Оценка необходимости и обоснованности внедрения информационных технологий в корпорации

Недосекин А.О., старший консультант  Сименс Бизнес Сервисез Россия, к.т.н.

Корольков М.Д., CIO Сименс Бизнес Сервисез Россия

Сегеда  А.В., консультант  Сименс Бизнес Сервисез Россия

1. Общие положения

      Когда корпорация переходит в новую  фазу своего развития, перед ней  встает вопрос о внедрении новых  информационных технологий взамен морально устаревших. Такое решение дается собственникам и менеджменту  корпорации нелегко. Здесь психологическая проблема неизвестности завтрашнего дня и сопряженных с этим страхов: привьется ли новое решение, будет ли оно эффективным, не испортит ли оно бизнес и т.д. 

      Как и всегда в психологии, чтобы снять  личностную проблему, необходимо вытеснить  ее из подсознания на уровень ментальных конструкций и снять перепросмотром, передумыванием. Проще говоря, решение о внедрении новых информационных технологий должно быть максимально прозрачным, проговоренным до деталей. Лица, внедряющие IT-решения, должны получить максимально полную дополнительную информацию о свойствах таких решений, о связанных с ними эффектах и рисках. Решение должно как бы лежать на ладони у Заказчика, настолько оно должно быть детально изученным во всех подробностях. 

      В итоге мы должны предоставить Заказчику такой результат исследования проблемы, с которым он бы согласился, как будто бы это сам он провел подобное исследование. Он должен проникнуться информационной ситуацией своего выбора вплоть до полного отождествления себя с этим выбором. И только тогда Заказчик принимает решение о модернизации своего IT-парка с чистым сердцем. Потому что это решение не навязано ему извне путем грубых манипуляций. Заказчик не был введен в обман, на него не давили. Поэтому созревшее решение Заказчика – это решение свободного человека, оно взвешенное и зрелое, и тем оно ценно.  

      Главное, чтобы в голове у Заказчика  установилась причинно-следственная связь  между теми затратами, которые он с необходимостью должен будет понести, и результатами внедрения. При этом сразу следует развеять один сильно укоренившийся предрассудок. 

      Считается, что внедрение корпоративной  информационной системы (КИС) должно быть экономически обоснованным. С этим, пожалуй, не следовало бы и спорить, если бы не существовало различия в понимании того, что такое «экономическая эффективность».  Большое количество работ (например, [1, 2]) доказывает, что IT-решения могут быть экономически эффективными (например, в силу появления дополнительной прибыли, перекрывающей затраты на внедрение). Отсюда как бы напрашивается вывод: для обоснования внедрения КИС необходимо и достаточно доказать, что внедрение является экономически эффективным. Однако вывод этот ложный. 

      Корпорация  внедряет КИС вовсе не для того лишь, чтобы достичь немедленных экономических выгод. Центральная мотивация топ-менеджмента корпорации (безотносительно того, осознана эта мотивация или нет) – в том, чтобы обеспечить необходимые организационно-управленческие условия для выживания и развития корпорации. Решение о внедрении КИС назревшее, безотлагательное и безальтернативное (в том смысле, что не стоит вопрос, внедрять КИС или нет, это уже решено). А раз это так, то нельзя говорить о традиционных способах оценки экономической эффективности проекта внедрения КИС (потому что традиционная оценка предполагает сопоставительный анализ вариантов «с проектом» и «без проекта», т.е. с КИС или без нее).  

      Вопрос  в том, перейдет корпорация в новое  качество в связи с внедрением КИС или нет, получит ли она  неоспоримые стратегические преимущества от внедрения перед своими конкурентами. Если да, то у корпорации есть будущее, и тогда внедрение КИС экономически эффективно в самом широком смысле слова. Традиционными же способами можно измерять экономическую эффективность внедрения только в самом узком, локальном смысле, на уровне очевидных денежных потоков затрат - выручки. Но можно утверждать, что главные эффекты от внедрения КИС не имеют очевидного стоимостного выражения, проявляются (может быть) не сразу после внедрения, - однако именно эти эффекты и делают внедрение КИС обоснованным. 

      Таким образом, наша посылка в следующем. Мы сможем обосновать внедрение КИС, если докажем, что это внедрение  служит целям получения корпорацией стратегических рыночных преимуществ по целому ряду сфер исследования, одной из которых является сфера прямых экономических эффектов от внедрения. Чтобы осуществить это доказательство, необходимо рассматривать следующие результаты внедрения: 

1. Прямые  экономические эффекты - хорошо измеряемые деньгами и реализуемые с высокой степенью ожидаемости результаты внедрения IT-решения. Сюда относятся экономия затрат, дополнительная выручка, повышение лояльности клиентов и т.д.
2. Опционные эффекты - плохо измеряемые деньгами и/или реализуемые с конечной степенью ожидаемости результаты внедрения IT-решения. Обычно имеют качественную природу и количественному измерению поддаются плохо. Сюда относятся: прозрачность отчетности, снижение информационной неопределенности, повышение управляемости, возможность котировки акций на зарубежных биржах и т.д.
3. Информационные эффекты - плохо измеряемые деньгами результаты внедрения IT-решения, имеющие информационную природу. Сюда относится: качество информации в части организации продаж, качество рыночной информации, качество прогнозов бизнес-результатов и т.д.
4. Риски - плохо измеряемые деньгами возможности отрицательных результатов внедрения IT-решения. В этом смысле надо рассматривать поле хозяйственных рисков [3], в которых функционирует предприятие, и прослеживать влияние IT-внедрения на характер этих рисков (редукция или рост), причем во времени.

2. Цели  стейкхолдеров

Первое дело в методологии оценки эффективности и риска внедрения IT-решений – это выделить стейкхолдеров (под стейкхолдерами мы понимаем все группы лиц, относящиеся к корпорации и имеющие свои интересы относительно внедрения IT-решения) и идентифицировать их цели, которые они хотят достичь путем внедрения IT-решения. 

Главные стейкхолдеры, чья мотивация определяет принятие IT-решения и запуск соответствующего IT-проекта – это:

• Собственники корпорации;
• Топ-менеджмент корпорации, в т.ч. и IT-менеджмент.

Мы не включаем в группу стейкхолдеров всех прочих стейкхолдеров корпорации (персонал, органы внешнего управления, общественные организации и т.д.), т.к. у этих стейкхолдеров нет прямого интереса к IT-решениям и механизмов влияния на принятие решения по соответствующим проектам. Если бы речь, скажем, шла об очистных сооружениях и экологических мероприятиях, то дело бы обстояло строго наоборот. 

Выделим явные  и теневые цели стейкхолдеров. Если явные цели стейкхолдеров находятся в русле интересов корпорации (прибыль, развитие, устойчивость и т.д.), то теневые цели всегда идут вразрез (сохранение локального контроля над сферой ответственности стейкхолдера, непрозрачность - для спокойного проведения криминальных операций, саботаж во имя сохранения status quo или привычного режима «откатов» и т.д.). Далее мы не касаемся теневых целей стейкхолдеров, полагая, что они есть всегда, и эффективные продажи IT-решений должны всегда учитывать этот тайный расклад сил. 

Так или иначе, в стратегическом отношении главная явная цель обеих выделенных групп стейкхолдеров – это перевод корпорации на уровень, отвечающий уровню высокоразвитой компании в высокоразвитой стране. Если эта сверхзадача не стоит, то бессмысленно внедрять дорогие IT-решения, потому что учет можно производить в доморощенных приспособленных таблицах, как это и имеет место на большинстве предприятий России. 

Если же задача интеграции в мировую экономику  стоит, то ее достижение сопряжено со следующими выгодами:

• Извлечение прибыли и сверхприбыли, снижение волатильности денежных потоков и повышение устойчивости бизнеса.
• Обеспечение прозрачности корпорации для инвесторов, возможность привлечения в компанию зарубежного акционерного и кредитного капитала.
• Возможность прироста корпорации дочерними компаниями, с сохранением единой политики учета и отчетности.
• Возможность консолидации дочерних компаний на единой информационной платформе.
• Резкое повышение уровня наблюдаемости корпорации со стороны стейкхолдеров, снижение специализированных рисков, связанных с неопределенностью при принятии решений.

Если оставить в стороне противоречия, имеющие место между стейкхолдерами двух выделенных групп, то выделенные цели и подцели являются общими для всех стейкхолдеров. Дифференциация целей начинается на более низком уровне целеполагания, и эти цели начинают впрямую определяться  спецификой бизнеса корпорации и соответствующих проблемных мест этого бизнеса, которые препятствуют развитию корпорации, делают бизнес недостаточно рентабельным или даже убыточным, фиксируют отставание от конкурентов. 

Характерными  проблемными полями бизнеса, где  применение IT-решений сулит определенный эффект, являются: 

А. В части  внешней среды:

• Мониторинг окружения корпорации и предупреждение негативных воздействий на корпорацию.
• Усиление коммуникации с внешними стейкхолдерами (власти, общественные организации, партнерства по бизнесу и т.д.)

Б. В части  рынка и конкурентов:

• Мониторинг конкурентов, их рыночных долей, стратегий. Определение ключевых бизнес-решений по главным конкурентам относительно тех или иных видов бизнеса корпорации.
• Определение сильных и слабых сторон бизнесов корпорации относительно главных конкурентов. SWOT с выделением иерархий доминирующих факторов (цена, затраты, логистика, качество, время и т.д.).
• Мониторинг рынка потенциальных и нынешних заказчиков, исследование их покупательной способности.

В. В части  продаж:

• Оптимизация взаимоотношений с покупателями (CRM).
• Интенсификация продаж.
• Накопление опыта и контактной базы.

Г. В части структур бизнеса:

• Оптимизация долей бизнеса в бизнес-портфеле.
• Оптимизация деловой структуры бизнеса.
• Оптимизация региональной структуры бизнеса.
• Организация торговых площадок.
• Оптимизация взаимоотношений с поставщиками (SRM).

Д. В части производственной сферы:

• Повышение производительности и качества труда менеджмента корпорации при внедрении систем, основанных на знаниях.
• Повышение информационной прозрачности корпорации для стейкхолдеров.
• Сопровождение производственных процессов необходимой плановой информацией для принятия решений (MRP, ERP).

Е. В части финансовой сферы корпорации:

• Настройка прозрачного управленческого учета, с выделением соответствующих центров финансовой ответственности и проектных подразделений. Обеспечение многопрофильной отчетности в различных пространственно-временных разрезах.
• Управление финансовыми активами и пассивами.
• Оперативное бизнес-планирование.
• Оценка эффективности бизнесов корпорации как инвестиционных проектов.
• Оценка хозяйственного риска.
• Сквозной планфактный контроль и риск-менеджмент.

Ж. В части персонала:

• Управление персоналом (PRM).

З. В части подготовки и принятия ключевых бизнес-решений:

• Построение свода ключевых стратегических мероприятий, с указанием времени исполнения и ответственных персоналий по каждому подразделению корпорации.
• Контроль принятых решений, эскалационный менеджмент.

3. Система бизнес-индикаторов

Целесообразно, идентифицируя эффекты и риски от IT-внедрения, представлять корпорацию как четыре иерархии факторов: прямых эффектов, опционов,           И-эффектов и рисков. Пример такого рода бизнес-модели корпорации, рассматриваемой под углом зрения хозяйственного риска, приводится в [3]. 

В каждом частном  случае, система индикаторов должна быть своя, т.е. она должна быть адаптирована к варианту внедрения. Приведем пример иерархий для случая внедрения системы CRM-класса. Они сгруппированы в четыре таблицы 1 – 4. 

Таблица 1. Прямые эффекты

Таблица 2. Опционы

Таблица 3. И-эффекты

Таблица 4. Риски

      Когда осуществляется одновременное внедрение  нескольких модулей КИС, система показателей в этом случае должна комбинироваться на основе уже выработанных ранее показателей по каждому отдельному внедряемому модулю.

4. Портфельное IT-внедрение и анализ альтернатив

В ходе бесед  с Заказчиком первое, что следует  уточнить:

• Цели стейкхолдеров.
• Проблемы, которые необходимо снимать.
• Степень готовности корпорации к IT-внедрению.

При этом у консультанта «в рукаве» уже есть определенный набор IT-решений, которые покрывают зафиксированные цели и проблемы. Характеристиками каждого решения из продуктовой линейки являются:

• Степень влияния решения на бизнес (impact).
• Время внедрения решения (time).
• Трудоемкость внедрения решения (feasibility).

Все указанные  параметры (impact, time, feasibility) следует оценить количественно или качественно в ходе эскизного аудита. Эту процедуру можно назвать ITF-анализ. В результате ее выполнения решения ассоциируются со структурой бизнеса Заказчика (рис. 1), а сами IT-решения позиционируются в двухмерном поле «time – feasibility» (рис. 2).  

Рис. 1. Связь IT-решений c бизнесом Заказчика 

Рис. 2. Позиционирование решений в координатах «время – трудоемкость» 
 

По результатам  предварительной оценки Заказчиком отбирается ряд возможных сценариев  внедрения, подлежащих сопоставительному  анализу. Таким образом, возникают сьюты (портфели) внедрения, каждый из которых характеризуется двумя интегральными факторами: 

• Интегральная эффективность внедрения. Эта величина строится на основании агрегирования информации о частных эффектах по специальной методике, пример которой будет приведен в конце настоящей статьи. При этом шкала для измерения интегральной эффективности может быть произвольной (например, число от 1 до 5). Чем больше уровень, тем выше эффективность.
• Интегральный риск, сопряженный с внедрением. Эта величина также является результатом агрегирования отдельных факторов риска, и она также может быть спроецирована на произвольную измерительную шкалу (например, 1..5).

В этих двумерных  координатах все возможные портфели внедрения отображаются точками  и представляет собой портфельное множество. При помощи стандартных приемов можно выделить множество несопоставимых альтернатив (множество Эджворта-Парето) и тем самым сжать пространство выбора до 1-2 альтернатив внедрения – и предоставить окончательный выбор на усмотрение Заказчика. 

Для того, чтобы  получить интегральные оценки для портфельного анализа, надо рассматривать все  выделенные иерархии во времени. В ходе специального моделирования (в процессе эскизного аудита) необходимо проследить по каждому фактору выделенных иерархий (хотя бы на качественном уровне) ожидаемую динамику этого фактора (временной срез) при развертывании каждого отдельного IT-решения из сьюта возможной поставки. Образец такой матрицы представлен в табл. 5. 

Табл. 5. Динамика факторов иерархий при внедрении IT-решения из сьюта поставки

Значки «¯,»,­» представляют собой мнемосимволы того, что от года к году совершается переход уровня фактора: на одну качественную ступень вниз, остается на месте, на одну качественную ступень вверх (соответственно). Например, если есть пятиуровневая лингвистическая шкала уровней (ОН - Низкий, Н - Низкий, С - Средний, В - Высокий, ОВ – Очень Высокий), значение фактора на начало первого года – «Н», то при переходе типа «¯» значение этого фактора на начало второго года будет «ОН». Таким образом, табл. 2 задает граф переходов фактора с уровня на уровень, что делает возможным моделирование эволюции обоих иерархий факторов.

5. Эволюция  иерархий «Эффекты»  и «Риски» и комплексная оценка этого процесса

Если воспринимать IT-внедрение в корпорацию как стресс-тест, который вызывает ряд последствий для корпорации (как позитивных, так и негативных), то можно проследить, как корпорация реагирует на этот стресс-тест. Самый оптимальный способ моделирования этой реакции – это моделирование эволюции иерархии (иерархической модели корпорации) на основе специализированных переходов (по виду табл. 5). 

Простейшим способом моделирования переходов между временными срезами иерархии является динамика денежных потоков. Отрицательные потоки порождаются затратами, положительные – эффектами. Консолидированный анализ потоков дает представление о количественной оценке инвестиционного проекта (например, по критерию NPV). В то же самое время можно оценивать качественно степень окупаемости затрат и учитывать ее отдельно (например, в блоке факторов хозяйственного риска). 

Также в качестве цепи переходов может выступать  цепь качественных трансформаций отдельного фактора на индикативной основе (табл. 5). Например, готовность к приему зарубежных инвестиций может быть определена качественно (ОН - Низкая, Н - Низкая, С - Средняя, В - Высокая, ОВ – Очень Высокая), а принятие этим фактором одного из лингвистических значений может быть реализовано по условию наступления определенного набора событий (по индикатору, по флажку). Так, построение консолидированной отчетности в SAP может характеризовать готовность принимать инвестиции как ОВ (при наличии, разумеется, прочих условий, которые позволяют такие инвестиции принять – удовлетворительный баланс и прочее). 

Можно контролировать состояние корпорации по комплексному индикатору (количественно и качественно), как это показано в [4]. Наряду с качественными данными, в модели могут играть количественные признаки, с их качественной последующей интерпретацией (например, качественный анализ уровня фактора на основе гистограмм). 

Также в качестве «запасного» инструмента анализа  может выступать обычный укрупненный бухгалтерский баланс (формы 1 и 2), где будет отражаться денежная сторона эффекта. В этом случае моделью перехода между временными срезами иерархии финансовых показателей становится отчет о движении денежных средств (ОДДС) корпорации.

6. Интегральная оценка обоснованности IT-внедрения

Если по завершении горизонта IT-проекта (например, 5 лет) мы получили две комплексные числовые и словесные оценки эффективности и риска корпорации, то можно преобразовать эти оценки в денежный эффект, откалибровав их соответствующим образом (введя функции денежной полезности за единицу дополнительного эффекта или за единицу элиминированного риска) при помощи специальных моделей и методов. Получив интегральный эффект IT-проекта в количественной форме, мы можем оценивать возврат на инвестиции в IT-решение (ROI).