Понятие и сущность генерального бюджета

  Введение

  Цели  планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия.

  Планирование - это определение системы целей  функционирования и развития организации, а также путей и средств  их достижения. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет  избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный  способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

  В зависимости от направленности, характера  решаемых задач и длительности планового  периода различают три вида планирования: 

  1) стратегическое, перспективное (долгосрочное) планирование (от 3 до 10 лет);

  2) среднесрочное планирование (от 1 года  до 3 лет);

  3) текущее, краткосрочное планирование (до 1 года).

  Бюджеты также связывались с финансовыми  показателями компании, и считалось, что бюджет-это финансовый план, план, выраженный в стоимостном выражении.

  Сегодня под бюджетом понимают не только финансовые показатели, и, кроме того, финансовые показатели находят свое выражение  не только в стоимостном, но и натуральном  выражении.

  Существует  множество различных трактовок  термина « бюджет».

  Бюджет - «это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели» Управленческий учет: Учеб. пособие / А.Д. Шеремет, И.М. Волков, С.М. Шапигузов и другие. ; Под ред. А.Д. Шеремета.- М.:, 2007..

  В соответствии с определением бюджета  профессора А.Д. Шеремета, бюджет-это  финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Часто бюджет называют финансовым планом действий. Ключом к  пониманию термина «бюджет» является осознание того, что он есть не что  иное, как лист бумаги, на котором  представлены финансовые данные.

  Итак, бюджет компании - это набор (система) взаимосвязанных сбалансированных показателей в натуральном и  стоимостном выражении, выстроенных  по уровням управления Гнеденкоа  О.В. К вопросу бюджетирования деятельности компании как эффективного инструмента  управления // Экономические науки.- № 9.-2007 г.- с. 276.. Бюджет компании имеет  целевой характер. Его показатели - это результат, который желает получить экономический субъект в конце бюджетного периода.

  К определению термина « бюджетирование»  авторы различных научных трудов также не подходят однозначно.

  По  мнению В.А. Самочкина, «бюджетирование-это  система согласованного управления подразделениями предприятия в  условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса. С его  помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки  данных» Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование/ Под ред. В.А. Самочкина., М.: , 2002.-с. 344.

  Таким образом, если бюджет - это набор  показателей, то бюджетирование (в общем  понятии)- это совокупность процессов  составления планов и бюджетов, их утверждения, исполнения, контроля, анализа  и корректировок. Требуется отметить, что в некоторых работах российских авторов наблюдается слияние  определений бюджета и бюджетирования. Эти два определения «… безусловно, взаимосвязаны, но в то же время они  различны по своему значению, поскольку  бюджет предприятия -это документ, а бюджетирование - это, прежде всего, процесс постановки и принятия бюджета предприятия, а также процесс его реализации на предприятии» Гнеденкова О.В. К вопросу бюджетирования деятельности компании как эффективного инструмента управления // Экономические науки.- № 9.-2007 г.- с. 277..

  Главная цель бюджетирования - повышение эффективности  хозяйственной деятельности предприятия  благодаря целевой направленности всех событий, выявлению и минимизации  рисков и негативных последствий, повышению  управляемости бизнес-процессов  предприятия и, как следствие, рост стоимости бизнеса.

  Однако  процесс бюджетирования невозможно осуществить без управленческого  учета, что еще раз подтверждает , что в современных условиях жесткой  конкуренции нельзя недооценивать  его роль на предприятии.

  Целью данной курсовой работы является определение  содержания и места бюджетирования в системе планирования организации. Актуальность темы данной курсовой работы подтверждается тем, что ценность бюджетирования для организации справедливо  высока, так как оно осуществляет координацию всех сторон деятельности экономического субъекта, обеспечивает прозрачность бизнес-процессов, необходимо для принятия управленческих решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Глава 1. Сущность и цели планирования 

1. Понятие и виды планирования в организации

   Планирование - “одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации  и путей их достижения” ¹, то есть функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Планирование, по сути, это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. То есть, посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов.

   В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей  организации.

   Сущность  планирования состоит в обосновании  целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач  и работ, а также определения  эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для  выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

   Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем.

   В качестве основных принципов планирования выделяют - принцип единства, принцип  участия, принцип непрерывности, принцип  гибкости и принцип точности².

     Принцип единства заключается  в том, что организация - это  целостная система, ее составные  части должны развиваться в  едином направлении, то есть, планы  каждого подразделения должны  быть связаны с планами всей  организации.

   Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс  планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование основанное на принципе участия называется “парситипативным”.

   Принцип непрерывности означает, что процесс  планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, что необходимо в силу того, что внешняя среда  организации неопределенна и  изменчива, и, соответственно, фирма  должна корректировать и уточнять планы  с учетом этих изменений.

   Принцип гибкости заключается в обеспечении  возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

   Принцип точности заключается в том, что  любой план должен быть составлен  с такой степенью точности, какая  только возможна.

   Часто к данным принципам добавляют  принцип комплексности (зависимость  развития организации от комплексной  системы плановых показателей - уровня развития техники, технологии, организации  производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов), принцип эффективности (разработка такого варианта производства товаров и услуг, который при  существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшей эффективности деятельности), принцип  оптимальности необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях  планирования из нескольких возможных  альтернатив), принцип пропорциональности (сбалансированный учет ресурсов и возможностей организации), принцип научности (учет последних достижений науки и техники).

   Планирование  можно классифицировать по различным  направлениям:

   По  степени охвата сфер деятельности выделяют:

   - общее планирование (планирование  всех сфер деятельности предприятия);

   - частное планирование (планирование  определенных сфер деятельности).

   По  содержанию (видам) планирования выделяют:

   - стратегическое планирование (поиск  новых возможностей, создание определенных  предпосылок);

   - оперативное (реализация возможностей  и контроль текущего хода производства);

   - текущее планирование (планирование, в котором увязываются все  направления деятельности предприятия  и работы всех его структурных  подразделений на предстоящий  финансовый год).

   По  объектам функционирования выделяют:

   - планирование производства; - планирование  сбыта;

   - планирование финансов; - планирование  кадров.

   По  периодам (охвату отрезка времени) выделяют:

   - краткосрочное или текущее (от месяца до 1 года)

   - среднесрочное, (от 1 года до 5 лет)

   - долгосрочное планирование (больше 5 лет).

   По  возможности внесения изменений  выделяют:

   - жесткое (не предполагает внесения  изменений);

   - гибкое (при таком планировании  внесение изменений возможно).

   Весь  процесс планирования многие авторы делят на три основные стадии: процесс  стратегического планирования, процесс  оперативного планирования и процесс  текущего планирования.

   Стратегическое  планирование -- “это построение системы управления, обеспечивающей долгосрочное конкурентное преимущество организации в области менеджмента” ³ То есть, стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

   Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный  для обновления производственного  аппарата и ассортимента продукции  и услуг. В них “формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия  предприятия в целом и каждого  подразделения; стратегия продажи  услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры  необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжении”⁴ Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. 
 

   Текущее планирование осуществляется путем  детальной разработки на срок до одного года оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений  в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным  исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению⁵.

   Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые  представляют собой детальную конкретизацию  целей и задач, поставленных перспективным  и среднесрочным планами.

   В календарных планах предусматриваются  расходы на реконструкцию имеющихся  мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала. Таким образом, текущее  планирование находит воплощение в  краткосрочных и оперативных  планах, в которых увязываются  все направления деятельности организации  и ее подразделений на предстоящий  период.

   Краткосрочные планы на уровне предприятия разрабатываются  в виде производственных программ на срок от нескольких недель до года. Они  касаются объема выпуска продукции, материально-технического снабжения, порядка использования оборудования и пр. При изменении спроса, сбоях  в поставках, нарушениях в процессе производства программы могут корректироваться.

   Производственная  программа основывается на прогнозе сбыта, который исходит из поступивших  заказов, величины продаж за истекший период, оценки рыночной конъюнктуры  и прочее, а также на имеющихся  кадрах, производственных мощностях, запасах  сырья, материалов. Она является основой  составления текущих смет (бюджетов) расхода ресурсов с учетом их имеющихся  резервов, ожидаемых поставок, возможностей маневра.

   В сущности, производственные программы  содержат решения в том, как эксплуатировать  технологическую систему предприятия  в зависимости от меняющегося  рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг  с минимальными затратами.

   Оперативные планы - собственные производственные программы, задания участкам и бригадам, то есть формируемые подразделениями  на основе касающейся их части программы. Элементами такого плана чаще всего  определяют:

   1) календарный план, определяющий  последовательность и сроки запуска,  обработки и выпуска каждого  вида изделий и их партий  по дням недели; маршруты их  движения, загрузку оборудования; потребность  в инструментах и т. п.;

   2) сменно-суточные задания, содержащие  сведения об объеме на конкретных  видах продукции, которая должна  быть произведена в данном  и смежных цехах;

   3) план-график движения изделий  и их отдельных частей в  рамках технологического процесса.

   Кроме того, во многих источниках указано, что  текущее, или оперативное, планирование - это и то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится  планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это  может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год.

   Это зависит от стратегических и тактических  целей предприятия ⁶.Текущее планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные бедствия (наводнение, пожар, землетрясение и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Сюда можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, например таких, как конфликты.

   При текущем планировании, в отличие  от стратегического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией  на уровне сознания действия, подлежащего  исполнению, и осуществлением такого действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь продлевать последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия  явления или ситуации.

   В данном случае процесс текущего планирования состоит из нескольких стадий:- выявление  проблемы;

   - определение возможных действий;

   - предварительный выбор одного  из определенных возможных действий;

   - анализ возможных последствий;

   - окончательный выбор действия⁷

   Причем  менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной  период. То есть здесь имеется ввиду, что менеджер должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.

   То  есть, главное для текущего планирования - его взаимозависимость со стратегическим планированием. Необходимо учитывать  базовые ценности и миссии компании при составлении текущих планов, но и реакции текущего планирования и оперативного действия могут иметь  весьма важные стратегические последствия. Кроме того, после выполнения стратегической цели необходима ее заменена на следующую  стратегическую цель и соответствующая  организация текущего планирования.

   Успешное  стратегическое планирование неразрывно связано с текущим планированием, представляющим собой детальную  работу по конкретизации стратегии. Ежедневная работа менеджера заключается  в постоянном принятии множества  решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации. 
 
 
 
 
 

   2. Сущность и этапы бюджетирования

   В западных системах управленческого  учета для характеристики процесса краткосрочного планирования чаще всего  применяют термин «бюджетирование».  

   Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

   Качественное  бюджетирование предполагает участие  в плановом процессе многих специалистов: маркетологов, экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и  др.

   Формирование  бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей  взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу»  и составление бюджета «сверху» представляет собой единый процесс, в котором предусматривается  постоянная взаимоувязка и координация  бюджетов различных уровней управления предприятием. 

   Разработка  бюджета  включает в себя четыре основных этапа: (рис. 1.)

   • постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта  бюджета;

   • анализ и обобщение собранной  информации, расчет научно обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

   • оценку проекта бюджета; 

   • утверждение бюджета. 

   Рис.1. Схема разработки и реализации бюджета 

   При сборе исходной информации предусматривается  ответственность структурных подразделений  по предоставлению информации с целью  взаимоувязки необходимых показателей.  

   Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты).  

   Процесс составления сводного (главного) бюджета  в большинстве своих элементов  практически совпадает с хорошо известным нам процессом разработки техпромфинплана.

   Главный бюджет представляет собой скоординированный  по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации  в целом. 

   В результате его составления создаются:

   • план прибылей и убытков;

   • прогноз денежных потоков;

   • прогнозный бухгалтерский баланс (отчет  о финансовом положении). 

2.  Система  бюджетов организации

   Главный бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджетов.  

   В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. 

   Конечной  целью операционного бюджета  является составление сводного плана  прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты:

   • продаж;

   • производства;

   • закупки и использования материальных запасов;

   • трудовых затрат;

   • общепроизводственных расходов;

   • административно-управленческих расходов;

   • коммерческих расходов. 

   Разработка  операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана  продаж. Это связано с тем, что  от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные  экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др.  

   Бюджет  продаж - это план по товарному ассортименту и объему продаж каждой номенклатурной позиции, который является отправной точкой для разработки всех последующих операционных бюджетов.

   Данный  бюджет является основой для составления  всех остальных бюджетов. Так, на его базе составляется бюджет денежных средств, так как он напрямую зависит от наличных поступлении за реализованную продукцию. Смета расходов организации также зависит от полученных доходов и объемов производства. Поэтому бюджет продаж должен быть тщательно продуман и подготовлен, так как в случае его неточною составления все другие сметы и финансовые результаты деятельности организации будут заведомо содержать неверную и ненадежную информацию.

   Для подготовки этого бюджета используются различные способы опенки спроса на производимую организацией продукцию, например, экспертные оценки специалистов отдела сбыта, статические прогнозы па основе спроса за прошлые сопоставимые периоды; эконометрические модели и  методики, на основе которых определяются способы прогнозирования объемов  продаж. Потенциально возможный объем  продаж в организации может определяться на основе полученных на следующий  бюджетный период заказов или  на основе прогнозов объемов продаж службы маркетинга.

   Таким образом, бюджет продаж формируется как «сверху вниз» на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и «снизу вверх», принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

   После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов.

   Планирование  объемов производства включает определение  товарного выпуска и валового выпуска.

   Объем производства и объем валового выпуска  определяются по следующим формулам:

   Q = Q_пр +  О_гп^К - О_гп^Н

   где Q - объем производства; Q_пр - объем продаж;  О_гп^К  – остатки на конец периода; О_гп^Н– остатки на начало периода.

   ВВ   = ТВ + НЗП_К - НЗП_Н,

   где ВВ  - валовой выпуск; ТВ - товарный выпуск; НЗП_К - незавершенное производство на конец периода; НЗП_Н - незавершенное производство на начало периода.

   На  основе плановой величины валового выпуска  рассчитывается потребность в основных материалах и трудовых затратах. Такой  расчет составляется на основе норм затрат основных материалов и труда на производство единицы изделия. 

   Для составления бюджета закупок необходимо дополнительно рассчитать потребность организации во вспомогательных материалах. Расчет осуществляется на основе анализа внутренней производственной статистики прошлых периодов с целью определения ставки начисления, характеризующей соотношение расхода вспомогательного материала с показателем объема деятельности или отдельной статьи прямых затрат в физическом выражении.

   Потребность во вспомогательных материалах для  хранения, отгрузки и сбыта продукции  может рассчитываться на основе калькуляции  ставок начисления. В качестве базы начисления используют показатели физического  объема реализации.

   Затем калькулируется общая потребность  организации в материалах путем  суммирования плановых величин расхода  материалов на основные и вспомогательные  цели и составляется проект бюджета  закупок с учетом начального остатка  запасов материалов на складе и целевого конечного остатка запасов материалов: