Оценка и выбор инновационных проектов

ВВЕДЕНИЕ

 

 

Кардинальные преобразования, происходящие в настоящее время  в  России,

затрагивают  все  сферы  деятельности,  не  исключая,  разумеется,  и  такую

важнейшую,   как   научно-техническая   политика.   Проблема    эффективного

использования достижений науки и техники  (инноваций)  не  исчезает  в  ходе

осуществления   рыночной   реформы.   Напротив,   для   многих    российских

предприятий,  столкнувшихся  с   новым   для   них   вопросом   конкуренции,

выживаемости в  жестких условиях рынка, именно инновационная  деятельность  и

ее результаты являются главным  условием  успеха  и  эффективности.  Поэтому

участники рыночных отношений, прежде всего те  из  них.  которые  занимаются

производством.   для   обеспечения    своей    текущей    н    перспективной

конкурентоспособности обязаны самостоятельно и  целенаправленно  формировать

и осуществлять научно-техническую  политику.

Научно-техническая  политика  предприятия  подчинена  достижению   его

главной цели:  максимально  полное  удовлетворение  требований  потребителей

количеству  и  качеству  выпускаемой  продукции  при  минимально   возможных

затратах на ее разработку и производство  с одновременным обеспечением  ее

безопасности (промышленной, экологической и т.д.) как в  изготовлении, так  и

в потреблении.

Под инновацией (нововведением) обычно подразумевается объект.  внедренный  в

производство в  результате проведенного научного исследования пли  сделанного

открытия,  качественно  отличный  от  предшествующего   аналога.   Инновация

характеризуется    более    высоким    технологическим    уровнем,    новыми

потребительскими  качествами товара или  услуги  по  сравнению  с  предыдущим

продуктом. Понятие  "инновация''  применяется  ко  всем  новшествам,  как  в

производственной,   так   и   в    организационной,    финансовой,    научно

исследовательской, учебной и других  сферах,  к  любым  усовершенствованиям,

обеспечивающим  экономию  затрат  или  даже  создающих  условия  для   такой

экономии. Инновационный  процесс охватывает пик от возникновения  идеи до  ее

практической реализации.

 

Оценка и выбор  инновационных проектов

Успешность реализации проекта  зависит от многих факторов и условий, среди которых наиболее значимыми  являются: -Стоимость научных исследований и разработок (в большинстве случаев слишком большие затраты на разработку технологии снижают рентабельность производства); -Издержки, связанные с маркетингом (проведение маркетинговых исследований) и со сбытом новой продукции (выведение нового продукта на рынок); -Складывающийся на рынке спрос на новую продукцию (никогда невозможно точно прогнозировать спрос на новую продукцию); -Величина складывающейся на рынке цены на новый наукоемкий товар (от правильности ценовой стратегии зависит прибыльность производства); -Появление или отсутствие конкурентов в данном секторе рынка (не исключено, что одновременно на рынке могут появиться аналогичные наукоемкие товары); -Появление на рынке аналогичных наукоемких продуктов с лучшими потребительскими свойствами (вскоре после появления на рынке нового наукоемкого товара);

-Быстрота морального  устаревания наукоемкой продукции  (большинство наукоемких товаров  морально устаревает в течение  3…4 лет);

-Длительность бесприбыльного  развития новой венчурной компании (чем продолжительнее период от  зарождения идеи до  появления  нового товара на рынке, тем  меньше времени остается до  завершения жизненного цикла  венчурной компании, который не  превышает 7 лет). Основная задача  состоит в выборе проектов, дающих  наибольшую отдачу. В этом случае  специалисты не будут тратить  время на неперспективные проекты.  В качестве причины, по которым  идеи, отвечающие целям программы,  должны быть отклонены, рассматривают:

-недостаточный спрос  на результаты проекта или  отсутствие его реальных преимуществ  перед аналогичными разработками;

-чрезмерно высокую стоимость  работ по проекту;

-отсутствие необходимых  гарантий со стороны предприятия-потребителя;

-чрезмерный риск.

Принято считать, что идея проекта определена, если:

-выявлены основные варианты  и альтернативы проекта;

-выявлены основные проблемы, влияющие на выполнение проекта;

-выбор варианта подкреплен  ориентировочной оценкой затрат  и результатов;

-есть основания полагать, что проект получит необходимое  финансирование;

-имеется конкретный план  разработки проекта.

В качестве основных критериев  приемлемости проекта выделяются:

-технологическая осуществимость;

-долгосрочная жизнеспособность;-экономическая эффективность;

-организационно-административная  обеспеченность.

Важнейшее место в управлении вложениями денежных средств в расчете на получение прибыли в будущем занимает процесс отбора предложенных рисковых вариантов вложений. Управленческие решения, принимаемые финансовыми менеджерами, основываются на субъективных суждениях, опыте ранее реализованных проектов и на разработанной системе вспомогательных правил по отбору проектов, лежащих в русле единой инвестиционной политики. Разработка политики и правил отбора проектов позволяет сократить значительную часть затрат на детальную проработку и исследование каждого проекта. Система правил предполагает использование в работе финансовых аналитиков определенного перечня формальных оценочных стандартов, при помощи которых осуществляются первичный анализ и последующие сравнительные исследования с основными показателями инвестирочания. Идентификация факторов риска и неопределенности, их количественное измерение и работа по устранению причин возникновения являются чрезвычайно полезными процедурами в ходе подготовки любого проекта. 4/5 финансовых аналитиков и экспертов для оценки уровня безопасности инвестиционных решений используют показатель критического объема продаж (точка безубыточности). Важнейшие показатели, предъявляемые к проекту в процессе его экспертизы (проведения предварительного инвестиционного контроля), достоверность и объективность которых является обязательным условием предъявляемым к предприятию-потребителю:

-Маркетинг:

-общая характеристика  рынка и конкурентной среды;

-цена единицы продукции;

-уровень спроса продукции;

-величина будущего объема  продаж;

-качественные характеристики  продукции;

-явные и возможные  конкурентные преимущества;

-цены за сырье и  снабжение ресурсами.

-Производство:

-проектная мощность;

-календарные сроки выхода  на проектную мощность;

-структура издержек;

-состояние производственной  инфраструктуры.

-Исследования:

-технологическая потребность  в основных фондах;

-техническое состояние  основных фондов;

-календарный план установки  и технической доводки оборудования;

-стоимость строительно-монтажных  работ;

-потребность в текущих  активах;-прогноз технологического развития на рынке;

-уровень обновляемости продукции;

-затраты на НИОКР.

-Финансовые аспекты вложения  средств:

-бюджет проекта;

-источники финансирования;

-схема поступления средств  финансирования;

-риск;

-показатели оценки экономической  эффективности.

-Управление и структура  организации;

-организационная схема;

-степень зависимости  от других организаций;

-исполнители;

-система внутреннего  контроля.

-Экология и безопасность  труда:

-количественная и качественная  оценка воздействия проекта на

окружающую среду;

-величина издержек (расходов  по ликвидации последствий) и

преимуществ, полученных в  результате запланированных мероприятий

с учетом последствий для  окружающей среды;

-идентификация факторов, связанных с окружающей средой;

-стоимость строительства  и приобретения основных фондов,

предназначенных для защиты экологии и обеспечения безопасности

труда.

Одной из важнейших задач  предварительного внешнего контроля является

формирование компетентного  мнения о степени надежности оценок, сделанных

разработчиками проекта  и представленных в его технико-экономическом

обосновании. Эксперт должен подтвердить целесообразность и точность применения

методов, приемов и процедур количественной оценки, которые использованы в

проектном исследовании. Рекомендуется проверять достоверность полученных

результатов, оценивать их объективность, точность расчетов, правомерность

использования и экономическую  целесообразность. Для формирования

объективного мнения о  степени надежности оценок необходимо проверять не все

показатели технико-экономического обоснования, а лишь те, которые являются

определяющими для общего результата проекта. Контрольный перечень методов

(приемов, процедур) оценки:

-Методы прогнозирования  спроса:

-метод экстраполяции;

-метод уровня потребления;

-экспертные оценки;

-анкетирование и пр.

-Методы ценообразования:-средние издержки плюс прибыль;

-на основе ощущаемой  ценности товара;

-метод пробных продаж;

-установление цен со  скидками и зачетами и пр.

-Методы оценки общей  величины издержек:

-сравнение с аналогом;

-сметные расчеты с  использованием карты технологического  процесса;

-справочная информация, каталоги производителей оборудования  и

поставщиков сырья.

-Методы оценки основных  средств:

-по фактическим затратам  на приобретение и изготовление  основных

средств.

-Методы оценки воздействия  проекта на окружающую среду:

-замеры состояния окружающей  среды;

-использование моделей  анализа затрат и выгод;

-опросы и пр.

-Методика расчета чистого  денежного потока:

-отдельно по периодам  жизненного цикла проекта;

-с учетом неденежных статей затрат.

-Методы оценки эффективности  вложений:

-по показателю чистой  текущей стоимости;

-по сроку окупаемости;

-по прибыльности вложений.

Обобщающим критерием  оценки социально-экономической эффективности

проекта, учитывающим интересы государственного заказчика, владельцев и

администрации предприятия, является показатель чистой текущей  стоимости

проектных денежных потоков (NPV). Необходим перечень контрольных  точек

(ключевых параметров  инвестирования), изменения в оценке которых могут

привести к значительному  ухудшению в уровне прибыльности проекта. При этом

выделяют годовой объем  продаж в натуральных единицах измерения, цену единицы

продукции, величину начальных  инвестиционных затрат. Характерной

особенностью экспертизы ТЭО является сосредоточение внимания на

необоснованно завышенные (годовой  объем продукции, цена единицы продукции)

или заниженные (величина начальных инвестиционных затрат) ключевые проектные

показатели, из-за которых  конечные результаты финансирования не могут быть

признаны достоверными.

К объективным причинам нежелания  инвестировать средства в проекты  относят

недостаточную финансовую устойчивость предприятия, слабую проработку проекта,

длительный срок окупаемости  проекта, невысокую репутацию руководителя

предприятия, невысокие оценки уровня объективности заявленных в ТЭО

результатов проекта. Центральное  место при определении степени  обоснованности инвестиционных

решений и анализе эффективности выдвигаемых проектов занимает оценка будущих

денежных потоков (CF), возникающих  в результате осуществления вложений в

проект.  Целью анализа  проектных денежных потоков является определение

величины денежной наличности по всем направлениям использования  и источникам

ее поступления. Денежный приток обеспечивается за счет средств, поступающих в

результате эмиссии акций, получения банковских  кредитов, займов сторонних

организаций и целевого финансирования, использования прибыли, а также  выручки

от реализации продукции. В свою очередь потребность инвестирования в чистый

оборотный капитал и во внеоборотные активы (в основные фонды и нематериальные

активы) формируют отток  реальной денежной наличности.

Прогноз отдельных направлений  проектного денежного потока осуществляют

исполнители проекта. График реализации проекта по периодам и  конкретным видам

работ с разбивкой по месяцам, кварталам и годам окончательно утверждается при

оценке его денежного  потока. Устанавливаются сроки освоения новой техники и

вывода производства на проектную  мощность. В дальнейшем оцениваются

качественный уровень  и объективность полученных результатов. На этом этапе

возникает необходимость  в проведении анализа риска (неопределенности)

ожидаемых денежных потоков. Анализ должен показать вероятность  получения

запланированных результатов.

Важным элементом оценки будущих показателей финансирования проекта

является анализ объема продаж. Обычно прогноз продаж составляется на пятилетие

с разбивкой первых двух лет по кварталам. Предполагаемый объем  реализации

оценивается в натуральном  и стоимостном выражении.

С теоретической точки  зрения наиболее корректным среди показателей  оценки

эффективности финансирования проектов является чистая текущая стоимость

проектных денежных потоков. Она представляет разницу между первоначальной

величиной инвестиционных затрат (I0) и общей суммой дисконтированных чистых

денежных потоков за все  периоды времени в течение  планируемого срока

реализации проекта.

Каждый проект должен соответствовать  стратегическому плану организации,

который создается для удовлетворения будущих потребностей ее клиентов.

Обеспечение прочной связи  стратегического плана и проекта  — весьма кропотливая

работа, требующая большого постоянного внимания руководителей  высшего и

среднего уровня. Можно  найти много примеров того, что  организации пока не

разработали механизма, который  бы прочно соединял выбор проекта  и их

стратегический план. В  результате плохо используются ресурсы  организации—

люди, деньги, оборудование и основные возможности.

Как организация может  обеспечить такую связь? Только интеграцией  проектов

в стратегический план. Интеграция предполагает наличие стратегического  плана и

механизма определения приоритета проектов по степени их соответствия плану. Основным фактором, обеспечивающим успешную интеграцию плана с проектами,

является создание открытого  и доступного всем участникам механизма.

Стратегия описывает, как  организация с имеющимися у нее  ресурсами

собирается конкурировать  в постоянных и будущих условиях. Двумя основными

аспектами стратегического  управления является реагирование на изменение

окружающей среды и  распределение скудных ресурсов организации таким образом,

чтобы улучшить ее конкурентоспособность. Это непрерывный, повторяющийся

процесс, направленный на развитие интегрированного и скоординированного плана

действий. После того, как  определены долгосрочные перспективы, поставлены цели

и разработана стратегия  для достижения целей, предпринимаются  действия по

осуществлению проектов. Стратегия  может решить вопрос жизнеспособности

организации. Большинство  организаций достаточно успешно  формируют стратегию

того курса, который они  должны осуществить. Однако проблема многих

организаций заключается  в неспособности осуществить  эти стратегии.

Стратегическое управление требует прочных связей между  миссией организации, ее

целями, стратегией и претворением ее в жизнь.

Формирование стратегии  завершается постановкой многочисленных целей и

задач. Формирование стратегии  является достаточно простым процессом  по

сравнению с планированием  осуществления стратегии. Усилия руководства  при

формулировании стратегии составляют приблизительно 20%, тогда как определение

того, как эта стратегия  будет осуществляться, может потребовать 80% усилий.

Осуществление стратегии  требует действий и завершения задач. Задачи часто

представляют ценные для  миссии компании проекты. При осуществлении  стратегии

необходимо обращать внимание на ключевые аспекты:

-Во-первых, завершение задачи  требует распределения ресурсов. Ресурсы

обычно составляют фонды, люди, управленческий талант, технологически

потенциал и оборудование.

-Во-вторых, осуществление  проекта требует формальной и неформальной

организации, которая дополняет  и поддерживает стратегию и проекты. Полномочия,

ответственность при выполнении зависят от структуры организации и ее культуры.

-В-третьих, системы планирования  и контроля должны следить  за тем, чтобы

при выполнении проекта эффективно осуществлялись определенные действия,

необходимые для проведения стратегии.

-В четвертых, основным фактором успеха проекта будет мотивация

сотрудников.

-В-пятых, приоритетность  проектов.

В большинстве организаций  в основном высшее руководство формирует

стратегию. Для миссии, целей  и стратегии организации, определенных высшим

руководством, характерен недостаток конкретности, они знают только общее

направление и ставят основные ограничения. Наличие ресурсов и  их распределение

на этом уровне часто не согласовано. При определении конкретных проектов возникают серьезные проблемы:

проекты не выполняются вовремя  или выходят за рамки бюджета, нет

соответствующих ресурсов, некоторые проекты не соответствуют  целям и стратегии

организации в целом. Поскольку  нет четкой связи, наблюдается дисфункция,

неразбериха в среде организации. Это явление получило название «недовнедрение».

Организация ведет сразу  несколько проектов одновременно. Количество

проектов в портфеле почти  всегда превышает имеющиеся ресурсы (обычно с

коэффициентом 3…4 от имеющихся  ресурсов). Эта перегрузка неизбежно  приводит

к неразберихе и неэффективному использованию скудных ресурсов организации.

Основой  успеха проектов является тщательная разработка критериев  их

приоритетного отбора. Критерии будут способствовать:

1. Сосредоточению внимания  всех заинтересованных лиц на  ключевой

стратегии организации.

2. Консенсусу относительно  того, какие проекты имеют наивысший  приоритет.

3. Более эффективному  планированию использования ресурсов  организации.

4. Формированию портфеля  проектов, которые минимизируют  риск при

имеющемся капитале.

5. Обеспечению открытости  процесса отбора проектов.

6. Обеспечению механизма  контроля измерений через критерии  отбора.

Выбор модели отбора проектов зависит от характера организации. Такие

факторы, как характер отрасли  бизнеса, размер организации, уровень  неприятия

риска, технология, конкуренция, рынки и стиль управления, могут  оказать сильное

влияние на форму модели, используемую для выбора проектов. В последние два

десятилетия наблюдается  резкий сдвиг в сторону использования  множественных

критериев при отборе проектов.

Модель чистой приведенной  стоимости (NPV) использует минимальную

учетную ставку на норму  прибыли на инвестирования (например 20%) для

определения текущей стоимости  всех входящих и исходящих денежных потоков.

Если результаты положительны и проект удовлетворяет минимально желаемой

норме прибыли, то он приемлем для дальнейшего рассмотрения. Естественно,

приветствуется более  высокие положительные  NPV. Модель  NPV более

реалистична, чем модель окупаемости, поскольку учитывает  стоимость денег с

учетом будущего периода, движение денежной наличности и рентабельность.

Однако одни лишь финансовые критерии не могут установить четкую связь

между процессом отбора проектов и выбором стратегии. Другие факторы, такие как

исследование новых технологий, репутация, экологические нормы, охрана

окружающей среды, основные навыки и их пригодность для стратегии, могут быть

важнейшими критериями при  отборе и определении приоритетности проектов. Все

большее распространение  получает тенденция к использованию

многокритериальных моделей  отбора.

Просмотр многих предложений  с целью выявления наиболее ценных требует

структурированного процесса. Собираются данные и информация, необходимые  для организации предложенного  проекта и его будущей поддержки. Если спонсор

решает осуществить проект на основе собранных данных, проект направляется на

рассмотрение в команду  для определения приоритетности (или иногда в отдел

проектов). На основании имеющихся  критериев отбора эта команда  принимает либо

отвергает проект.

Проекты могут быть не выбраны  по характеристикам уровня риска  проекта,

использования ключевых ресурсов, высокой стоимости, недоходности производства,

длительности осуществления. Со временем команда по приоритетам  оценивает

прогресс проектов в портфеле. Команда по приоритетам отвечает также за

переоценку целей и  приоритетов организации.

Критерии отбора должны отражать критические факторы успеха для

достижения цели организации. Все проекты должны оцениваться  на основе

одинаковых критериев.

Модели приоритета проектов помогают выбрать проекты, которые  лучше всего

соответствуют стратегии  организации. Модель сбалансированной оценки дополняет

процесс отбора приоритетного  проекта. В перспективе она больше «макро», чем

модель отбора приоритетности проектов. Эта модель определяет результаты

основной деятельности предприятий  для поддержания общего видения  миссии и

целей организации. Оценочная  модель сводит показатели деятельности к

достижению целей по четырем  основным аспектам: потребители, внутренние

показатели, инновации и  финансовые показатели. Например, показателем

деятельности по отношению  к потребителям могут быть объем  продаж, качество и

своевременное выполнение проекта. Внутренними показателями, влияющими  на

действия служащих, могут  быть время реализации или сокращение времени от

начала проекта до конечного  продукта. Показатели инновации и  овладения

мастерством часто связаны  с процессом инновации продукта и

усовершенствованиями. Например, процент объема продаж или прибыли  от  нового