Основні напрямки перебудови роботи служб управління персоналом у сучасних умовах

Вступ

 В умовах розбудови  України дедалі більшого значення  набувають проблеми управління. Назріла об'єктивна необхідність  створити управлінський механізм, де б існувала реальна можливість  обмеження стихійних чинників  розвитку. Тож осмислення управлінських  проблем, що виникають у процесі  будівництва такого механізму, - одне з найважливіших завдань  науки управління.

 Сьогодні в Україні  створення системи і зміна  методів управління пов'язані  з безперервним науковим пошуком  оптимального розв'язання складних  економічних та соціально-політичних  проблем, радикального оновлення  всіх ланок управління, стилю  роботи управлінського корпусу  країни.

 Тому особливо гостро  стоїть задача організації управління  підприємствами - створення цілком  нових систем управління або  внесення прогресивних змін у  побудову і порядок функціонування  діючих. Організація управління  здійснюється шляхом організаційного  проектування, реорганізації або  ліквідації одних діючих систем  і створення інших, здатних  самостійно і високоефективно  досягати цілей в умовах ринкових  відносин.

 Перехід від адміністративно-командних  до організаційно-економічних методів  управління жадає від керівників  усіх рівнів не просто виконання  своїх функцій як виду діяльності  по керівництву людьми, а досягнення  поданих цілей, використовуючи  працю, інтелект і мотиви поведінки  інших людей. У цьому зв'язку  оволодіння основами організації  управління підприємством набуває  особливої актуальності.

1. Основні підходи  до управління персоналом

 Діяльність по управлінню  персоналом - цілеспрямований вплив  на людську складову організації,  орієнтоване на приведення у  відповідність можливостей персоналу  і цілей, стратегій, умов розвитку  організації.

 Одна з найважливіших  складових управлінської діяльності - управління персоналом, як правило,  ґрунтується на концепції управління - узагальненому уявленні про  місце людини в організації.  В теорії та практиці управління  людською стороною організації  можна виділити чотири концепції,  що розвивалися в рамках трьох  основних підходів до управління - економічного, органічного і гуманістичного.

 Зростання ролі кадрових  служб і кардинальна перебудова  їхньої діяльності викликані  корінними змінами економічних  і соціальних умов, у яких нині  діють торгові підприємства. Служба  управління персоналом в однаковій  мірі з іншими службами підприємства  несе відповідальність за вирішення  завдань по досягненню економічних  і соціальних цілей торгового  підприємства і його працівників.

 Основними завданнями  служби управління персоналом  підприємства є проведення активної  кадрової політики на основі  створення ефективної системи  управління кадрами і соціальними  процесами, забезпечення умов  для ініціативної і творчої  діяльності працівників з обліком  їхніх індивідуальних здібностей  і професійних навичок, розробка  разом з економічною службою  матеріальних і соціальних стимулів, що тісно пов'язують економічну  політику підприємства з внеском  кожного працівника.[1,50]

 Економічний підхід  до управління дав початок  концепції використання трудових  ресурсів. В рамках цього підходу  головне місце займає технічне, а не управлінське підготування  людей на підприємстві. Серед основних принципів концепції використання трудових ресурсів можна виділити такі:

1. забезпечення єдності керівництва - підпорядковані одержують накази тільки від одного начальника;
2. дотримання суворої управлінської вертикалі - ланцюг управління від начальника до підпорядкованого спускається поверх униз по всій організації і використовується як канал для комунікації та ухвалення рішення;
3. фіксування необхідного і достатнього обсягу контролю - число людей, підпорядкованих одному начальнику, повинно бути таким, щоб це не створювало проблеми для комунікації і координації;
4. дотримання чіткого поділу штабної і лінійної структур організації - штабний персонал, відповідаючи за зміст діяльності, ні при яких обставинах не може здійснювати владних повноважень, який наділені лінійні керівники.[2,130]

 У рамках органічної  парадигми послідовно склалися  концепція управління персоналом  і концепція управління людськими  ресурсами. Саме організаційний  підхід позначив нову перспективу  управління персоналом, вивівши  цей тип управлінської діяльності  далеко за рамки традиційних  функцій організації праці і  зарплати.

 Основними  характеристиками умов ефективності  в рамках органічного підходу  є:

• Підпорядкування цілей організації взаємодії з навколишнім середовищем.
• Поліпшення управління за рахунок уваги до диференційованих потреб людей.
• Погляд на організацію з погляду взаємодії цілей, стратегії, структури та інших вимірів.
• Виділення різноманітних підсистем організації.
• Урахування природних можливостей у процесі інновації.
• Підвищена увага до «екології» внутрішньо - і міжорганізаційних взаємодій.[4, 76]

 Відповідно до гуманістичного  підходу культура може розглядатися  як процес створення реальності, що дозволяє людям бачити і  розуміти події, дії, ситуації  певним чином і надавати зміст  і значення своїй власній поведінці.

 Гуманістичний підхід  фокусується на власне людській  стороні організації, про яку  мало говорять інші підходи.

 Виділяють  такі основні історичні типи  організаційних культур:

• органічну;
• підприємницьку;
• бюрократичну;
• партіціпативну.

 Ефективність системи  управління персоналом істотно  впливає на життєстійкість організацій,  тому що сприяє розвитку найбільше  цінного корпоративного ресурсу  - людського.

 В багатьох компаніях  служба управління персоналом  координує стратегію підвищення  кваліфікації виконавців, реалізовану  на рівні автономних відділень,  і здійснює добір кандидатів  на вищі управлінські посади  організації. Завдяки успішній  інтеграції загальнокорпоративній  стратегії розвитку і стратегії  управління персоналом компанії  формують новий організаційний  клімат, орієнтований на надання  послуг і взаємної підтримки  в групах.

 Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові робітники  повинні одержувати інформацію  про тенденції розвитку фахових  і кваліфікаційних потреб організації.  При цьому менеджери враховують  особливості персоналу і корпоративної  культури.[4, 56]

 Найбільше  істотними можуть виявитися:

• рівень підготування;
• спроможність до командної роботи;
• тип управлінської ролі;
• тип організаційної культури.

 Тому при  побудові організації необхідно  враховувати:

1. Ціль управління і  тип управління, що буде використовуватися  в організації, що побічно пов'язано  з типом організаційної і корпоративної  культури.

2. Особливості споживачів, ті чекання, що вони можуть  пред'являти.

 Оцінка потреби організації  в персоналі може носити якісний  і кількісний характер. Кількісна  оцінка потреби в персоналі,  покликана відповісти на запитання  “скільки? “, а якісна оцінка  потреби в персоналі - це спроба  відповісти на запитання “кого”? Важливий момент в оцінці персоналу  - розробка організаційного і  фінансового планів укомплектування,  що включають:

• розробку програми заходів щодо притягнення персоналу;
• розробку або адаптацію методів оцінки кандидатів;
• розрахунок фінансових витрат на притягнення та оцінку персоналу;
• розробку програм розвитку персоналу;
• оцінку витрат на здійснення програм розвитку персоналу.

2. Методи оптимізації  управління персоналом організації.

 Організаційно-кадровий  аудит - оцінка відповідності  структурного і кадрового потенціалу  організації її цілям і стратегії  розвитку. Проводиться він із  метою підготування до прийняття  стратегічних рішень про розвиток  бізнесу, розробки програми реформування  організації. Оцінці можуть бути  піддані три основних аспекти  організаційної реальності:

 кадрові процеси - напрямки  діяльності організації стосовно  персоналу;

 будівля організації  (її структура) - співвідношення і  співпідпорядкованість основних  елементів, ступінь жорсткості/гнучкості  організаційної конфігурації;

 якісні і кількісні  характеристики персоналу.

 Менеджеру з персоналу,  що проводить кадровий аудит,  важливо зрозуміти, які процеси  і з якою ефективністю йдуть  в організації.[5, 140]

 Аудит кадрового потенціалу. Проводячи організаційно-кадровий  аудит, менеджер з персоналу  повинний вирішити важливе питання,  чи володіє організація достатнім  людським ресурсом функціонування  і зміни, чи спроможна персонал  працювати достатньо ефективно  і відповідно до обраної стратегії.  Для цього необхідно оцінити  фактичний склад персоналу, а  також особливості самого персоналу,  наявність професійно важливих  якостей і характеристик. Оцінка кадрового складу повинна включати:

1) оцінку укомплектованості  кадрового складу в цілому  і по рівнях управління, включаючи  оцінку заможності персоналом  технологічного процесу;

2) оцінку відповідності  рівня підготовленості персоналу  вимогам діяльності;

3) аналіз структури кадрового  складу відповідно до вимог  технології і класифікатором  посад;

4) аналіз структури кадрового  складу по соціально-демографічних  характеристиках;

5) оцінку плинності кадрів.

 Аудит кадрового  складу і кадрового потенціалу  дозволяє виявити:

• рівень кадрової заможності і потребу в персоналі;
• потреби в навчанні;
• стилі управління;
• соціально-психологічний клімат;
• інноваційний потенціал;
• основні джерела опору змінам;
• розподіл персоналу в рамках організації (по рівнях ієрархії та функціональних напрямків).

 Не директивні методи скорочення персоналу

 Якщо підприємство  потрапляє в ситуацію кризи,  то одним із засобів підвищення  його опірності, поліпшення в  майбутньому фінансового положення  може стати часткове скорочення  персоналу, звільнення неефективних  робітників. Проте при використанні  традиційних форм скорочення (звільнення  по закінченні встановленого  законом терміна) виникає множина  негативних, наслідків, що часто  поведуть до мінімуму всі можливі  виграші.[7, 210]

 Вирішити таку проблему  можна, використовуючи недирективні (нежорсткі) форми скорочення. Вони  пов'язані з доведенням до індивідуальної  свідомості кожного співробітника  необхідності змінити своє поводження, місце в структурі, задуматися  про необхідність залишатися  саме в цій організації. Основний  інструмент недирективного скорочення - емоційно-ціннісні мотиви при  формуванні рішення про звільнення, і, в остаточному підсумку, прийняття  кожним рішення або подолання  негативного відношення до рішення  керівництва про можливості відходу  з організації. Саме недирективні  методи дозволяють одержати економічний  і психологічний ефект від  скорочення персоналу.

 Таким чином, механізм  недирективного скорочення персоналу  повинний бути адекватний корпоративній  культурі організації та особливостям  працюючого персоналу. Тільки  в цьому випадку вдасться уникнути  різкого негативного відношення  з боку персоналу і виникнення  конфліктів в організації.[8, 46]

 Розглянемо  процес мобілізації кадрового  потенціалу кризового підприємства  та його вплив на реалізацію  плану фінансового оздоровлення. Він може бути поданий у  виді послідовних основних фаз  діяльності керівництва підприємства:

• фаза агітації - створення в персоналу відчуття "стратегічного дискомфорту", пов'язаного з усвідомленням того факту, що особиста доля робітників залежить від виживання фірми, обумовлена радикальними змінами в стратегії управління; формування іміджу надійного і впливового лідера; установлення двосторонніх каналів організаційних комунікацій між антикризовим керуючим і колективом підприємства;
• фаза фахового росту - створення умов для підвищення кваліфікації персоналу; формування механізмів, що підтримують процеси навчання в організації; забезпечення високого рівня мотивації до саморозвитку в робітниках кризового підприємства; формулювання нової місії підприємства і бачення його майбутнього;
• фаза інтеграції - створення нових рольових моделей, що закріплюють у культурі кризового підприємства нові зразки діяльності і поводження; творчий розвиток і удосконалювання цих моделей на основі постійного осмислення практики; вибір і реалізація серії проектів, у яких успішно втілюються перспективні ідеї, що дозволяють об'єднати зусилля всіх робітників кризового підприємства.

 Основні принципи управління  персоналом кризового підприємства

 Існують два принципових підходи до підвищення рівня конкурентоздатності кризового підприємства:

1) ліквідація наявних  вад у структурі організації,  що перешкоджають підвищенню  конкурентоздатності персоналу  з усуненням структурних підрозділів  і робітників, що "не вписуються" у стратегію виведення підприємства  з кризової ситуації;

2) пошук унікальних рис  фірм, що створюють притягальний  для споживачів уява фірми.  Як показує досвід, цей підхід  більш продуктивний; він ґрунтується  на декількох істотних принципах.

 При проведенні  реорганізації ефективна практика  припускає:

• перевагу скорочення рівнів в організаційній структурі управління, а не робочих місць, звертаючи увагу на зміцнення кадрового резерву для вищої ланки керівництва підприємства;
• взаємозалежність структурних елементів організаційної структури при проведенні скорочень, для чого при необхідності згодом здійснювати заходи для стабілізації нової організаційної структури і психологічної підтримці персоналу;
• кадрову структуру, найбільшою мірою, що відповідає сформованій ситуації, і користується підтримкою колективу план фінансового оздоровлення; не варто захоплюватися масштабними скороченнями персоналу;
• періодичну переоцінку кадрової структури підприємства;
• підтримку утворювальних програм, реалізованих на підприємстві;
• децентралізацію структури управління з делегуванням необхідних повноважень ключовим фігурам в апараті управління та забезпеченням максимальної гнучкості при розробці управлінських рішень, як на стратегічному, так і на оперативному рівні.

 Служби управління  персоналом повинні бути укомплектовані  фахівцями, здатними успішно вирішувати  широкий спектр питань діяльності  підприємства і разом з іншими  службами активно впливати на  ефективність роботи торгового  підприємства.

 Основними професійно  значимими якостями організатора  кадрової роботи є: пізнавальні,  організаторські і комунікативні  здібності, необхідні соціально-психологічні  знання і навички. Як показують  дослідження, проведені серед  працівників кадрових служб різних  підприємств, у тому числі і  торгових, понад 70% робочого часу  кадровиків займають безпосередні  контакти з людьми. 95° о усіх  функціональних обов'язків керівника  кадрової служби повинні бути  спрямовані на вивчення психології  людини.[4, 137]

 Практика показує,  що рівень кадрової служби  вище там, де дану ділянку  очолює фахівець галузі, який  пройшов необхідну спеціальну  підготовку і має досвід керівної  роботи.

 Працівники служби управління торговим персоналом повинні:

• добре знати трудове законодавство, методичні, нормативні матеріали, ідо стосуються роботи з персоналом; основи педагогіки, соціології і психології праці;
• володіти сучасними методами оцінки персоналу, профорієнтаційної роботи, довгострокового й оперативного планування роботи з персоналом;
• мати ясне уявлення про перспективи розвитку торгового підприємства, ринку, кон'юнктури; про основи наукової організації праці, виробництва й управління.

 Досвід показує, що  керівник служби управління персоналом  торгового підприємства наділений  широкими повноваженнями й активно  впливає на політику підприємства, тому в даний час необхідна  система підготовки і перепідготовки  робочих центрів управління персоналом, оскільки практично немає спеціальних  навчальних закладів, що готують  фахівців з даного профілю.

Висновки

 Реформування економіки  України обумовлює необхідність  використання адекватних ринковим  умовам механізмів регулювання  всіх сфер життєдіяльності товариства, зокрема, відтворення найважливіших  видів економічних ресурсів, у  тому числі і трудових.

 Оволодіння основами  кадрової роботи, її основними  принципами і методами украй  важливо для організаторів виробництва,  командирів промисловості і будівництва.  Навчання керівників основам  кадрової політики, вмикання в  програми їх підготування і  підвищення кваліфікації питань  організації управління персоналом  сприяють формуванню в них  уваги важливості правильної, науково  обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових  служб і в остаточному підсумку - підвищенню ефективності використання  людського фактору на виробництві.

 Таким чином, можна  зробити висновок про те, що  управління персоналом у сучасних  умовах включає декілька взаємозалежних  етапів:

 Розробка ефективної  системи кадрового менеджменту  (визначення предмета, задач та  утримання даного виду менеджменту,  його основних напрямків, принципів  і методів для конкретної організації).

 Формування механізму  управління персоналом і відповідною  організаційною структурою (розробка  оптимальних структур і штатів  кадрової служби, визначення структури  фахового підготування і структури  професійно значимих якостей  особистості менеджерів з кадрiв,  добір, навчання і розставляння  фахівців з управління людськими  ресурсами).

 Планування людських  ресурсів (упорядкування планів  і прогнозів у роботі з персоналом, планування чисельності і складу  робітників, створення автоматизованих  систем управління людськими  ресурсами).

 Набір персоналу (знання  та уміле використання всіх  існуючих джерел задоволення  кадрової потреби).

 Профорієнтація та  адаптація (уведення прийнятих  робітників в організацію, розвиток  у них розуміння того, що очікує  від спів-робітників організація  та яка праця в ній одержує  заслужену оцінку).

 Формування кадрового  потенціалу управління (аналіз якісного  складу управлінських кадрів, організація  наймання і постійної роботи  з молодими спеціалістами, розробка  науково-практичних основ добору  і розставляння керівних кадрів).

 Оцінка кадрів та  їх діяльності (організація оцінки  кадров управління, розробка принципів  і методів роботи з резервом, організація конкурсів спеціалістів, атестація, розробка ефективних  методик оцінки).

 Організація навчання  персоналу (розробка і здійснення  програм фахового підготування, перепідготовки і підвищення  кваліфікації робітників).

 Управління трудовою  дисципліною і плинністю кадрів (розробка структури заробітної  плати і пільг із метою притягнення,  наймання і зберігання персоналу,  розробка процедур підвищення, зниження, перекладу і звільнення робітників), виконання яких забезпечує ефективність  використання персоналу організації.

Список використаної літератури

1. Балабанова Л. Управління персоналом: навчальний посібник / Людмила Балабанова, Олена Сардак, ; Мін-во освіти і науки України, ДонДУЕТ ім. М. Туган-Барановського. - К. : Професіонал, 2006. - 511 с.
2. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Земменская Е.В. Психология управления. - Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998. - 464с.
3. Гаєвський Б.А. Основи науки управління: Навч. посібник. - К.: МАУП. - 1997. - 112с.
4. Палеха Ю.І., Кудін В.О. Культура управління та підприємництва: Навчально-методичний посібник. - К.: МАУП, 1998. - 96с.
5. Савельєва В. Управління персоналом: навчальний посібник / Валерія Савельєва, Олексій Єськов, ; М-во освіти і науки України. - К. : Професіонал, 2005. – 335 с.
6. Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник / Авт.-уклад. Г.В.Щокін. - К.: МАУП, 1998. - 256с.
7. Управління персоналом : навчальний посібник / Микола Виноградський, Світлана Беляєва, Алла Виноградська, Олена Шканова, ; М-во освіти і науки України, Київ. економ. ін-т менеджм. ("Екомен"). - К. : Центр навчальної літератури, 2006. - 500 с.
8. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. (в 2 книгах): - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: МЗУУП, 1993.