Основы теории лидерства. 2

Основные теории лидерства

Феномен лидерства занимает особое место в политической психологии в силу своей яркости и занимательности. Если для политической науки главной  проблемой является власть, то для  политической психологии — конкретное выражение этой власти в «человеческом  факторе» политики. Это конкретное выражение имеет две ипостаси. С одной стороны, власть в политико-психологическом  измерении — это способность  властвующего субъекта («верхов») заставить  себе подчиняться, то есть некоторая  потенция лидера, политического института  или режима. С другой стороны, власть — это готовность «низов» подчиняться  «верхам». Так возникают две стороны  одной медали: способность «верхов» и готовность «низов». Каков «удельный  вес» каждого из этих компонентов, зависит  от многих обстоятельств в каждом конкретном случае.

Феномен лидерства — наиболее изучаемая  проблема политической психологии. Именно здесь накоплен основной массив исследований, концепций и попыток теоретического обобщения. При изучении этого раздела  политической психологии наиболее продуктивно  постоянное обращение к истории  проблемы, углубленный исторический экскурс в проведенные ранее исследования. В исследованиях феномена лидерства пока еще нет «окончательного диагноза», который позволил бы кратко суммировать и обобщить достижения, отбросив заведомо неверные концепции.

Феномен лидерства — наиболее благодарная  тема для политических психологов. Занятие ею обеспечивает интерес  широкой публики и спрос самих  политиков. То есть, одновременно, приносит редкое сочетание славы и денег. Все сказанное объясняет повышенное внимание, которое проявляется к  данной проблеме. Учитывая это, рассмотрим накопленные научные данные максимально  широко. Отметим, что каждый последующий  подход не зачеркивал предыдущие, а надстраивался над ними. Так сложилось объемное, многомерное понимание феномена лидерства.

Пропустим, по причине чистой описательности и отсутствия серьезного анализа, предысторию  изучения феномена лидерства. Попытки  его политико-психологического рассмотрения — достояние всей письменной истории  человечества. Однако до конца XIX —  начала XX веков основные подходы  к проблеме носили сугубо описательный характер. Анализ стал достоянием XX века. Различные теории вплотную попытались объяснить природу лидерства  и выявить факторы, влияющие на этот феномен. В обобщенном виде можно  выделить несколько групп подобных теорий.

Теории «героев» и «теории черт». Теории данной группы — из самых древнейших. Кратко упомянем лишь некоторые их истоки. Как известно, значительная часть политико-психологических черт и особенностей детерминирована социокультурными обстоятельствами. Так, древние египтяне приписывали своему императору «божественные черты»: «властное высказывание» в устах, «понимание в сердце», но «язык его — усыпальница справедливости». Гомеровская Илиада раскрыла четыре необходимых, по мнению древних греков, качеств вождей: справедливость (Агамемнон), мудрость (Нестор), хитрость (Одиссей) и доблесть (Ахилл). Перечни таких или похожих качеств встречаются в самых разных культурах: Правда, модели поведения лидеров и «наборы» лидерских «черт» со временем не раз менялись. Тем не менее, образы героев были, есть и всегда будут. Во всяком случае, пока сохраняются сторонники понимания истории как творения «героев», великих людей. Значит, будут множиться и списки «героических» черт.

В XX веке известные представители  «героической» теории (Т. Карлайл, Е. Джен-нингс, Дж. Дауд и др.) пытались изучать качества, «передающиеся по наследству» и «способствующие завлечению масс». Затем, вслед за «героической», уже «теория черт» попыталась дать ответ на вопрос, какими свойствами должен обладать лидер как особый субъект деятельности. Ее сторонники (Л. Бернард, В. Бинхам, О. Тэд, С. Килбоурн и др.) считали, что лидером человека делают определенные психологические качества и свойства («черты»). Лидер рассматривался ими через призму ряда факторов, Во-первых, к таким факторам относились его «способности» — умственные, вербальные и т. д. Во-вторых, «достижения» — образование и физическое развитие. В-третьих, «ответственность» — зависимость, инициатива, упорство, желание и т. д. В-четвертых, «участие» — активность, кооперация и т. д. В-пятых, «статус» — социально-экономическое положение, популярность. В-шестых, важными признавались «ситуативные черты» личности.

Выделим основные качества, которые  сторонники этой теории считали необходимыми для лидера:

сильное стремление к ответственности  и завершению дела;

энергия и упорство в достижении цели, рискованность и оригинальность в решении проблем;

инициативность;

самоуверенность;

способность влиять на поведение окружающих, структурировать социальные взаимоотношения;

желание принять на себя все последствия  действий и решений;

способность противостоять фрустрации и распаду группы.

Можно по-разному относиться к подобным взглядам. Однако обратим внимание на любопытные результаты, которые  принесло комплексное исследование лидерского поведения, проведенное  в прикладных целях по заказу госдепартамента  США в 1979 году. Оно показало, что  наиболее важные черты современного политического лидера — это неформализованные  организаторские навыки, избегание  бюрократических подходов, терпимость к фрустрации, прямота суждений, способность выслушать чужое  мнение, энергичность, ресурс роста  и юмор. Согласимся, что годы идут, а качества, приписываемые лидеру, остаются неизменными. При этом забавно, что интеллектуальные способности до сих пор не считаются обязательными для лидера.

В разработку «теории черт» внес свой вклад М. Вебер. Он считал: «три качества являются для политика решающими: страсть, чувство ответственности  и глазомер...

Страсть в смысле ориентации на существо дела, страстной самоотдачи делу... Глазомер, способный с внутренней собранностью и спокойствием поддаться воздействию  реальностей... требуется дистанция  по отношению к вещам и людям... Проблема состоит в том, чтобы втиснуть в одну и ту же душу и жаркую страсть, и холодный глазомер» (Избранные произведения, — М.: Прогресс, 1990. — С. 690-691.).

При всей своей занимательности, теории «героев» и «черт» мало продуктивны в научном отношении. Они позволяют красиво описывать яркий феномен, но не приближают проникновение в его суть. Несмотря на общее признание этого, теории такого рода продолжают множить число своих сторонников, создавать все новые списки необходимых лидерских качеств. В определенной мере, это инерция прежних, описательных подходов. Научное изучение феномена лидерства пошло дальше.

Теории среды. Основное положение  группы теорий, объединяемых под этим названием, гласит: лидерство является функцией окружения, т. е. определенных времени, места и обстоятельств, в том числе культурных. Этот подход игнорировал индивидуальные различия людей, объясняя их поведение исключительно  требованиями среды. Так, согласно Е. Богардусу, тип лидерства в группе прежде всего зависит от природы группы и проблем, которые ей предстоит решать.

В. Хоккинг предполагал, что лидерство — функция группы, которая передается лидеру, только когда группа желает следовать выдвинутой им программе. В этой связи X. Персон выдвинул две гипотезы: 1) каждая ситуация определяет как качества лидера, так и самого лидера; 2) качества индивида, которые определяются ситуацией как лидерские качества, являются результатом предыдущих лидерских ситуаций. Не вызывая отторжения, такие выводы, однако, также мало чего проясняли.

В свое время Дж. Шнейдер с удивлением обнаружил, что количество генералов в Англии в разные времена было прямо пропорционально количеству военных конфликтов, в которых участвовала страна. Это стало наиболее яркой иллюстрацией справедливости теорий среды. Для оценки их сути воспользуемся высказыванием А. Мэрфи: ситуация вызывает лидера, который и должен стать инструментом разрешения проблемы. То есть ситуация ситуацией, но и сам лидер что-то значит.

Личностно-ситуационные теории. Эта  группа теорий является как бы симбиозом  двух предыдущих. В ее рамках одновременно рассматриваются как психологические  черты лидера, так и условия, в  которых происходит процесс лидерства. В частности, по мнению С. Казе, лидерство генерируется тремя основными факторами: личностными качествами лидера, группой его последователей и сложившейся ситуацией или «событием» (например, проблемой, которую решает группа).

Р. Стогдилл и С. Шартл предложили описывать лидерство через понятия «статус», «взаимодействие», «сознание» и «поведение» индивидов по отношению к другим членам организованной группы. Следовательно, лидерство рассматривается скорее как система отношений людей, а не как характеристика изолированного индивида.

X. Герт и С. Миллз считали, что для понимания феномена лидерства надо уделять специальное внимание таким факторам, как черты и мотивы лидера, его общественный имидж, мотивы его последователей, черты лидерской роли, а также учитывать «институциональный контекст» и «ситуацию».

Таким образом, в разных вариантах  теории данной группы пытались расширить  достоинства предыдущих подходов. Однако достичь желаемого удалось не во всем.

Теории взаимодействия-ожидания. Согласно взглядам Дж. Хоманса и Дж. Хемфилда, теория лидерства должна рассматривать три основные переменные: действие, взаимодействие и настроения. Это предполагает, что усиление взаимодействия и участие в совместной деятельности связано с усилением чувства взаимной симпатии, а также с внесением большей определенности в групповые нормы. Лидер в этой теории определяется как, прежде всего, инициатор взаимодействия.

Например, теория «усиления ожиданий»  Р. Стогдилла основана на простом утверждении. У членов группы, считал он, в процессе взаимодействия усиливаются ожидания того, что каждый из них будет продолжать действовать соответствующим образом. Роль индивида определяется взаимными ожиданиями, экспектациями, и, если его действия совпадают с ожиданиями группы, ему будет разрешено к ней присоединиться, т. е. его допустят («примут») в группу. Лидерский потенциал человека зависит от его способности инициировать нужные взаимодействия и ожидания.

Согласно теории «целевого поведения» (path-goal theory) M. Эванса, степень проявления внимания лидером определяет осознание последователями будущего поощрения, а степень инициирования структуры лидером определяет осознание подчиненными того, какое именно поведение будет поощрено. Близкая к ней «мотивационная теория» (Р. Хау, Б. Басе) понимала лидерство как попытку изменения поведения членов группы через изменение их мотивации. Ф. Фидлер считал, что «лидерское поведение» зависит от требований конкретной ситуации. Например, «ориентированный на работу» лидер будет эффективным в крайних ситуациях (слишком легкая или слишком тяжелая работа). Лидер же, ориентированный «на взаимоотношения», обычно эффективен при решении «умеренных», как бы «промежуточных» проблем.

«Гуманистические» теории лидерства. Группа теорий лидерства, получивших название «гуманистические», во главу угла ставила  развитие эффективной организации. По мнению представителей этого подхода, человек по самой своей природе  — «существо мотивированное», а  организация по своей природе  всегда структурирована и контролируема. Главной функцией лидерства является модификация организации с целью  обеспечения свободы индивидов  для реализации их мотивационного потенциала и удовлетворения своих нужд — однако, при одновременном достижении целей организации.

Д. Мак-Грегор разработал две теории организующего лидерства. Первая, так  называемая теория X, основана на предположении, что индивиды обычно пассивны, противостоят нуждам организации и, следовательно, их необходимо направлять и «мотивировать». Вторая, теория Y, основана на предположении, что люди уже обладают мотивацией и стремятся к ответственности, поэтому необходимо так их организовывать и направлять, чтобы они одновременно реализовывали и свои цели, и цели организации. Две эти теории отражали, по сути, два этапа развития организации.

С. Аргирис также указывал на наличие конфликта между организацией и индивидом. По его мнению, природа организации предполагает структурирование ролей ее членов и контроль над исполнением ими своих обязательств. В природе человека заложено стремление к самореализации через проявление инициативы и ответственности. Значит, эффективное лидерство должно принимать это во внимание и опираться, прежде всего, на эти качества.

Р. Ликерт считал, что лидерство — процесс относительный, и лидер должен принимать во внимание ожидания, ценности, межличностные навыки подчиненных. Лидер должен дать подчиненным понять, что организационный процесс направлен на их пользу, так как обеспечивает им свободу для ответственного и инициативного принятия решений.

В рамках данной теории Р. Блайк и Дж. Моутон сумели изобразить лидерство графически: по оси абсцисс — забота об индивидах, по оси ординат — забота о результате. Чем выше значения этих координат, тем больше развиты отношения доверия и уважения в организации.

В целом же, отметив условную «гуманистичность» данных теорий, сделаем вывод: это был все-таки шаг вперед по сравнению с предшественниками. Гуманистический подход опирается на углубленный анализ личностно-психологических корней феномена лидерства.

Теории обмена. Представители данной теории (Дж. Хоманс, Дж. Марч, X. Саймон, X. Келли и др.) исходят из того, что общественные отношения представляют собой форму особого обмена, в ходе которого члены группы вносят определенный не только реальный, производительный, но и сугубо психологический вклад, за что получают некий психологический «доход». Взаимодействие продолжается до тех пор, пока все участники находят такой обмен взаимовыгодным. Т. Джакобс сформулировал свой вариант теории обмена следующим образом: группа предоставляет лидеру статус и уважение в обмен на его необычные способности к достижению цели. Процесс обмена сложно организован, он включает многочисленные системы «кредитования» и сложные «выплаты».

Данная группа теорий, будучи суперрационалистичной, отражает, безусловно, лишь одну из сторон феномена лидерства. Однако ее влияние на современную политическую психологию значительно. Обобщенно говоря, вся история изучения феномена лидерства привела к тому, что воцарились два суперподхода: рационалистический и гуманистический.

Мотивационные теории лидерства. Согласно В. Стоуну, мотив — это своеобразная выученная «навязчивая идея», основанная на внутренней потребности компетентно  обращаться с окружающей средой. Независимо от первоначальной потребности (власть, престиж, самовыражение), мотивация  зависит от осознаваемых человеком  возможностей. Естественно, слишком  сильная мотивация может исказить восприятие. Например, слишком сильно мотивированный кандидат, объективно имеющий мало шансов на успех, может  слепо верить в свою победу на выборах. Однако, чаще всего, индивид выставляет свою кандидатуру, когда он осознает, что у него есть вероятность победить, достаточно навыков и серьезная  поддержка. Как заметил Д. Шлезингер, «амбиции часто развиваются в специфической ситуации как ответная реакция на возможности, открывающиеся политику». «Теория амбиций» предполагает рациональную оценку ситуации. Дж. Штерн предложил следующую формулу мотивации:

мотивация = f (мотив х ожидание х стимул).

Это означает, что амбиции кандидата  представляют собой функцию от трех переменных. Во-первых, от его личных мотивов (власть, успех, уважение). Во-вторых, от его ожиданий относительно занятия  должности. В-третьих, от «ценности  приза». Ожидания индивида определяются его отношением к политической системе, будущими возможностями как политика, оценкой собственных способностей и вероятной поддержкой. Другими  словами, три вещи — будущий престиж, власть и зарплата — определяют амбиции политика.

Мотивация, по Дж. Аткинсону, подразделяется на два типа: мотивация успеха (МУ) — и мотивация избежания неудачи (МН). На языке формул можно записать:

МУ = f (МУхОУхСУ),

МН = f (МНхОНхСН).

То есть уровень удовлетворения в случае успеха и степень унижения в случае поражения зависят от субъективных ожиданий индивида относительно возможных последствий как того, так и другого. В случае, если в мотивационной модели индивида МН превышает МУ, индивид выбирает либо ситуацию со стопроцентным успехом, либо очень рискованные предприятия (для легкого оправдания своего провала). Если МН равна МУ, то результативная мотивация равна нулю, она практически отсутствует. И наконец, чем больше МУ по сравнению с МН, тем выше субъективная вероятность успеха, так как относительная сила мотивации влияет на эту вероятность и смещает ее вверх. Беспокойство относительно провала тем сильнее, чем меньше возможность успеха приближается к границе 50/50.

Итак, для лидерства важен мотив  плюс возможность его реализации, так как мотив без такой  возможности равен движению без  направления. Известный сторонник  гуманистической психологии А. Маслоу в своей теории иерархических потребностей утверждал, что корни лидерства возникают в процессе трансформации человеческих желаний (мотивы, исходящие из чувств) в потребности, социальные стремления, коллективные ожидания и политические требования, т. е. в мотивы, зависящие от среды. В иерархии потребностей на низшем уровне находятся физиологические потребности, на среднем — обеспечение безопасности, на высшем уровне — аффективные потребности. Фрустрация низших потребностей увеличивает мотивацию для их удовлетворения. Задача лидера — предотвращение фрустрации, апатии, неврозов и других форм «общественных расстройств» через трансформацию потребностей граждан в социально-продуктивном направлении. Лидеры как бы конвертируют надежды и стремления в санкционированные ожидания. Цепочка контролируемого лидером состояния ведомых такова:

желания и потребности=>надежды и ожидания=>требования=>политические действия.

Что касается самого лидера, то А. Маслоу различал у него два типа властных потребностей:

1) потребность в силе, достижениях,  автономности и свободе;

2) потребность в доминировании,  репутации, престиже, успехе, статусе  и т. д. Большинство исследователей  придерживаются мнения, что основным  властным мотивом является стремление  удовлетворить одну потребность  — в доминировании. Д. Берне считает, что главный элемент политических амбиций — потребность в уважении (одновременно, в высокой самооценке и высокой оценке других). Все «великие люди» демонстрировали наличие этой потребности. Наглядным примером является лидер с ущербной самооценкой (В. Вильсон, по 3. Фрейду). По мнению Д. Бернса, стремление к уважению — это не патология, а лишь повышенная потребность в самоактуализации. Самоактуализаторы — это и есть потенциальные лидеры.

Так выглядят семь основных подходов к проблеме лидерства, составивших  первоначальный фундамент ее научного изучения. Только по мере формирования этой опоры возможным оказался следующий  шаг: попытка создания типологий  лидерства и выделения типов  лидеров.

    Автократичное  и демократичное руководство.             

     Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель

обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в

случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно

апеллирует к потребностям более  низкого уровня своих подчиненных, исходя из

предположения, что это тот самый  уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак

Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного

руководителя по отношению к  работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х” :

1. Люди изначально не любят  трудиться и при любой возможности  избегают работы.

2.  У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться  от ответственности,

предпочитая, чтобы ими руководили.

3.  Больше всего люди хотят  защищенности.

4.  Чтобы заставить людей трудиться,  необходимо использовать принуждение,

контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше

централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти не дает им

свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой  в

пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может

оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного  принуждения, а вместо этого использует

вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он

продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ

проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может

даже пойти на то, чтобы разрешать  или поощрять их участие в планировании

заданий. Но он сохраняет за собой  фактическую власть принимать и  исполнять

решения.  И как бы благосклонен ни был  этот руководитель, он простирает свой

автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное

соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение

сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от

представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У” :

1. Труд - процесс естественный. Если  условия благоприятные, люди не  только

примут на себя ответственность, они  будут стремиться к ней.

2.  Если люди приобщены к  организационным целям, они будут  использовать

самоуправление и самоконтроль.

3.   Приобщение является функцией  вознаграждения, связанного с достижением  цели.

4.   Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а

интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие

механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня:

потребности в принадлежности, высокой  цели, автономии и самовыражении.

Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю

подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный  стиль характеризуются высокой

степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в

принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно

часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным

определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые  он

сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за

подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда

работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель

действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей

производственной группы целям  организации в целом и заботясь о том, чтобы

группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер  предполагает, что люди мотивированы

потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах  и

самовыражении, -  он пытается сделать обязанности подчиненных более

привлекательными. В некотором  смысле он старается создать ситуацию, в которой

люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по

природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому,

чтобы подчиненные понимали, что  им предстоит решать большую часть  проблем, не

ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание

атмосферы открытости и доверия  с тем, что если подчиненным и  понадобится

помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы  добиться

этого, руководитель организует двухстороннее  общение и играет направляющую

роль.

 

 

 

  Руководство, сосредоточенное   на  работе  и  на  человеке.       

     Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали

альтернативную систему, сравнивая  группы с высокой производительностью  труда и

группы с низкой производительностью  в различных организациях. Они  считали, что

разницу в производительности может  объяснить стиль лидерства. Аналогично

континууму по теориям “Х” и  “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и

низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в

пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой

- сосредоточенные на человеке (теория  “Y”). Этот континуум представлен  на Рис

2. РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенныЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель,

ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и

разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит

Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам

эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно

рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей  заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО

НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает  внимание на повышении

производительности труда путем  совершенствования человеческих отношений:

делает упор на взаимопомощи, позволяет  работникам максимально участвовать  в

принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения

высокий уровень производительности труда. Он активно считается с  нуждами

подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства

неизменно будет ориентированным  либо на работу, либо на

человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба  эти

качества в значительной степени  и одновременно. Результаты также  показали, что

стиль руководства, сосредоточенный  на человеке, почти во всех случаях

способствовал повышению производительности труда.

Модель принятия решений  руководителем Врума-Йеттона.          

Еще одной ситуативной моделью  руководства стала модель, разработанная  Виктором

Врумом и Филиппом Йеттоном.  Модель принятия решений руководителем

Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений.

Согласно точке зрения авторов  модели, имеется пять стилей руководства, которые

может использовать руководитель в  зависимости от того, в какой степени

подчиненным разрешается участвовать  в принятии решении. Эти стили  приведены на

Рис. 7.

  

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

AII. Вы получаете необходимую  информацию от своих подчиненных  и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете  сказать или не сказать своим  подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

 

CI. Вы излагаете проблему индивидуально  тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему группе  ваших подчиненных. Все вместе  вы находите и оцениваете альтернативы  и пытаетесь достичь согласия  касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

 

 

                                                                   Рис. 7

Чтобы помочь руководителям оценить  ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь

критериев, по которым оценивается  ситуация “подчиненные - руководитель”, а

также модель дерева решений. Эти критерии даны на Рис.8.

 

Значение качества решения.

Наличие достаточной информации или  опыта у руководителя для принятия качественного решения.

Степень структурированности проблемы.

Значение согласия подчиненных  с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое  решение руководителя получит поддержку у подчиненных.