Основы кадрового менеджемента

Основы кадрового  менеджемента:

Задачи деятельности кадрового  менеджера, требования к его знаниям  и умениям. Характеристика способов управления персоналом. Деловые и  личные качества успешного руководителя. Сопротивление проведению оценки работы персонала и пути его преодоления.

Менеджер по персоналу, отдел  кадров, служба управления персоналом: что нужно компании?

Современный этап развития экономики России являет нам большое  количество организаций, различающихся  размером, временем жизни, направлениями  бизнеса, темпами роста, финансовым состоянием. Столько же подходов к  управлению персоналом у руководителей  и владельцев бизнеса. Каждый руководитель предприятия рано или поздно встает перед необходимостью определить свое отношение к этому вопросу. Нужно  ли создавать службу по управлению персоналом или можно ограничиться отделом кадров, а то и вовсе  одним менеджером по персоналу? Вон  у соседей по офису вообще все  поручено бухгалтеру. Какие критерии определяют потребность предприятия  в финансовых и человеческих ресурсах для управления кадрами?

Задачи кадрового менеджмента

Набор функций современного HR-менеджмента не ограничивается лишь документированием трудовых отношений, на первое место сейчас выходит задачи по управлению трудовыми резервами. Коротко перечислим основные из таких задач:

- исследование рынка труда;

- внутренний PR, позиционирование компании как привлекательного работодателя, информирование целевой аудитории о возможностях работы в компании;

- подбор высококвалифицированных сотрудников;

- построение и поддержание работы системы адаптации сотрудников;

- оценка, обучение, планирование и развитие карьеры сотрудников;

- управление созданием, поддержанием и совершенствованием системы эффективной работы сотрудников организации;

- создание и своевременное изменение системы оплаты труда, мотивации сотрудников;

- построение эффективных коммуникаций внутри компании;

- высвобождение сотрудников, особенно занимавших в компании ключевые должности;

- создание комфортной психологической атмосферы в компании.

Такое изменение функций  продиктовано состоянием рынка труда, эволюцией экономики и бизнеса. Все больше руководителей понимает, что отношение к персоналу  надо менять. Топ-менеджмент теперь рассматривает  персонал как важнейший ресурс бизнеса, инвестиции в развитие которого не только оправданны, но и жизненно необходимы для компании.

Действительно, заработная плата поднимается, причем гораздо  быстрее, чем производительность труда. Квалифицированные кадры и менеджеры  высшего звена с легкостью, которая  была бы удивительна при мировоззрении  прежних лет, меняют места работы. Молодежь как на подбор хочет иметь  все и сразу и практически не замечает востребованные, но не престижные профессии. Ценность персонала увеличивается, и одновременно выросли связанные с наймом персонала требования законодательства к работодателю, штрафные санкции, финансовые и налоговые риски. А следовательно, иными становятся требования к HR-менеджменту и мера ответственности. Владелец или руководитель бизнеса хочет иметь в своем распоряжении сплоченную и работоспособную команду единомышленников, заинтересованных в конечном результате труда и ощущающих свою причастность к предприятию. Причем команда эта нужна, как говорится, еще вчера.

Когда необходима служба по персоналу

Сделаем предварительный  вывод, что служба по управлению персоналом нужна:

- если компания амбициозна и ставит перед собой цели развития, захвата доли рынка, создания высокотехнологичного производства;

- на этапах создания и активного роста компании;

- на стадии реформирования компании;

- предприятиям, переживающим кризис;

- предприятиям, на которых производственный процесс требует сотрудничества высококвалифицированных специалистов, имеющих большую ценность на рынке труда;

- компаниям, в которых производственный процесс требует соблюдения коммерческой или промышленной тайны;

- в крупных компаниях со сложной структурой подчиненности (холдинги), имеющих развитую систему бизнес-процессов;

- в компаниях, заинтересованных в структурировании, аккумулировании и полноценной передаче новым сотрудникам накопленного опыта.

На первый взгляд, в данный список можно включить любую компанию, однако это не так. Поставим обратную задачу: какое предприятие или  компания может обойтись без собственной  службы по управлению персоналом? Первое, что приходит в голову, - компания должна быть небольшой. Но насколько  небольшой? Четкие количественные рамки  здесь определить достаточно сложно, но основную роль играют потребности  компании, перспективы ее развития, специфика производства и сегмента рынка. Итак, это должна быть небольшая, стабильная организация (без перспектив роста, со стабильным спросом на продукцию). Технологический процесс на таком  предприятии, скорее всего, несложен, высоких  требований к квалификации персонала  нет. Новые сотрудники будут легко  заменять уходящих, при этом большой  текучести кадров быть не должно. Сотрудники не должны активно интересоваться своим  карьерным, профессиональным ростом, как, впрочем, и ростом материальной компенсации  за свой труд. Отметим, что в компаниях  такого уровня, как правило, огромную роль играет личность руководителя или  собственника. Кстати, в последнем  случае вопрос о создании в компании нового отдела решается просто: как  только директору надоедает самому работать менеджером по персоналу, приглашается специалист-кадровик.

Конечно, к этой проблеме можно подойти упрощенно. Рассчитываем количество рабочего времени, необходимое для оформления трудовых отношений с имеющимися или предполагаемыми исходя из планов развития компании) работниками и получаем искомое число сотрудников отдела кадров. Если это число меньше единицы, поручаем кадровый документооборот секретарю или бухгалтеру, в зависимости от их загруженности. Если больше одного, но меньше двух, приглашаем менеджера по персоналу. Ну а если больше двух, впору думать о создании отдела кадров.

Существуют старые, еще  советских времен нормативы на оформление видов кадровой документации. Имеется  и новый опыт работы кадрового  аппарата. Здесь можно сослаться  на Межотраслевые укрупненные нормативы  времени на работы по комплектованию и учету кадров, утвержденные Постановлением Минтруда СССР от 14.11.1991 №78, а также на Постановление Минтруда РФ от 26.03.2002 №23 «Об утверждении Норм времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур федеральных органов исполнительной власти». При первом приближении проблема решается так:

- в компаниях с численностью работников до 20 человек подбор персонала осуществляется руководством организации (возможно, с привлечением внешних кадровых агентств), а ведение кадрового делопроизводства - секретарем или бухгалтером;

- при численности работников от 20 до 50 выделяется отдельная штатная единица (инспектор, специалист, менеджер по кадрам);

- при количестве работников свыше 50 человек формируется отдел кадров.

Однако эти нормы не учитывают, с одной стороны, изменения  законодательства, касающиеся объема работы по документированию трудовых отношений, а с другой стороны, появление  программ для ведения и документирования учета персонала. Существуют примеры, когда в компаниях численностью до 250 человек кадровой документацией  занимается один человек. Это возможно при высоком уровне автоматизации, хорошо проработанной системе внутренних локальных актов и, что самое  важное, низкой текучести кадров. Естественно, у такого менеджера не будет времени  ни на подбор персонала (этим занимаются руководители линейных подразделений), ни на адаптацию, аттестацию и мотивацию  персонала (как правило, в таком  случае этим вообще никто не занимается).

Другие способы управления персоналом

Нельзя не остановиться на возможности передачи некоторых  функций управления персоналом на аутсорсинг - иногда это позволяет довольно долго обходиться без собственной службы управления персоналом. Так, давно отработана передача функции подбора персонала. В настоящее время появляется все больше предложений по аутсорсингу кадрового учета, построению схемы внутренних коммуникаций, имиджа компании, организации и проведению внутренних мероприятий. Различные кадровые, консалтинговые и эвент-агентства с радостью предложат широкий перечень услуг. Но даже в этом случае в компании должен быть человек, курирующий всю работу по управлению персоналом, умеющий видеть потребности и состояние предприятия.

Документационное обеспечение

Уже было отмечено, что объем  работы по документированию трудовых отношений достаточно велик. Вряд ли сейчас кого-то нужно убеждать в  необходимости правильного и  полного составления локальных  актов организации и оформления другой кадровой документации. Пренебрежение  этой стороной управления, желание  сэкономить на дополнительном сотруднике отдела кадров или необходимой программе  по учету персонала могут повлечь  серьезные юридические и финансовые потери.

Во-первых, это могут быть прямые потери организации от исков  работников, а также штрафы проверяющих  органов. Компания, не уделяющая внимания правильному оформлению документации, имеет меньше шансов отстоять свои позиции в суде. Во-вторых, оформление документации, связанной с начислением  заработной платы работников, напрямую связано с начислением налогооблагаемой базы предприятия. Чем больше нарушений  в кадровом учете, тем больше претензий  может быть у налогового инспектора, проверяющего компанию. А самое главное - небрежное ведение дел отделом  кадров снижает мотивацию остальных  сотрудников и может привести к конфликтам и потере ценных работников.

Вне зависимости от количества сотрудников отдела кадров существует достаточно большой перечень кадровой документации, которая обязательно должна иметься в организации. Для удобства мы представили его в виде таблицы.

Деловые и личные качества руководителя

Оценивая деловые и  личные качества руководителя, мы можем  рассматривать их в контексте  важных для успешного руководства  компетенций. Суть оценки деловых и  личных качеств руководителя состоит  в определении уровня развития личностных качеств и черт характера, способствующих успеху в решении управленческих задач.

Опыт лучших западных компаний

Показатели оценки управляющих  в банке «Чейз Манхеттен»

Количество показателей, включенных в систему оценки, для  работников среднего звена управления - 15. Они характеризуют следующие  навыки:

Планирование и координация.

Управление в кризисных  ситуациях.

Администрирование.

Обучение подчиненных.

Контроль за деятельностью подчиненных и делегированием полномочий.

Мотивацию подчиненных.

Обучение.

Обеспечение здорового морально-психологического климата и соблюдение подчиненными правил безопасности.

Коммуникации.

Координацию усилий и кооперацию в использовании организационных  ресурсов.

Представительства вне организации.

Настойчивость в достижении цели.

Приверженность целям  и политике корпорации.

Профессионализм и эффективное  применение специальных знаний.

Отношение к новому.

Они характеризуют, по мнению разработчиков из «Контрол дейта», четыре сферы компетентности менеджера, а именно:

навыки планирования и  организации;

навыки работы с кадрами;

навыки общения;

личностные качества.

По каждому показателю установлено два стандарта. Первый характеризует хорошее исполнение, второй выдающееся. Оценка результатов  труда работника состоит в  соотнесении достигнутых результатов  с этими двумя стандартами.

Сопротивление проведению оценки работы персонала и пути его преодоления

Сорок лет тому назад лет  назад Дуглас Макгрегор показал, какой разрушающий эффект на рабочие показатели персонала оказывает ситуация, когда работники считают, что их рабочие показатели не получают справедливой оценки.

По мнению Макгрегора, традиционный взгляд на оценку и контроль работы персонала, который он назвал теория Х, основывается на следующих допущениях:

1. Средний работник ленив  по своей природе и стремится работать как можно меньше.

2. Работники нуждаются  в контроле со стороны руководства.  Только под давлением со стороны  руководителя работники предпринимают усилия, необходимые для выполнения поставленных перед ними задач.

3. Средний работник избегает  проявлять инициативу и брать  на себя ответственность. Он  предпочитает, чтобы им руководили. Он стремится к тому, чтобы  чувствовать себя в безопасности  и избегает риска.

Макгрегор считал, что развитие знаний о человеке и движущих силах, определяющих его поведение в организации, сделало возможным появление другого взгляда на человека и на процесс управления человеческими ресурсами, названный теорией Y, в основе которой лежат следующие допущения:

1. Труд и связанные  с ним физические и умственные  усилия так же естественны  для человека, как игра или  отдых.

2. Если люди проявляют  пассивность или сопротивление,  то это скорее является результатом  работы в организации, чем проявлением  их природных склонностей.

3. Если человек понимает  и принимает цели и задачи, поставленные перед ним организацией, то он способен сам направлять  и контролировать свои действия.

4. Если организация создает  для этого необходимые условия,  то работники не только готовы  брать на себя ответственность,  но и стремятся к ней.

5. Большинство работников  способны к творчеству и проявлениям  инициативы при решении проблем  организации.

Далеко не все российские руководители готовы рассматривать  своих подчиненных, исходя их представлений  теории Y, что приводит к тому, что  возможности и способности среднего человека используются далеко не в  полной мере.

Если руководство разделяет  взгляды теории Х, то в работе организации  преобладающее внимание уделяется  методам внешнего контроля, тогда  как управление, в основе которых  лежат установки, соответствующие  теории Y, делает упор на самоконтроль работников, на развитие инициативы и  ответственности. Противопоставляя взгляды  на управление человеческими ресурсами  теории Х и теории Y, Макгрегор показал, что не только рабочие результаты, но и готовность к сотрудничеству работников в значительной степени зависит от установок руководителей. Несомненно, эти установки самым непосредственным образом проявляются и в процессе оценке работы подчиненных. С одной стороны, многие руководители недооценивают то влияние, которое оказывает сам факт оценки работы на их подчиненных. С другой стороны, специалисты отделов персонала часто жалуются, что сами процедуры оценки часто вызывают сопротивление со стороны руководителей. С уверенностью можно говорить, что за этим сопротивлением стоят определенные представления, установки и взгляды руководителей, без выявления которых трудно рассчитывать на активную поддержку работы по проведению оценки как со стороны подчиненных, так и со стороны самих руководителей.

Причины сопротивления проведению оценки со стороны руководителей

Есть ряд возможных  причин нежелания руководителей  участвовать в оценке работы своих  подчиненных:

Многие руководители рассматривают  задачу оценки подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, помеху в работе, дополнительную нагрузку или очередную кампанию по «наведению порядка».

Естественное нежелание  критиковать подчиненного и выслушивать  возражения в отношении критики. Для некоторых руководителей  серьезной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи, когда приходится указывать на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие  показатели. Некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это часто приводит к необъективным, расплывчатым оценкам  рабочих результатов и может  снижать доверие персонала к  действенности самой системы  оценки, к ее способности справедливо  оценивать рабочие достижения и  к эффективности используемых методов. Особенно трудно бывает критиковать  работников предпенсионного возраста, которые много лет верой и правдой служили компании.

Опыт лучших западных компаний

Привлечение рядовых работников к разработке системы оценки в  компании California Edison

Руководители и рядовые  работники фирмы Rosemead, являющейся филиалом компании California Edison, решили сделать процедуру оценки рабочих результатов менее травмирующей для оцениваемых. Первый шаг состоял в том, что всех желающих пригласили участвовать (под руководством консультанта) в работе комиссии, контролирующей работу системы оценки. Несмотря на загруженность работой 40 человек из 335 работников фирмы, вызвались участвовать в этой работе. Среди них были как руководители, так и работники, не занимающие руководящих должностей. С помощью консультанта около шести месяцев они выполняли работу, связанную с внедрением новой системы оценки. В итоге они пришли к выводу, что им нужен такой процесс оценки, при котором:

1. Ответственность возлагается  не только на руководителей,  но и на подчиненных.

2. Для того чтобы улучшить  рабочие показатели, новые навыки  и умения осваивают не только  руководители, но и подчиненные.

3. Внимание обращается  преимущественно на решение будущих,  а не возникавших в прошлом  проблем.

4. Обе стороны честны  и искренни.

Обсуждение является не столько  средством контроля, сколько появлением партнерских отношений между  работником и руководителем.

Иногда сопротивление  возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия  для подчиненных (увольнение, понижение  в должности, лишение премии, ухудшение  отношений в коллективе и др.). Такие решения неприятны не только для работников, в отношении которых  они принимаются, но и для многих руководителей, которые вынуждены  принимать такие решения. Часто  руководителю бывает легче смириться  с плохой работой подчиненного, чем  взять на себя ответственность, связанную  с его увольнением или понижением зарплаты.

В ряде случаев сопротивление  является следствием плохой подготовки руководителей к процедуре оценки, когда они точно не знают, как  будут использоваться ее результаты.

Сопротивление руководителя может быть связано с недостатком  навыков, необходимых для проведения оценочного собеседования.

За сопротивлением может  стоять неприятие руководителем  новых, ранее не использованных оценочных  процедур, отличных от привычных подходов. Любые отклонения от использовавшихся ранее методов оценки вызывают сопротивление.

Нежелание руководителя участвовать  в оценке работы подчиненных может  быть связано с недоверием к валидности и действенности тех методов оценки, которые ему предлагается использовать.

Преодоление сопротивления  внедрению методов оценки 
со стороны персонала

Поддержка системы оценки со стороны руководителей всех уровней  необходимое условие ее успешной реализации. Поддержка лиц, осуществляющих оценку, в конечном счете не менее важна, чем разработка совершенных методов и процедур, используемых при оценке работы персонала. Успех оценочных процедур также существенно зависит от отношения к ним самих оцениваемых.

Преодолеть сопротивление  внедрению системы оценки со стороны  персонала могут помочь следующие  меры:

Информационная поддержка, обеспечивающая ясное понимание  работниками целей и задач  оценки. Никто в организации не должен опасаться участия в предстоящем  оценочном собеседовании. Оно должно рассматриваться как важный диалог с непосредственным руководителем, способный облегчить эффективное  выполнению работы в предстоящем  году. Работники должны знать, что  вопросы продвижения по службе или  изменения уровня оплаты их труда  могут быть решены только с учетом результатов оценочного собеседования.

Встраивание системы оценки как в систему управления персоналом, так и в общую систему управления организацией. Система оценки должна быть тесно увязана с существующей в организации практикой управления персоналом, поддерживаться сложившейся  организационной культурой. Руководство сможет с большей вероятностью достичь цели, стоящие перед системой оценки персонала, если эта система будет должным образом увязана с существующими в организации процедурами подведения итогов работы компании и ее подразделений, системой оплаты труда и материального стимулирования лучших работников, если при проведении оценки работников учитывается тот уровень доверия, который сложился между администрацией и персоналом. Проведение оценки должно вносить свой вклад в реализацию других программ: обучения и повышения квалификации, отбора и расстановки кадров, мотивации персонала и др. Результаты оценки работников могут дать ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения. В ходе оценки работы персонала может быть также определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации.

Обучение персонала

Программы обучения делятся  на два направления: для менеджеров и производственных рабочих, дифференцированные, кроме того, по должностям и стажу.

Группа производственных рабочих проходит первоначальное трехмесячное обучение, в течение которого претенденты  изучают правила поведения в  компании, производственный процесс, получают лицензии и сертификаты на право  работы с различным оборудованием. Дальнейшее обучение проходит на рабочем  месте без отрыва от производства.

Первоначальное обучение менеджеров в течение одного месяца имеет следующую структуру: 50% времени  отводится на изучение английского  языка, 50% - на получение общих знаний по менеджменту и специфической  информации по управлению данной компанией. Дальнейшее обучение направлено на освоение функции ответственного менеджера - обучение составляет 10 дней, а затем - функции ведущего специалиста, для чего необходимо прослушать за год 18 курсов в рамках трех циклов.

После двух лет работы осуществляется временный перевод сотрудника в  другой отдел на стажировку, результатом  которой становится отчет о проблемах  этого отдела с предложением об их разрешении. Благодаря стажировке сотрудник  уточняет понимание своей функции, учится выявлять проблемы и находить адекватные методы решения.

Освоение функции руководителя включает изучение вопросов управления компанией, прав человека, психологического здоровья, делового этикета, экологии, безопасности, управления персоналом, закупочного контракта и контроля себестоимости, законодательства, а  также участие в двухдневной  конференции «Осознание своей роли в качестве руководителя» и обучение на языковых курсах.

Для менеджеров практикуется обучение за границей по программе  МВА, юриспруденции и иностранному языку.

Планирование цели работника, оценка персонала, продвижение по службе.

Ежегодно исходя из бизнес-плана и плана отдела совместно с руководителем формируется цель каждого сотрудника. По результатам года проводится самооценка и совместная оценка работника, которая влияет на размер бонуса и продвижение по службе.