Планирование в системе менеджмента

Реферат

По дисциплине «Основы Менеджмента»

На тему: «Планирование  в системе менеджмента». 
 
 
 
 

Выполнил  студент

Дневной формы  обучения

Специальности менеджмент организации

Специализации предпринимательство

2 курса 1 группы 
 
 

Руководитель работы Саклакова И. В. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2001 г.

      Вступление. 3

      Стратегическое  планирование. 5

      Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование. 9

      Анализ  внешней среды. 11

      Цели. 13

      Организационные формы внутрифирменного планирования. 14

      Планирование  деятельности производственного отделения. 17

      Заключение. 18

      Список  Литературы 19

      Вступление.

      Содержание  планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит  в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и  спроса рынка. Сущность планирования проявляется  в  конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения  в отдельности на установленный  срок; определении хозяйственных  задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении  материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения  поставленных задач.

      Таким образом, назначение планирования как  функции управления состоит в  стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и  внешние факторы, обеспечивающие благоприятные  условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в  фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающим всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменением спроса на рынке.

      Если  перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые  для этого ресурсы и этапы  решения поставленных задач, то разрабатываемые  на его основе текущие планы ориентированы  фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий  и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие  планы дополняют, развивают и  корректируют перспективные направления  развития с учетом конкретной обстановки.

      В зависимости от содержания, целей  и задач можно выделить следующие  формы планирования и виды планов

      Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

• Перспективное планирование (прогнозирование);
• Среднесрочное планирование;
• Текущее (бюджетное, оперативное) планирование

      Виды  планов

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности – планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый  план
2. В зависимости от организационной структуры фирмы – планы производственного отделения; планы дочерней компании.

         Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью  руководства фирмы на всех уровнях  управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью  компьютерной техникой.

         Планирование предполагает: обоснованный выбор целей, определение  политики, разработку мер и мероприятий, методы достижения  целей, обеспечение  основы для принятия последующих  долгосрочных решений.

         Планирование заканчивается  перед началом действий по реализации плана. Планирование – это начальный  этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

         Планирование направленно  на оптимальное использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

         Планирование включает в себя определение:

• Конечных и промежуточных целей
• Задач, решение которых необходимо для достижения целей
• Средств и способов их решения
• Требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

      В зависимости от направленности и  характера решаемых задач различают  три вида планирования: стратегическое, или перспективное, среднесрочное, тактическое, или текущее.

      Стратегическое  планирование.

      Стратегическое  планирование заключается в основном в определении главных целей  деятельности фирмы и ориентировано  на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств  и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологий. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы в целом и основывается на огромных ресурсах.

      В современных условиях все больше внимания уделяется развитию перспективного планирования, как инструмента централизованного  управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет), предусматривает  разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления  важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное  планирование помогает принимать решения  по комплексным проблемам деятельности фирмы:

• Определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования.
• Внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии
• Диверсификация производства и обновление продукции;
• Формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий
• Совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике

      Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может  ориентировать фирму на  достижение количественных показателей и поэтому  обычно ограничивается разработкой  лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или  прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений  развития всех подразделений фирмы  с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются  среднесрочные планы, которые уже  содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

      В системе перспективного планирования в зависимости от методологии  и целей обычно разделяют долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

      В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов  показателей прошлого периода и  на основе постановки оптимистических  целей распространение несколько  завышенных показателей на будущий  период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

      В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы и бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые  для каждого из главных подразделений  фирмы. Затем программы, тактические  планы и бюджеты выполняются  этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей  от запланированных.

      Системы долгосрочного планирования применяются  примерно в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим  образом:

• Выбирается 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития
• Одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов
• Высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».

      Стратегическое  планирование ставит целью дать комплексное  научное обоснование проблем, с  которыми может столкнуться фирма  в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

      В основу при разработке стратегического  плана кладется:

• Анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций
• Анализ позиций в конкурентной  борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентносопособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности.
• Выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения её эффективности и обеспеченности ресурсами;
• Анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности.

      При выборе стратегии необходимо иметь  в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы.

       Как видно из схемы, перспективы  и цели связаны между собой  для выработка стратегии. Текущие  программы ориентируют оперативные  подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты  закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы  исполнения, построенной на управлении проектами.

      Стратегический  план выражен стратегией фирмы. В  нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых  направлений. В нем могут перечисляться  основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатываются он на уровне высшего звена управления и не содержит количественных показателей.

      Процесс стратегического планирования состоит из четырех основных элементов:

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия компании стратегического характера, которые улучшают её отношения с окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производительных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т. д.
3. Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
4. Осознание организационных стратегий. Эта деятельность  предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

      Роль  руководителя высшего звена заключается  в большем, чем простое инициирование  процесса стратегического планирования. Она также связана и осуществлением, объединением и оценкой этого  процесса.

      Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование.

      Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и её развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы обычно содержат количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В них приводятся детальные сведения о разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

      Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и её отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличие заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение  новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

      Реализация  оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые обычно составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению  – центру прибыли, а затем консолидируются  в единый бюджет, или финансовый план фирмы.

      Бюджет  фирмы представляет собой выражение  оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный  и финансовый планы, давая возможность  предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные  службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших  администраторов, рассматривают уже  готовый бюджет. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных  инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

      Организационные формы внутрифирменного планирования.

      Обычно  цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются  четкие задачи каждого подразделения  фирмы и определяются его место  и роль в достижении общих целей. В частности определяются не только общий объем, но и различные нормативные  показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

      Таким образом в разрабатываемых фирмами планах, как стратегических так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

      Организационно  процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что  плановые директивы разрабатываются  на высшем уровне управления. Здесь  определяются  цели, основные направления  и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются  попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и , вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

      Аппарат осуществляющий внутрифирменное планирование включает в себя функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при совете Директоров. В некоторых компаниях это Плановые комитеты, в других –Комитеты развития или Центральные управления развития, в компаниях поменьше – планово-экономические отделы. В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров, и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

      Следующим звеном аппарата планирования является центральная служба планирования, в  функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными  отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

      Центральные службы планирования имеются практически  в каждой компании. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному  и отличаться по характеру выполняемых  функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого водит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, плученые от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпоративными целями.

      Поскольку в производственном отделении функции  оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить корректив в процесс планирования.

      Организация планирования в разных компаниях  имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной  структуре управления в целом  и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как  сроков плановых периодов, та и самой  процедуры планирования и функций  отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов фирмы часто  устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и для её филиалов и дочерних компаний, а также различные сроки по планам различных типов.

      Например в американских компаниях планы составляются в производственных отделах. По некоторым данным около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3 на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» вообще отсутствует.

      В японских компаниях нововведения часто  вводятся «сверху вниз». Вместе с  тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом  по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

      В Англии как и в Америке преобладает формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же как и в американских компаниях в основу кладется принцип «планирует исполнитель»

      В отличие от американцев и японцев  в английских компаниях конечные решения принимаются Советом  директоров или Главным администратором. Так как 1/3 Совета директоров составляют лица, не работающие в компании,  привлечение их к решению стратегических вопросов необходимо, поскольку вопросы  капиталовложений непосредственно  затрагивают интересы акционеров.

      Суммируя  все вышесказанное, можно сделать  вывод о том, что внутрифирменное  планирование в фирме превращается в особую сферу хозяйственной  деятельности, объективно необходимую  при сложившемся уровне обобществления производства.

      Планирование  деятельности производственного  отделения.

      В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное планирование. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируется стратегическая концепция, методы и формы её реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегулирующимся планом.

      Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до года), в которых содержится  детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс.

      Текущее планирование в рамках производственных отделений стало повседневной работой  всей его функциональных подразделений. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию  производства и внедрение новой  конкурентоспособной продукции.

      В производственном отделении разрабатывается  отдельно план производства, план капиталовложений, план реализации, финансовый план.

      Финансовый  план обобщает итоги трех других видов  планов. Согласование планов достигается  через систему финансирования, распределения  производственных мощностей и персонала.

      Во  многих фирмах планирование ведется  методом «от затрат к выпуску»: сначала устанавливается, какими ресурсами  может располагать фирма, а потом  на основе этих данных определяется стратегия  «продукт-рынок».

      Заключение.

      Современное производство в большинстве отраслей, особенно в тяжелой промышленности, - сложное и капиталоемкое; его  развитие невозможно без текущего      внутрифирменного планирования ряда важнейших  параметров, что требует относительно стабильных рыночных условия.

      Планирование  тесно увязывает все звенья производственного  процесса, в особенности там, где  производство основано на сборке готового продукта из огромного числа компонентов.

      У каждой компании имеются специфические  особенности по видам планирования: по видам планов, их структуре и  показателям, горизонту и срокам.

      Планирование  в промышленных фирмах нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек производства  , но главным образом на создание широкого ассортимента продукции, учитывающего различные потребности покупателей.