Понятие реинжиниринга коммерческого банка

Министерство  образования и  науки РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

Тамбовский  государственный университет

имени Г.Р.Державина 

Реферат на тему: 

 «Понятие реинжиниринга коммерческого банка» 
 
 
 
 

Выполнила:

Студентка 5 курса 7 группы

Чиликина  Ольга 
 
 
 

Тамбов 2011.

Содержание:

Понятие реинжиниринга………………………………………………………

Суть и базовые  принципы реинжиниринга………………………………..

Руководящие принципы BPR………………………………………………

Вывод……………………………………………………………………… 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие реинжиниринга.

Реинжиниринг - это перепроектирование деловых  процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг является направлением, возникшим на стыке двух различных  сфер деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому  реинжиниринг требует новых специфических  средств представления и обработки  проблемной информации, понятных как  менеджерам, так и разработчикам  информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.

Одной из основных особенностей является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций  менеджмента, основанных на процессах, реинжиниринг бизнес-процессов рассматривается  как наиболее эффективная, революционность  которой обусловлена современным  состоянием информационных технологий. Реинжиниринг - это революционный  метод конструирования бизнеса. Главной целью бизнес-реинжиниринга  является резкое ускорение реакции  предприятия на изменения в требованиях  потребителей (или на прогноз таких  изменений) при многократном снижении затрат всех видов. 

Метод революционного преобразования деятельности предприятия,  коренной перестройки его  бизнеса,  получивший  название  реинжиниринг,  появился  на Западе в 80-е годы  прошлого  столетия.  Основателями  теории  реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу  «Реинжиниринг корпорации:  манифест  для   революции   в   бизнесе».   Авторы   определили реинжиниринг   как    «фундаментальное    переосмысление    и    радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений  в таких ключевых для современного бизнеса  показателях  результативности,  как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:

1. «Фундаментальный»:  Должны  быть  получены   ответы   на   наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему  мы  должны делать то, что  мы  делаем?»,  «Почему  мы  должны  делать  это  тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг  сначала  определяет, что  предприятие должно  делать,  и только  затем — как  делать. Реинжиниринг  ни  для  чего  из  прежнего   опыта   не   гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и  концентрируется  на  том, что должно быть.
2. «Радикальный»: Радикальность означает изменение  вещей  в  самом  их корне. В бизнес - реинжиниринге  радикальность  означает  отбрасывание всех существующих структур и процедур и  воплощение  новых  способов выполнения работ.
3. «Кардинальный»: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если  его   затраты   всего   на   несколько   процентов   превышают запланированные, если показатель качества  нужно  улучшить  лишь  на немного, если обслуживание  заказчиков  требует  лишь  определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как  программы постепенного  улучшения  качества.  Бизнес-реинжиниринг  применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.
4. «Бизнес-процессы»: Это понятие — самое  важное в определении бизнес- реинжиниринга, но оно наиболее  трудно  понимается  управляющими. Этогоризонтальные  иерархии  внутренних   и   зависимых   между   собой функциональных действий,  конечной  целью  которых  является  выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Реинжиниринг  необходим  в  случаях  потребности   очень   существенных улучшений,  например,  таких  как  эти  3   основные   ситуации,   требующие  вмешательства:

1. В  условиях, когда фирма находится   в  состоянии  глубокого   кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне  издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. В  условиях,  когда  текущее   положение  фирмы  может   быть  признано удовлетворительным,  однако  прогнозы   ее   деятельности   являются неблагоприятными.  Фирма  сталкивается  с  нежелательными  для  себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

3. Реализацией   возможностей  реинжиниринга   занимаются  благополучные, быстрорастущие  и  агрессивные  организации.  Их  задача  состоит  в ускоренном наращивании отрыва от ближайших  конкурентов  и  создании уникальных конкурентных преимуществ. 
 
 
 
 
 
 
 

2. Суть и базовые принципы реинжиниринга.

Теперь  необходимо с большей обстоятельностью раскрыть саму суть понятия "реинжиниринг".

Остановимся на базовом определении прародителей реинжиниринга. Согласно М. Хаммеру реинжиниринг предполагает фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компаний и имеет целью существенное (но не обязательно единовременное) улучшение показателей их деятельности: резкое сокращение затрат, рост качества, сервиса и скорости обслуживания клиентов. При этом реинжиниринг нельзя путать с понятием "перепроектирование" организации, потому что главные принципы реинжиниринга - "фундаментальность" и "радикальность".

В трактовке  М. Хаммера и Дж. Чампи термин "реинжиниринг бизнеса" означает "создание компании заново". Умелое проведение предлагаемых глубинных изменений гарантирует, с точки зрения авторов, получение огромной экономии времени и затрат, создание организации, быстро реагирующей на изменения рыночной ситуации, то есть достижение наиболее актуальных в современном бизнесе конкурентных преимуществ.

Другими словами, согласно реинжинирингу, условия  функционирования всех организаций  сегодня настолько изменились, что  единственным залогом их нормальной жизнедеятельности и конкурентоспособности  является необходимость полной перестройки  их внутренних процессов и технологии осуществления операций (с точки  зрения их эффективности для решения  задач клиента). Причем эта перестройка  должна быть не единовременной, а, скорее, постоянной.

Реинжиниринг  рассматривается как подход, обратный принципам тейлоризма, или научного управления, согласно которым для  обеспечения необходимой эффективности  любая работа должна быть разбита  на множество элементарных, зачастую повторяющихся операций. Суть реинжиниринга заключается в том, что компании должны заново определить содержание своей деятельности и, отказавшись во внутреннем управлении от примата пооперационной специализации, перенести акцент на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребностей клиентов (рыночных или внутрифирменных). На основе реинжиниринга бизнес-процесов (BPR) организации стремятся вновь объединить элементарные операции в более крупные и законченные по смыслу единицы. При этом предполагается более широкое использование возможностей современных информационных технологий.

В теории реинжиниринга фундаментальное  значение имеет понятие "бизнес-процесс". Бизнес-процесс - это совокупность действий, приводящих к созданию ценности для  потребителя. По определению М. Хаммера: "Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более ресурсов, и в результате этой деятельности на "выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя". Именно вокруг своих бизнес-процессов организации должны концентрировать ресурсы и управление.

Различают основные бизнес-процессы и вспомогательные  или обеспечивающие. Основные бизнес-процессы впрямую создают ценность для  клиента путем использования  какого-либо ресурса, например денег  или информации, и добавления к  ним стоимости в течение всего  бизнес-процесса, например, обеспечивая  консультирование, поддержку, мониторинг и т.п. Все, что не добавляет стоимости, с точки зрения клиента, например лишние стадии контроля, не является частью бизнес-процесса. Так, например, основными  бизнес-процессами для банков могут  являться следующие процессы:

1. Бизнес-процесс кредитования.
2. Бизнес-процесс обслуживания депозитов.
3. Бизнес-процесс кассового обслуживания юридических лиц.
4. Бизнес-процесс кассового обслуживания физических лиц.
5. Бизнес-процесс расчетного обслуживания юридических лиц.
6. Бизнес-процесс расчетно-кассового обслуживания юридических лиц в иностранной валюте.
7. Бизнес-процесс осуществления валютно-обменных операций.
8. Бизнес-процесс осуществления депозитарных услуг.
9. Бизнес-процесс осуществления услуг по доверительному управлению имуществом.
10. Бизнес-процесс осуществления посреднических (брокерских) услуг.
11. Бизнес-процесс оказания информационно-консультационных услуг.
12. Бизнес-процесс оказания услуг по хранению ценностей в индивидуальных сейфах.
13. Бизнес-процесс оказания факторинговых услуг.
14. Бизнес-процесс оказания лизинговых услуг.
15. Бизнес-процесс оказания услуг по проектному (реальному) инвестированию.
16. Бизнес-процесс оказания гарантийных услуг.
17. Бизнес-процесс осуществления операций с драгоценными металлами.

Вспомогательные или обеспечивающие процессы не создают  ценности для клиента напрямую, но, как правило, являются обязательными  или необходимыми для обеспечения  деятельности и осуществления основных бизнес-процессов. В то же время они  иногда могут создавать ценность для клиента опосредовано. Поэтому  их иногда называют все-таки бизнес-процессами. Так, например, вспомогательный бизнес-процесс  обеспечения бухгалтерского учета  в кредитной организации создает  такую ценность для клиента, как  лицевой счет, которая используется в большинстве основных бизнес-процессов. Вспомогательными процессами могут  являться:

1. Процесс обеспечения кассовых операций.
2. Процесс ведения бухгалтерского учета.
3. Процесс осуществления внутрихозяйственной деятельности.

Особенностью BPR является акцент на повышение общей  эффективности бизнес-процесса вместо повышения эффективности его  лишь отдельных частей. Очень часто  низкая эффективность работы современной  организации обусловливается неэффективностью взаимодействия ее подразделений (например, неточностью или различными задержками при передаче изделий или информации, несогласованностью действий, различной  мотивацией и т.п.).

Бизнес-процесс, возникший в результате реинжиниринга, сильно отличается от традиционного, принимая самые различные формы. На протяжении почти двухсот лет принимались  как должное неудобство, неэффективность  и дороговизна сложных процессов, необходимых для того, чтобы использовать преимущества, обеспечиваемые простыми задачами. Реинжиниринг утверждает, что  для получения высокого качества, уровня обслуживания, гибкости и низких затрат процессы должны быть простыми. И сегодня эту простоту позволяют  обеспечить достижения современных  технологий.

Существуют  несколько общих отличительных  черт, которые могут пояснить направления  преобразований при реинжиниринге. Подвергшийся реинжинирингу бизнес-процесс  может обладать следующими свойствами и характеристиками:

1. Несколько работ объединяются в одну, снижая внутреннее взаимодействие.
2. Меняется последовательность, или этапность, выполнения работ: они следуют в естественном порядке и/или параллельно.
3. Существуют различные версии бизнес-процесса, или различные схемы выполнения подобных работ.
4. Некоторые работы, которые "делали всегда", после их глубокого анализа вообще отвергаются.
5. Работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за пределы организационных структур).
6. Внутренние процессы становятся понятными и прозрачными для персонала и клиентов организации.
7. Снижение доли работ по проверке и контролю до обязательного минимума, так как они не добавляют стоимости.
8. Минимизация согласований и взаимодействий с управленческим звеном путем передачи больших полномочий исполнителям.
9. Ответственный менеджер является единственной точкой контакта с клиентом по большинству вопросов и проблем.
10. Сочетание централизованных и децентрализованных операций, в зависимости от эффективности того или иного подхода в каждом процессе или операции.

Важно отметить, что процесс реинжиниринга  требует индуктивного мышления, то есть способности сначала найти  решение, а затем обнаружить проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство предприятия  может даже не осознавать, что эти  проблемы есть. Чтобы научиться индуктивно мыслить в процессе реинжиниринга, необходимо отказаться от существующих правил и традиций. Именно разрушительная сила этой технологии, ее возможность  опрокидывать те или иные правила  и ограничения, принятые в работе, и делает ее привлекательной для  предприятий, находящихся в поиске новых возможностей. Зарубежные специалисты  неоднократно утверждали и доказывали примерами из практики, что эффективное  осуществление реинжиниринга невозможно без комбинации творческого и  аналитического мышления. Творческое мышление позволяет генерировать идеи, не обращая внимания на ограничения, которые могли бы помешать практическому  внедрению, в то время как аналитическое мышление помогает развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность.

Также важным в осознании сути реинжиниринга  является и роль современных информационных технологий в процессе изменений. В  настоящее время их значение огромно  и все продолжает возрастать. Для  целей коренных преобразований они  имеют двойственное значение. Во-первых, они позволяют построить работу по принципиально новым подходам, что ранее было просто невозможно из-за ограничений в средствах  связи, доступе к информации, скорости ее обработки и т.д. Сегодня любой  процесс может быть построен так, как это удобно клиенту и выгодно  организации. Во-вторых, информационные технологии выступают существенным помощником непосредственно при  проведении преобразований, в качестве инструментария для управления проектами, моделирования и решения прогнозных задач. Они делают реальными задачи преобразования огромных организаций, функционирующих по сверхсложным технологиям.

Поэтому можно с уверенностью констатировать, что глубокие преобразования, реинжиниринг организации стал возможен только в  наши дни, когда эти изменения  могут широко использовать современные  технологии, решая практически безграничные задачи. 
 
 
 
 

3.Руководящие принципы BPR.

Реализация  программы реинжиниринга - довольно сложная задача. Она предусматривает, в частности, возвращение к фундаментальным  вопросам: "как работает организация?" и "как организовано взаимодействие с клиентами?". Поэтому в процессе реализации программы реинжиниринга  необходимо опираться на следующие  руководящие принципы BPR.

Программа реинжиниринга должна охватывать всю  структуру организации сверху донизу. Несмотря на активные усилия вышестоящих  звеньев, программа может встретить  серьезные препятствия на уровне функциональных подразделений и  отдельных людей, так как реинжиниринг может затрагивать их личные интересы. При этом считается, что лишь заинтересованное участие персонала, близкого к текущей  работе, может обеспечить успех.

Она должна быть ориентирована на клиента. Очень  легко проводить реинжиниринг, направленный на сокращение затрат или уменьшение времени разработки. В этом случае достигается некоторый эффект, однако он будет намного ниже, чем эффект от настоящего реинжиниринга, направленного  на улучшение всего процесса взаимодействия организации с клиентами.

Процессы  следует разрабатывать исходя из внешних условий. Недостаточно согласиться, что клиентов прежде всего интересует снижение цен и улучшение обслуживания. Одних может больше интересовать скорость, других - расширение ассортимента услуг или продуктов, третьих - стопроцентная  надежность итак далее. При разработке процессов следует учитывать  интересы основных групп клиентов и  исключить из рассмотрения группы, предварительно признанные незначительными.

Управление  процессом реализации проекта в  целом должно осуществляться на высшем уровне. Слишком часто ответственные  лица с большой помпой запускают проект, а затем теряют к нему интерес и передают его выполнение менеджеру среднего звена. Однако возможностей менеджера среднего звена далеко не всегда достаточно для преодоления неизбежно возникающего сопротивления. Поэтому программа преобразования должна составляться и реализовываться непосредственно под руководством высшего руководящего звена.

Необходимо  быть готовым разрушить функциональные барьеры и ликвидировать "империи" в виде отдельных обособленных подразделений. В конечном счете реализация BPR улучшает работу как внутри отдельных подразделений, так и взаимодействие между подразделениями. Хотя, естественно, на практике сопротивление  этому бывает очень существенное.

Необходимо  изменить систему поощрений, премий и продвижения по службе в соответствии с требованиями программы реинжиниринга. Надо иметь в виду, что программа  реинжиниринга не будет иметь  должного эффекта, если все поощрения  персонала или в более широком  смысле система мотивации персонала  не соответствует целям преобразований. Помимо продуманной и гибкой системы  поощрения, о которой уже писалось выше, целесообразно делать ставки на поощрение инициативности рядового персонала на изменение и самоуправление в рамках поставленных целей. Это  связано прежде всего с тем, что  именно они являются носителями максимально  полезного с точки зрения изменений  к лучшему знаний. Так как владеют  знаниями реальной технологии работы организации изнутри, мнений многих клиентов и скрытых возможностей.

Следует обеспечить понимание и поддержку  проекта рядовыми сотрудниками организации. Если никакой информации не довести  до сведения персонала нижнего звена, то люди будут "по умолчанию" предполагать худшее, и проект встретит неизбежное пассивное сопротивление. Особенно сильным это сопротивление будет, если в качестве одной из целей  проекта определено сокращение штатов. Но если в качестве главной цели поставить обеспечение достойного будущего организации в целом и должным образом довести эту информацию до всех сотрудников, реализация проекта значительно облегчится.

В основе проекта должно лежать создание многофункциональных  рабочих групп. Если используются специализированные рабочие группы (или просто есть проблемы с выполнением группами части функций), то получается неполное решение, неспособное удовлетворить  требования остальных частей организации. При разработке и осуществлении  преобразований целесообразно опираться  на многофункциональные группы, составленные из наиболее квалифицированных и  творчески мыслящих сотрудников  различных подразделений.

Руководствуясь  этими принципами, можно провести изменения не так болезненно и  с более гарантированным практическим результатом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вывод.

Не должно наводить на мысль, что разработанная  американскими учеными теория реинжиниринга  несовместима с отечественными экономическими и хозяйственными реалиями и практически  не применима в российских условиях. Напротив, воистину революционная идея реинжиниринга, по моему мнению, сможет найти свое практическое применение в экономике любого уровня развития, и это уже подтверждает опыт внедрения реинжиниринга в экономику как развитых, так и развивающихся стран мира.

В современных  экономических условиях именно реинжиниринг, на мой взгляд, является одним из возможных путей, способных вывести и российскую банковскую систему из затяжного кризисного состояния. Недаром отечественные экономисты и математики вот уже на протяжении нескольких лет заняты теоретической разработкой реинжиниринга и изучением путей его применения в российских экономических условиях.

В этой связи необходимо отметить, что процесс  реинжиниринга, к сожалению, понимается в России сегодня довольно узко. В теории и на практике разрабатывается  пусть и немаловажный, но все-таки один аспект - это роль информационных систем и информационных технологий в процессе перестройки бизнес-процесса организации. Такое сужение проблемы реинжиниринга, на мой взгляд, вполне объяснимо: в ее изучении участвуют не столько экономисты, сколько специалисты по информационным технологиям. А между тем нельзя предлагать организации решать свои проблемы только путем автоматизации своей деятельности. Зарубежная практика уже давно доказала, что простое накладывание информационных технологий на существующие бизнес-процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса и, даже наоборот, может блокировать процесс перестройки или свести на нет его экономический эффект.

Таким образом, более широкое использование  радикальных преобразований или  реинжиниринга каждым отдельным  банком, возможно, сможет помочь решить проблемы российской банковской системы  изнутри, не дожидаясь какой-либо внешней  помощи или создания "тепличных" условий функционирования.

Реализация  программы BPR является значительным шагом  вперед в практике менеджмента. Однако мне не хотелось бы утверждать, что реинжиниринг - это идеальное средство, поскольку наряду с позитивной существует в отдельных случаях негативная практика его внедрения. Однако, рассмотрев ряд причин, приведших к этим неудачам, я пришла к выводу, что чужой негативный опыт может обернуться для многих кредитных организаций, проводящих реинжиниринг, положительным.

Как говорилось в статье в "The Economist", "ясно, что  он (реинжиниринг) чересчур разрекламирован, в то время как в реальности он больше подходит для одних и  меньше для других типов фирм и  типов мышления в бизнесе. Другими  словами, это всего лишь полезный инструмент, а не универсальное решение".

Но, по моему мнению, все же именно этот инструмент в большей степени необходим сегодня российским банкам, так как изменения, необходимые им, носят именно всеобъемлющий, радикальный и кардинальный характер. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы.

1.  Hammer M. and Champy J. reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. New York.: Harper-Collins, 1993.

2. Hammer M., Steven A.S. The Reengineering Revolution: A Handbook. N.Y.: Harper Business, 1995.

3. Hammer M., Beyond Reengineering. London: Harper Collins Business, 1996.

4. Hansen K. Data Structured Program Design. N.J., Prentice Hall, 1986.

5. Данилова Т.Н., Лазарева Е.А. Банковский менеджмент и банковский маркетинг. Н. Новгород: Изд-во ВВАГС. 2001.  
6. Питер С. Роуз. Банковский менеджмент. Предоставление финансовых услуг. - М.: Дело, 1997.

7. Финансы и кредит: Учебник / Под ред. проф. М.В. Романовского, проф. Г.Н. Белоглазовой. - М.: Юрайт - Издат, 2003.

8. Шелопаев Ф.М. Финансы, денежное обращение, кредит. - М.: Юрайт, 2002. 9. Тютюнник А.В. Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка - Издательская группа "БДЦ-Пресс", 2001 г.

10. Шинкарская Е.Б. Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт. - М., 1995.

11. Higgins D. Data Structured Software Maitrnance: the Warnier-Orr approach. N.Y.: Dorsrt House, 1987.

12. The Federal Reserve System. Purposes and Functions, 8th Edition, Washington, D.C., USA, 1989.

13. Inmon W. H. Information Engineering for Practitioner: Putting Theory into Practice. N.J.: Yordon Press/Prentice Hall, 1988.

14. Juliff P. Program Design. Sydney: Prentice Hall, 1990.

15. Lewis T.G. CASE: Computer-Aided Software Engineering. N. Y.: Van Nostrand Reinhold, 1991.