Понятие и сущность оценки деятельности персонала

Содержание

Введение 3

1. Понятие и сущность  оценки деятельности персонала 5

2. Методы оценки работы  персонала 8

Заключение 14

Глоссарий 16

Список использованных источников 17

Введение

Оценка деятельности персонала  состоит из: оперативного контроля деятельности сотрудников, проведения аттестационных мероприятий, анализа  полученных результатов и доведения  указанных результатов до оцениваемых  сотрудников.

Основной целью оценки деятельности персонала являются:

— оценить уровень личностных, профессиональных, психологических  качеств каждого сотрудника, уровень  эффективности выполнения поставленных перед ним задач

— выработать рекомендации по повышению уровня его профессиональных качеств

— установить уровень соответствия оплаты труда полученному результату, затраченным времени и усилиям  сотрудника, его пожеланиям

— усилить эффективность  процесса мотивации сотрудников  в соответствии с результативностью  их работы.

Результатом оценки деятельности персонала и рекомендаций, созданных  на его основе, должно стать улучшение  эффективности работы сотрудников  и фирмы в целом.

Оценка деятельности персонала  — это процесс изучения соответствия личностных качеств сотрудников  задачам, стоящим перед ними в  процессе деятельности предприятия или организации в любое время, этим и обусловлена актуальность выбранной темы реферата.

Целью данного реферата является теоретические аспекты формирования системы оценки деятельности персонала в организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие  и сущность оценки деятельности  персонала;

2. Изучить методы оценки  работы персонала.

Базу исследования составляют работы известных авторов, таких  как: Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Егоршин А.П., Магура М.И., Курбатова М.Б., Русинов Ф.М.

Также при написании работы была использована учебная литература, периодика, словари и некоторые  Интернет-ресурсы.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка. Каждая глава отражает содержание поставленных автором задач.

1. Понятие и сущность оценки деятельности персонала

Оценка результатов деятельности работника – это систематическое  изучение процесса труда индивида и  его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень  достижения этих результатов и к  анализу их динамики[3, с. 27].

Цель оценки результатов  деятельности персонала заключается  в определении степени эффективности  его труда. Оценка требует, чтобы  руководители собирали информацию о  том, насколько каждый работник выполняет  делегированные ему обязанности. Сообщая  эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность  исправить свое поведение, если оно  ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности[1, с. 59].

Административные цели: повышение  по службе, понижение, перевод, прекращение  трудового договора. Каждая организация  должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и  прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей заполнять  вакансии служащими, которые уже  проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет  их стремление к успеху, достижениям  и самоуважению. Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося  исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для  эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда  руководство считает, что он или  она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод  используется в тех случаях, когда  человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим  стажем или прошлыми заслугами руководство  считает, что прекращение трудового  договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой  должности, где он или она еще  могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру  способному молодому работнику или  фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику  сообщили оценку результатов его  труда и предоставили достаточные  возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может  работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна  и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном  уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив  сильных работников, администрация  может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или  повышением в должности. Систематическое  положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Таким образом, информационные, административные и мотивационные  функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е.  информация, ведущая  к административному решению  о повышению по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Наибольшая трудность  применения систем оценки заключается  в том, чтобы найти способ измерить работу, выполненную работником. Конечным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко. В конкретных видах деятельности работник, который без ошибок напечатает больше страниц текста, или собрал больше бездефектных микропроцессоров, или продал больше продуктов по сравнению  с остальными работниками за определенный промежуток времени, бесспорно, показывает более высокую производительность. Но как предпринимателю оценивать  производительность труда администратора гостиницы или менеджера среднего звена на крупной телевизионной  станции или профессора, читающего  лекции в университете? Хотя общую  производительность труда в организации  можно измерить, часто она не связана  напрямую с различными функциями, выполняемыми работниками торговли, сферы услуг  и инженерно-техническим персоналом. Следовательно, для оценки труда  работников необходимы дополнительные критерии, такие, как уровень популярности данной организации у потребителей, поведение работников по отношению  к своим коллегам и потребителям, квалификация, мотивация работника, трудовые навыки и мастерство[9, с. 72].

Руководитель должен четко  понимать различие между критикой и  оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и  должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения  работы.

Таким образом, для достижения максимальной точности оценки результатов  трудовой деятельности желательно, чтобы  собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность  свободно обсуждать, почему его или  ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято  для исправления положения.

2. Методы оценки работы персонала

Выделяют следующие основные методы оценки работы персонала[10]:

• Установление стандартов и нормативов
• Оценочные шкалы
• Оценка рабочего поведения
• Ранжирование
• Заданное распределение
• Управление по целям

Установление стандартов и нормативов

При использовании этого  метода оценка работы заключается в  установлении стандартов и нормативов и в последующем сравнении  рабочих показателей каждого  работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется  в условиях производства. В целом, в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним  работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). Методы нормирования позволяют дать ответ  на три главных вопроса[14, с. 76]:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении отдельных операций?
3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, устанавливаются  четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения  измеряется степенью соответствия между  достигнутой и нормативной производительностью  труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это указывает на отсутствие должностного контроля и вызывает необходимость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации. Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Шкалы оценки дают возможность  руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения  или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных  оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих  разные аспекты работы, такие, как  профессиональные знания, качество и  количество работы, способность к  самостоятельной работе, уровень  развития профессиональных навыков  и другое При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров[6, с. 81].

Разработка шкал оценки рабочего поведения

По большому счету, универсальных  оценочных форм не существует. Перед  специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных  шкал, которые бы максимально учитывали  специфику организации или особенности  выполняемых работ. Хорошо сконструированный  инструмент оценки отличает: использование  стандартной процедуры оценки, что  облегчает сравнение работников; относительная простота заполнения оценочной формы; такие инструменты  хорошо принимаются как оценивающими, так и оцениваемыми.

Практика показывает, что  разработка шкал для оценки рабочего поведения персонала требует  тесного сотрудничества разработчиков  с теми, кто будет использовать эти оценочные шкалы. Для этого  часто бывает необходим ряд встреч. Обычно разработка проходит в три этапа[5, с. 88]:

I. Составление перечня наиболее существенных характеристик работника, оказывающих влияние на эффективность его работы (профессиональные знания и навыки, личностные особенности и др.).

II. Определение образцов эффективных и неэффективных видов рабочего поведения. Разработчики наблюдают, описывают и классифицируют образцы, примеры эффективного и неэффективного поведения, способы и методы выполнения работы или рабочие навыки. Для каждой оцениваемой составляющей эффективной работы надо написать как можно больше соответствующих поведенческих проявлений (характеристик). Затем эти поведенческие проявления соотносятся с соответствующими показателями эффективности. Для того, чтобы соответствующие образцы поведения были включены в шкалу для оценки данной составляющей эффективной работы должно быть достигнуто согласие 60-80% оценивающих (экспертов, руководителей). В работе над опросником следует избегать нечетких формулировок, способных привести к появлению расхождений в их понимании со стороны оценивающих.

III. Присвоение шкальных значений каждой поведенческой характеристике внутри каждой оцениваемой составляющей. Основное требование при этом – оценки должны покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы. При этом разным характеристикам поведения, приведенных в оценочных формах, могут быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости) в зависимости от того, какой вклад вносит тот или иной вид поведения в общую эффективность работы. Например, для определенной категории работников проявление инициативности в работе может иметь вес 0,5, проявление творчества, нестандартного подхода к решению рабочих проблем – 0,4, а дисциплинированность – 0,3. Имеется в виду, что хотя все указанные характеристики поведения относятся к числу ключевых, но организация по-разному оценивает их вклад в конечные рабочие результаты: творчество, самостоятельность и проявление инициативы ценятся выше дисциплинированности. При проведении окончательного итога оценки по каждому оцениваемому показателю умножается на соответствующий коэффициент.

Проблемы использования  шкал оценки[7]:

• Один из основных недостатков использования таких шкал заключается в том, что для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку).
• Для разных категорий работников надо разрабатывать свои шкалы.
• Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей, могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.
• Серьезной проблемой является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников. При этом существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности.
• При использовании оценочных шкал свой негативный вклад могут вносить и распространенные психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности и строгости. Подробнее эти ошибки будут рассмотрены позже.

При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные  формы, содержащие утверждения или  формулировки, которые описывают  эффективные и неэффективные  виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных  с выполнением работы или с  достижением намеченных целей. При  заполнении вопросника руководитель, проводящий оценку, отвечает «Да» или  «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

Дополнительные трудности, связанные с использованием этого  метода, заключаются в том, что  образцы поведения, которые для  одной профессиональной группы могут  рассматриваться как эффективные, в работе представителей других профессий  могут не встречаться вообще. Поэтому  для каждой профессиональной группы требуется или разработка новых, или соответствующая адаптация («подгонка») уже существующих батарей вопросов, что требует достаточно высокой  квалификации специалистов, разрабатывающих  такие оценочные формы, и больших  затрат времени[15, с. 92].

При оценке рабочего поведения  в некоторых организациях при  проведении аттестации используется и  самооценка. Это возможно для работ, предполагающих четкую регламентацию  и определенные конечные результаты. В этом случае работник сам заполняет  на себя специальную форму, предварительно подготовленную кадровой службой, которую до рассмотрения аттестационной комиссией и обсуждает со своим непосредственным руководителем.

Данный метод полезен  при решении задач, связанных  с развитием работников, поскольку  он позволяет рассматривать их работу и получаемые результаты через призму конкретных образцов поведения, что  дает возможность руководителю наметить основные направления совершенствования  работы каждого из его подчиненных.

Использование стандартных  форм для оценки рабочего поведения  подчиненных позволяет не только лучше решать комплекс задач, связанных  с повышением эффективности труда  персонала, но и одновременно развивать  у руководителей навыки анализа  и установления причинно-следственных связей между рабочим поведением и рабочими результатами подчиненных[13, с. 157].

Таким образом, можно сделать  вывод, что выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего  поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и  сложившейся в ней организационной  культуре – это сложнейшая задача. Большинство организаций остро  нуждаются в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному  решению.

Заключение

Основная цель процедуры  оценки результатов деятельности состоит  в повышении качества труда сотрудников, хотя этот процесс имеет большое  значение, как для определения  размеров заработной платы, так и  для целей обучения и развития в долгосрочном периоде.

Для того, чтобы добиться объективных результатов в оценке деятельности персонала, руководителю, проводящему оценку, необходимо прежде всего объективно оценивать свои собственные способности и результаты работы и научиться избегать ошибок оценивания (эффект ореола, эффект камертона, ошибка снисходительности и высокой  требовательности, центральная тенденция, стереотипизация, конкурентная оценка и др.).

Существует целый комплекс методов оценки работы персонала, а  именно: стандарты и нормативы, оценочные  шкалы, оценка рабочего поведения, методы ранжирования, заданное распределение  и управление по целям.

К сожалению, далеко не все  российские организации сегодня  осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.

Целью данного реферата являлось изучение теоретических аспектов формирования системы оценки деятельности персонала в организации.

Для достижения данной цели были решены следующие задачи:

1. Рассмотрено понятие и сущность оценки деятельности персонала;

2. Изучены методы оценки работы персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре – это сложнейшая задача. Большинство организаций остро нуждаются в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению.

Глоссарий

Оценка результатов деятельности работника – это систематическое  изучение процесса труда индивида и  его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов.

Руководитель - лицо, которое в силу закона, иных нормативных правовых актов или учредительных документов организации осуществляет управление этой организацией либо выполняет функции ее единоличного исполнительного органа. 

Работодатель - один из субъектов Трудового права. Согласно ст. 20 Трудового кодекса РФ  - работодатель — юридическое лицо, физическое лицо, публичное юридическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работником.

Работник — субъект трудового права, физическое лицо, работающее по трудовому договору у работодателя.

Собеседование — встреча с потенциальным работодателем или его представителем при приеме на работу. На собеседовании работодатель задаёт вопросы, касающиеся образования соискателя, его опыта, полученных навыков и знаний.

Система оценки персонала - это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных основными функциями управления персоналом.

Стимул – сильный побудительный  момент.

Список использованных источников

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. «Управление персоналом», М, Юнити, 2008.
2. Беа Ф.К., Дихтла Э., Швайтцер М., «Экономика предприятия», М, ИНФРА – М, 2009.
3. Бодди Д., Пэйтон Р. «Основы менеджмента», С – П, Питер, 2009.
4. Весенин В.Р. «Основы менеджмента», М, Элит – 2006.
5. Десслер Г. «Управление персоналом», М, БИНОМ, 2007.
6. Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород, НИМБ, 2009.
7. Железцов Л. «Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности», ж. «Маркетинг» №2, 2008.
8. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом», М, Дело, 2003.
9. Лебедев А.Д. «Система управления персоналом на предприятии; оперативная работа с персоналом», С - П, 2003.
10. Магура М.И., Курбатова М.Б. «Оценка работы персонала», ж. «Управление персоналом» №9, 2008.
11. Марр Р., Шмидт Г. «Управление персоналом в условиях социально рыночной экономики», М, Московский университет, 2007.
12. Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М, Дело, 2006.
13. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. «Управление организацией», М, ИНФРА – М, 2005.
14. Пугачев В.П. «Руководство персоналом организации», М, Аспект Пресс, 1999.
15. Русинов Ф.М., Разу М.Л. «Менеджмент», М, ИД ФБК – ПРЕСС, 2009.