок.

Причина подобных проблем не только в привычке откладывать все до последнего момента, но и в трудоемкости процедуры составления бюджетов для менеджеров подразделений, не имеющих отношения к финансам. Или же такие авралы становятся следствием того, что вся работа замыкается на нескольких ключевых исполнителях.

Избавить сотрудников от «ночной» работы и как следствие повысить качество бюджетов можно довольно просто. Во-первых, обеспечить всех предельно понятными инструкциями по заполнению бюджетных форм и при необходимости провести обучающие семинары. Во-вторых, сместить на более ранний срок даты предоставления подразделениями заполненных бюджетных форм и оставить время на их проверку. А также выстроить график составления операционных бюджетов таким образом, чтобы он учитывал логику существующих между планами взаимосвязей. К примеру, запустить в работу бюджет продаж раньше бюджета производственных затрат, а бюджет расходов на персонал – после бюджетов подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

3. Несогласованность  планов подразделений

Неразбериха в работе центров финансовой ответственности при планировании – еще одна причина некорректного бюджета, как в части расходов, так и доходов. Например, центральный офис компании собирается заключить договор на обслуживание территориально распределенного холдинга. Предполагается, что работы будут выполняться региональными подразделениями этой компании. Если заранее не решить, кто в таких случаях относит выручку в свой бюджет, вполне может оказаться, что ее запланируют и центральный коммерческий отдел, и региональные службы продаж. В худшем случае не только выручка «удвоится», но еще и коммерсанты центрального и регионального подразделений попытаются параллельно заключить с клиентом контракты на одну и ту же услугу.

Исключить подобные случаи можно, если подробно раскрыть в бюджетном регламенте или дополнительном внутреннем документе к нему весь алгоритм взаимодействия подразделений. Какие решения могут быть:

• региональные менеджеры заключают контракты с филиалами клиента и передают их для централизованного обслуживания в московский центр прибыли (если центральный офис компании находится в Москве). Последний «бюджетирует» эту выручку, а те самые региональные коммерсанты получают с нее свой бонус;

• региональные менеджеры заключают контракт с дочерним предприятием клиента, последнее будет обслуживаться на месте, в регионе. Центр прибыли этого региона планирует выручку в своем бюджете, его «продажники» получают бонус;

• если возникают любые спорные вопросы на подобную тему, они передаются в финансовую службу головного офиса, она же принимает окончательное решение.

Другой пример – производственный департамент (ПД) запланировал аренду мощностей, исходя из требований контрактов, действующих в прошлом или текущем году. Однако далеко не все эти контракты будут действовать и в планируемом периоде. Некоторые из них уже расторгнуты, но информация об этом так и не поступила в ПД. Чтобы избежать подобных ситуаций, при распределении бюджетных ролей стоит придерживаться концепции соответствия доходов и затрат. А именно: любой заказ на расходование ресурсов производственного характера должен инициироваться коммерческим подразделением, приносящим выручку компании. Иначе говоря, отдел продаж формирует заказ на ресурсы и параметры его исполнения, а производственное подразделение и служба закупок, ориентируясь на эти данные, планируют свои действия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Невыгодные правила  контроля над исполнением бюджета

Бюджет – основной инструмент контроля над затратами. Однако контрольные процедуры не всегда эффективны с точки зрения развития всего бизнеса. К примеру, во многих организациях даже не слишком значительные изменения в части инвестиционных вложений проходят многоэтапное согласование, тогда как бюджет текущих затрат более гибок. При этом перекрестное финансирование не допускается – если в срочном порядке необходимо вложить дополнительные деньги в инвестиционный проект и есть уверенность в том, что они вскорости окупятся, из операционного бюджета их изъять никто не позволит. Такой подход разумен, но далеко не всегда.

К примеру, компания строит новый производственный цех. Выясняется, что относительно небольшое дополнительное вложение (на сумму 300 тыс. рублей) на закупку не учтенного ранее оборудования существенно улучшит показатели этого проекта. Однако превышение инвестиционного бюджета запрещено регламентом. В то же время регламент позволяет взять это оборудование в аренду с оплатой 200 тыс. рублей в год (поскольку договор аренды будет перезаключаться ежегодно, эти затраты лягут на операционный бюджет). Если срок службы этого оборудования – три года, то перерасход средств для компании составит 300 тыс. руб. (3 года 200 тыс. руб. – 300 тыс. руб.).

Для подобных случаев имеет смысл оставить возможность перераспределения средств между операционным и инвестиционным бюджетом, но на таких условиях:

• сумма несущественна (до 1% от инвестиционного бюджета);

• в компании достаточно оборотных средств, то есть текущая деятельность не пострадает;

• перераспределение гарантированно обеспечит значительные выходы для компании (не только экономия на расходах, но и дополнительный доход в ближайшие три года).

Чтобы не создавать конфликта между подразделениями, возможность «переброски средств» можно разрешить владельцам операционных бюджетов по своим инвестиционным проектам.

 

Еще один «подводный камень» контрольных процедур – фактические затраты зачастую подгоняются под бюджетные статьи, маскируя отклонения от плана. Например, при осуществлении затрат (заключении договоров, оплате счетов), не предусмотренных в бюджете, бюджетный контролер по просьбе руководителя соответствующего ЦФО или по собственной инициативе проставляет коды тех статей бюджета, по которым финансирование запланировано. Бухгалтерия в свою очередь разносит эти расходы, не обращая внимания на их экономический смысл, слепо используя коды, проставленные контролером. Что предпринять, чтобы избежать таких проблем:

• полностью разделить ответственность за бюджетный контроль и за учет фактических затрат (самое простое решение – подчинить бюджетного контролера и бухгалтерию разным руководителям);

• провести разъяснительную работу в бухгалтерии, заставить ее специалистов выполнять требование разносить фактические затраты «по существу».

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Смутные цели для инвестиций

Инвестиционные проекты, будь то строительство нового завода или сделки M&A(M&A в переводе с английского означает "слияния и поглощения"), – важнейшее условие развития компании. И чтобы столь существенные расходы не оказались напрасными, нужно контролировать, соответствуют ли их цели целям бизнеса.

В первую очередь заслуживают внимания инвестиционные проекты с отрицательным NPV(Чистая приведённая стоимость) и так называемой качественной отдачей – например, как внедрение ERP-системы (планирование ресурсов предприятия). «Качественная отдача» от инвестиций должна быть четко привязана к одной (или нескольким, но лучше одной) цели компании и одобрена, например, советом директоров. Критическое отношение финансового директора к таким проектам поможет отфильтровать сомнительные инвестиции. В противном случае есть риск, что деньги будут потрачены впустую.

Кстати, для получения реальной отдачи от IT-проекта лучше, если его заказчиком будет специалист, не входящий в IT-департамент(информационный департамент). Например, финансовый или коммерческий директор. Отношения заказчика и исполнителя разумно закрепить с помощью SLA (Service Level Agreement – соглашения об уровне обслуживания).

Кроме того, вполне оправданно установить лимит на долю инвестиционных проектов с «качественной отдачей» в общем пакете инвестиционных проектов. Каким он должен быть по сумме или в процентах, зависит от многих параметров, в том числе и от пожеланий собственников, их готовности рисковать своими деньгами.

 

6. Использование бюджетирования в отрыве от стратегического планирования

Для многих российских предприятий типична следующая ситуация. В декабре компания завершает длительный и сложный процесс создания и утверждения годового бюджета: определены форматы отчетов, внесены и защищены на бюджетном комитете цифры, рассчитаны сводные бюджеты и т. д. Формально бюджет готов, но не позволяет получить ответ на многие принципиальные для компании вопросы, например:

• можно ли улучшить полученные в бюджете показатели рентабельности, ликвидности, и т. д. и если «да», то на сколько;

• не приведет ли стремление максимизировать прибыль и свободный денежный поток в планируемом году к снижению конкурентоспособности компании через два-три года.

Чтобы получить ответы на эти вопросы, годовой бюджет компании должен основываться на стратегическом плане (бизнес-плане) компании, сформированном с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов. Определенные на основе стратегического плана значения ключевых показателей деятельности должны быть соотнесены с разнообразными операционными, инвестиционными и финансовыми бюджетами, разрабатываемыми на год (см. рисунок).

В крупных зарубежных компаниях основные трудозатраты менеджеров приходятся на формирование пятилетнего плана развития, ориентированного на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ и повышение стоимости бизнеса, а не на годовой и оперативные бюджеты.

В некоторых отраслях (энергетика, телекоммуникации, транспорт) именно среднесрочные инвестиционные и стратегические планы, а не бюджеты определяют структуру доходов, расходов, активов и обязательств. Планирование «пятилеток» должно быть непрерывным, а бизнес-планы компании нужно пересматривать ежегодно с учетом достигнутых результатов.

Приведем несколько практических советов, как увязать стратегию и тактику бюджетирования на примере наиболее значимых показателей мастер-бюджета, таких как объем продаж, размер затрат, кредиторская и дебиторская задолженности, размер прибыли.

Планирование объема продаж. Нередко при планировании объема продаж от отделов продаж и маркетинга требуют предоставить в планово-экономический отдел информацию о том, сколько компания может продать в следующем году. Однако правильнее было бы сформулировать требование так: «Согласно стратегическому плану развития в течение пяти лет наша компания должна увеличить объем продаж в 10 раз. Отдел продаж и маркетинга должен подготовить перечень мероприятий (с указанием их стоимости) на следующий год, которые нужно осуществить для выполнения утвержденного стратегического плана».

Планирование размера затрат. Многим финансовым директорам знакома следующая ситуация. В прошлом году затраты компании были, к примеру, на уровне 90 копеек на рубль продукции, следовательно, в этом году необходимо снизить их до 86 копеек. Конечно, можно только приветствовать, что руководитель ставит четкую цель: «снизить затраты до 86 копеек на рубль», но почему именно до 86 копеек? Если ориентироваться на достижение стратегических целей, то планирование затрат должно выглядеть следующим образом: «Сценарный анализ на основе бизнес-плана показал, что в ближайшие пять лет возможно снижение затрат на рубль выпускаемой продукции с 90 до 50 копеек за счет сокращения кредиторской задолженности на 30%, реализации ряда инвестиционных проектов и реорганизации системы управления. В бюджете планового года должны быть предусмотрены соответствующие мероприятия».

Планирование кредиторской и дебиторской задолженностей. Этот процесс нередко осуществляется без учета стратегии компании. К примеру, если в первом варианте платежного бюджета был получен дефицит денежных средств, то для его покрытия компании, как правило, стремятся увеличить объем товаров, закупаемых в кредит (часто по более высокой цене). При этом они не задумываются о том, что это ведет к увеличению затрат. Однако если принять во внимание стратегические цели компании, то ситуация может оказаться прямо противоположной: «В соответствии со сценарным анализом бизнес-плана в ближайшие пять лет долгосрочные преимущества и рост стоимости бизнеса компании могут быть достигнуты путем снижения затрат за счет предоставленных поставщиками скидок».

В этой ситуации, для того чтобы избежать кассовых разрывов бюджета, предпочтительнее воспользоваться банковским кредитом. Кредитование для поставщиков — нехарактерный вид бизнеса, поэтому они склонны завышать стоимость товарного кредита. К тому же если, работая с поставщиком, компания перешла на отгрузку с отсрочкой платежа и согласилась платить более высокую цену за товар, то, возможно, поставщик не захочет вернуться к работе по предоплате.

Планирование прибыли. Аналогичным образом обстоят дела с планированием прибыли компании. Зачастую задача ставится следующим образом: «В прошлом году прибыль компании была на уровне 5%, в этом году должна быть 6%». Это неправильно. Не ясно, откуда взята цифра 6% и можно ли ее достичь. Нужно не просто ставить какие-то задачи, но и понимать, к чему приведет их решение. В данном случае, планируя объем прибыли на год, нужно ориентироваться на стратегические цели компании. Очевидно, что если в качестве стратегической цели компания определила для себя достижение прибыли через пять лет на уровне 20% от объема продаж, то ежегодного роста в 1% будет недостаточно. В этом случае компания должна разработать более напряженный годовой бюджет.

Подобный подход стратегически ориентированного планирования успешно применялся в Советском Союзе, а европейские и японские концерны изучали методологию составления техпромфинплана. К сожалению, сейчас этот опыт практически забыт.

 

 

 

 

7. Поддержка процесса бюджетирования

Даже если бюджетное управление в компании уже функционирует не первый год, его, как и любую систему, надо поддерживать в рабочем состоянии. Для этого необходимо вместе с анализом исполнения бюджета уходящего года и в преддверии нового финансового года проводить корректирующие мероприятия.

Актуализация стратегических, тактических и финансовых целей компании. Стратегические цели компании могут полностью поменяться за пять-семь лет. Единственное, что остается неизменным на протяжении всей жизни компании, это ее миссия, ценности и принципы ведения бизнеса. Чтобы добиться сбалансированности всех составляющих бизнеса, компания должна проводить увязку стратегии, планов развития и финансовой политики на ежегодной основе. И если стратегические цели компании поменялись, это необходимо учесть в формируемых бюджетах.

Корректировка финансовой структуры. Любой бизнес динамично меняется. Та структура, которая была эффективной для решения задач вчерашнего дня, сегодня может мешать развитию бизнеса. Организационная и финансовая структуры должны обеспечивать не формальное, а реальное управление, позволяющее реагировать как на изменения, связанные с воплощением стратегических и тактических целей компании. Поэтому все значимые изменения бизнеса должны находить отражение в организационной и финансовой структурах.

Уточнение бюджетов и актуальности их распределения по центрам ответственности. Логика процесса бюдежтирования подразумевает, что вслед за изменениями финансовой структуры должны быть уточнен состава и структуры бюджетов, а также актуализирована их подчиненность центрам финансовой ответственности и степень детализации данных. Например, если в компании принято решение в будущем году контролировать не только производственные затраты целиком, но и их составляющие, то «Бюджет производственных расходов» должен быть детализирован до «Бюджета материальных затрат», «Бюджета энергозатрат», «Бюджета производственной амортизации» и т.д. Или, например, компания внедрила проектное управление, и теперь руководство интересует понимание структуры доходов и расходов в разрезе проектов. Для этого бюджет должен обогатиться еще одним измерением - проектным, по которому будет вестись учет, контроль и аналитика.

Обновление системы нормативов и ограничений. Нормативы (например, нормы расхода, производительность труда и т.д.) должны определяться на основе данных прошлых периодов, но с учетом условий, прогнозируемых на будущее. Другими словами утверждению нового бюджета на год должен предшествовать пересмотр нормативов. Об этом нередко забывают, используя нормы, установленные еще во времена Советского Союза.

В системе бюджетирования компании кроме нормативов используют также ограничения. Так, для отдела продаж могут быть введены ограничения, например, на размер дебиторской задолженности. Для отдела закупок важным ограничением являются максимальные складские остатки. Также ограничения могут иметь место по выплатам подразделений, расходам, минимальным нормам рентабельности и т.д.

Проверка системы мотивации. Важно, чтобы каждый сотрудник компании был мотивирован на выполнение и улучшение зависящих от него бюджетных показателей. Актуальность мотивационной системы сохраняется не более двух лет, поэтому с регулярностью в полгода ее стоит проверять на прочность и по необходимости вносить изменения.

Ревизия процедур бюджетного управления. Регламентируют процесс бюджетного управления два типа документов. «Положение о бюджетировании» описывает результат бюджетного процесса и его этапов. «Регламент бюджетирования» содержит процедуры, которые должны привести к данному результату. Корректировка этих документов должна проводиться в случае любых изменений в процессе планирования бюджетов, их реализации и контроля.

Заключение

Бюджетирование - это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и проект. Бюджетирование или технология бюджетного управления помогает компании более эффективно принимать решения, выполнять эти решения и контролировать их выполнение. То есть система бюджетирования позволяет заранее оценивать будущие результаты решений, которые нужно принимать сегодня.

Сам по себе процесс подготовки, принятия и исполнения бюджетов индивидуален для каждой компании. Тем не менее существует ряд общих требований к организации бюджетного планирования и контроля. Причем особенно важно обратить внимание на процедуру составления бюджетов. Как правило, причиной того, что система бюджетирования не работает, становятся ошибки подготовки бюджетов, а не технология планирования.

Даже если бюджетное управление в компании уже функционирует не первый год, его, как и любую систему, надо поддерживать в рабочем состоянии. Для этого необходимо вместе с анализом исполнения бюджета уходящего года и в преддверии нового финансового года проводить корректирующие мероприятия.

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Вахрушева О.Б. Управленческий  учет : учебное пособие / О.Б. Вахрушева. – Хабаровск : РИЦ ХГАЭП. 2009. – 164с.

2. Вахрушенава М.А. Бухгалтерский  управленческий учет :учебное пособие / М.А. Вахрушена. – М. : ЗАО «Финстатинформ» - ООО «МЦУПЛ», 2009. – 358с.

3. Лихачева О.Н. Финансовое планирование  на предприятии : учебно-практическое  пособие / О.Н. Лихачева. – М. : Проспект, 2008. – 263.

4. Суиц В.П. Управленческий учет : учебник / В.П. Суиц – М : Высшее  образование, 2007 – 371с.

5. Фисенко А.И. Внутрифирменное  планирование и управление на  предприятии (теория и практические  аспекты) / А.И. Фисенко, Е.А. Куклешова, А.В. Рибус. – Владивосток : Издательство  Дальневосточного университета. 2010. – 107с.

5. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное  бюджетирование : Настольная книга  по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, Т.С. Сизова, В.В. Гамаюнов  – М : Финансы и статистика, 2011. – 400с.

6. Янковский К.П. Управленческий  учет : учебное пособие / К.П. Янковсий, И.Р. Мизхарь – СПб. : Питер, 2011. – 128с.

7. Бухгалтерский управленческий  учет : учебное пособие / под ред. А.Н. Кизилова, И.Н. Богатой. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2010. – 380с.

8.Аксенова Н. Бюджетирование затрат  и управление по отклонениям  на основе видов деятельности / Н. Аксенова // Менеджмент сегодня. – 2009. - №3. – 133c.