Федеральное государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования 

«СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ» 
 
 
 

КАФЕДРА

Бухгалтерского  учета и аудита 
 
 
 

РЕФЕРАТ

студента(ки) ______4____ курса ______4431_______ группы

________Фурман Екатерины Игоревны_____________

(Ф. И.  О.)

______ Порядок формирования ассортиментной политики____

(название  темы) 
 
 
 
 
 

Научный руководитель

___ кандидат экономических наук, доцент _____

уч. степень, уч. звание

_______Шулаков Илья Дмитриевич___________

Ф.И.О. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Санкт-Петербург

2011 г 

Содержание

Введение

    Финансово-экономический кризис конца 2008 года заставил руководителей многих компаний задуматься о повышении конкурентоспособности их товаров и услуг. Стал актуален этот вопрос и для розничного бизнеса. Особенно часто приходится задумываться о поиске и усилении конкурентных преимуществ российской рознице, вынужденной конкурировать с иностранными ритейлерами, пришедшими на наш рынок в последнее десятилетие ( AШАН, METRO С&C, IKEA и т.д.).

    Сегодня, когда снова встал вопрос о выживании, для российского ритейла становится важным задействовать все резервы, одним из которых является управление ассортиментом посредством составления ассортиментных матриц. Оптимально подобранный ассортиментный портфель напрямую воздействует на продажи, что позволяет управлять долей маржинального дохода и чистой прибыли. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках.

    Наиболее  актуален вопрос управления ассортиментной матрицей для розничных предприятий, имеющих ассортимент 10 – 50 тыс. наименований. На более мелких предприятиях, с ассортиментом до 1000 наименований товаров, товаровед может визуально отследить товародвижение. Для предприятий, имеющих в своем ассортименте 100-200 тысяч наименований, бизнес-процессы по управлению товарной матрицей уже проработаны специалистами. Поэтому в моей работе я рассмотрю именно предприятия среднего уровня, для которых работа по оптимизации ассортиментной матрицы действительно может быть полезной. 

1. Порядок формирования ассортиментной политики

    Итак, как достичь оптимальности ассортиментного портфеля в условиях российской действительности? Для контроля над ассортиментом необходимо построить механизм управления ассортиментной (1) матрицей и его строительство необходимо начать с построения следующих бизнес-процессов.

1. Первый этап - формирование ассортимента

    Для формирования ассортимента в сетевых магазинах – необходимо:

• Определить процентное соотношение групп покупателей по каждому из магазинов. Так как магазины могут быть расположены в разных районах города (не говоря уж о разных городах) то и потребности групп покупателей будут различаться. Например, потребительская корзина в спальном районе (покупки для дома), отличается от потребительской корзины в деловом районе. Для определения изменений в спросе, первое и самое главное, что нужно сделать - это собрать информацию о текущем состоянии всех параметров:
• По покупателям (в динамике) - эти данные можно получить, сформировав в любой программе, обслуживающей продажи магазина отчеты по ежедневной реализации: по количеству, сумме, ассортименту, по времени закупки и по дням недели, средней сумме покупки. Кроме того, хорошо бы отследить для полноты информации соотношение посетителей и покупателей по магазину и по отделам. В результате мы получим для принятия решения следующие данные:
• время совершения покупки (можно сделать вывод о загруженности персонала),
• готовность потратить определенную сумму (сравнить со средней суммой чека и если она больше, необходимо провести мероприятия: перераспределение площадей, изменения в ассортименте и т.д.),
• периодичность закупок в данном магазине товаров постоянными покупателями (можно прогнозировать спрос и влиять на его изменение),
• требования, которые покупатели предъявляют к товарам: престижность, натуральность, удобство приготовления, цена и т.п. (это работа с мерчендайзерами и с поставщиками)
• По структуре товарооборота магазина (2)– система, конечно, достаточно устоявшаяся, поскольку само потребление регулярно и предсказуемо, но кризис может повлиять и на нее. Поскольку магазины уже привыкли, что тот или иной товар является «паровозиком», то могут просто не заметить первых признаков изменений структуры продаж.
• Повторно рассмотреть и при необходимости перераспределить торговые площади в соответствии с назначением ассортиментной группы и данными по анализу «покупательского поведения». Проанализировав данные по соотношению посетителей и покупателей по магазину и по отделам можно увидеть, в том числе и предпочтения относительно места совершения покупок.
• Заново оценить (переоценить) инвестиционный потенциал сети. Сетевой рынок в последнее время переживал бурный рост и являлся одним из самых привлекательных для инвестиций, но изменения в потребительской корзине заставляют задуматься о рисках при вложении в ту или иную товарную группу. Проанализировав текущую ситуацию, можно сделать прогнозы, какие товары являются ключевыми для сети и конкретного магазина.
• Принять решение по товарной стратегии (3) . В связи с изменения, произошедшими в покупательском спросе и новой инвестиционной политикой магазин должен принять решение об оптимизации товарной номенклатуры и определения ассортимента ключевых товаров.

    Именно  в процессе проработки этих данных, собранных при формировании ассортимента продукции (потребности рынка, финансовое состояние ритейлера, его стратегические цели) и формируется ассортиментная политика сети.

1.2. Второй этап - контроль над сбалансированностью позиций ассортимента

    Контроль  над сбалансированностью позиций  ассортимента осуществляется за счет постепенного удаления неперспективных марок и оптимизации выкладки. Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько методов по стандартным методикам АВС (позволяет выделить ключевые для фирмы-продавца товары) и XYZ (изучение стабильности продаж) анализов:

• АВС анализ - строится на основании принципа Парето, более известного как «правило — 20 на 80» , или принципа неравномерного распределения ресурсов. В соответствии с этим законом:
• 20% вашего ассортимента, входящего в группу А (это в самом лучшем случае, а то и 15, 10 или 5%), приносят вам 50% оборота и 80% прибыли;
• 50% ассортимента, входящего в группу В, приносят 40% оборота и 30% прибыли;
• 30% ассортимента (группа С; в ее состав может входить и до 65% ассортимента) приносят 10% оборота и формируют убыток, сокращающий вашу прибыль.

    Изучая  розничные продажи, ритейлер выделяет группы «А», «B» и «C» и анализирует  данные по ним (количество позиций в ассортименте, доля в издержках, издержки, доля в выручке, выручка, прибыль, рентабельность), а для оценки динамики изменения структуры продаж сравнивает результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп. Контроль ассортимента в этом случае осуществляется так: ежедневно (при необходимости и несколько раз в день) по позициям класса «А», еженедельно по товарным позициям класса «B», и подекадно по позициям класса «С». В ходе АВС-анализа и формируется АВС-рейтинг товаров.

    XYZ анализ ассортимента  – это метод,  позволяющий анализировать  и прогнозировать  стабильность тех  или иных бизнес-процессов  или бизнес-объектов (например, стабильность продаж  отдельных видов товаров, предсказуемость рыночного поведения различных групп покупателей, колебания уровня потребления тех или иных ресурсов и т.п.). Результатом XYZ является группировка ресурсов по трем категориям:

• • Категория X – группы товаров, характеризуются стабильной величиной потребления и высокими возможностями прогнозирования.
• • Категория Y – группы товаров, характеризуются известными сезонными колебаниями и средними возможностями их прогнозирования.
• • Категория Z – группы товаров с нерегулярным потреблением, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогнозирования невысокая.

    XYZ анализ проводится для создания  более полной картины торгового  процесса магазина и разработки  аргументированной ассортиментной  политики.

    Результаты  анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой (при совмещении определяется девять групп товаров) 
 

    Результатом совместного проведения анализа АВС и XYZ является выделение ключевых, наиболее важных источников доходности торгового бизнеса и установление на этой основе приоритетов для управления ассортиментом. Так, товары группы AX являются наиболее важными в структуре ассортимента компании, а товары группы CZ - это кандидаты на выведение из ассортимента.

1.3. Третий этап - управление продажами ключевого ассортимента

    При внедрении технологии управления продажами  ключевого ассортимента (по данным АВС и X YZ анализа), способом воздействия на формирование ассортимента является наличие сетевой товарной матрицы.

    Это дополнительная сервисная возможность  для облегчения формирования списка продаж ключевых товаров. Многие ритейлеры  формируют списки товаров обязательных П1 и П2, а так же желательных  П3, к продаже в определенном канале сбыта (магазине):

    Развитие  системы управления товарными ресурсами  и оборотными средствами подразумевает  проведение и QRS-анализа с детализацией вплоть до единичного товара, настройку системы на контроль дебиторской задолженности по поставщикам и их продукции.

    QRS-анализ - это оценка рентабельности инвестиций в товарный запас, состоит он из 4-х этапов:

    1. Сбор информации

    2. Оценка инвестиционного потенциала

3 Квотирование  товарного запаса

4. Контроль  плана продаж

• Q явные доноры - те товары или поставщики, которые инвестируют в оборот заказчика более 10% от своего месячного объема продаж, то есть предоставляющие кредит в большем объеме, нежели это необходимо для наполнения товаром логистической системы организации, покупающей товар.
• R неявные доноры или акцепторы - товары или поставщики, кредитных средств которых практически достаточно для поддержания ресурса логистической системы.
• S явные акцепторы, а именно товары или поставщики, в содержание которых заказчику самому приходится инвестировать средства в размере более 10% от месячного объема продаж. Как правило, товар поставщиков этой группы пользуется повышенным спросом, что вынуждает закупать его на предлагаемых условиях: отгрузка по предоплате или предоставление малого кредита, недостаточного для полного содержания груза. Здесь главное - не перевыполнять план продаж, так как любое увеличение продаж приводит к дополнительному оттягиванию инвестиционного ресурса.

И объединенная матрица на основе АВС (оборот/величину продаж), X YZ (вариация продаж) и QRS (соотношение Кредиторской/Дебиторской задолженности) анализа уже выглядит так:

Интерпретация результатов:

При анализе  ассортимента необходимо также учитывать:

• Время присутствия товара на рынке, так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время для узнаваемости его потребителем.
• Анализ представленности данной продукции у конкурентов. Важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.
• Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность здорового образа жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.

    В период кризиса главная задача при  управлении ассортиментной матрицей - борьба за стабильность доходности продаж. Поэтому необходимо еще раз пересмотреть ассортиментную матрицу. То есть провести работу по изучению покупательного спроса, сформировать заново ассортиментную политику, заняться адаптацией ассортиментной матрицы к изменениям внешней среды, обновлению ассортимента в соответствии с «новыми» потребностями покупателей.

    Сделаем выводы: 

    1) Управление ассортиментом – это формирование ассортимента, его поддержание и изменение с целью наилучшего удовлетворения потребителя.

    2) Товарная структура  товарооборота - соотношение отдельных  товарных групп в общем объеме  товарооборота, выраженное в процента  х.

    3) Товарные стратегии  - направления оптимизации товарной  номенклатуры и определения ассортимента  ключевых товаров, которые создают  условия для стабильной конкурентоспособности  и эффективной деятельности фирмы.

2. Типовые сложности в управлении ассортиментом

    Осуществляя ассортиментную политику, компания всегда сталкивается с некоторыми тактическими сложностями. Например, недостаточная  квалификация персонала, отвечающего  за закупки, или трудный поставщик, задержка в поставках, или последствия  принятия нового закона об акцизных марках… Достаточно проблем, которые, тем не менее, решаемы, если отсутствуют стратегические ошибки в ассортиментной политике.

    Как правило, такими критическими точками  могут стать:

    1. Отсутствие внятной и единой для всех сотрудников стратегии развития компании. Возможно, стратегия есть, но она находится в голове у первого лица компании, который не считает необходимым ею поделиться. Или стратегия размыта и прописана по принципу «Мы продаем все для всех и наша главная задача – заработать как можно больше денег любыми способами».

    2. Отсутствие конкретного лица, отвечающего за развитие и управление ассортиментом. Как правило, есть лица, отвечающие за закупки, за продажи, за маркетинг, за логистику. А понятие «ассортимент» остается неохваченным и не отражено в должностной инструкции коммерческого директора. В практике успешно работающих компаний за ассортимент отвечает коммерческий директор или лицо с функцией руководства категорийными менеджерами (начальник торгового отдела, начальник отдела закупок и т.п.). Ответственность эта должна быть прописана в положении о формировании ассортимента (см. выше).

    3. Отсутствие сервиса, упор только на товар и физические свойства ассортимента (ширину, глубину). Да, сам по себе товар и продукт – это хорошо, но нынешние условия конкуренции приводят к тому, что товар сам по себе уже не имеет той ценности. Это тоже становится частью ассортимента, как ни парадоксально это звучит. Услуга – тот же продукт деятельности магазина, это тоже товар, который должен быть продан.

    4. В ассортименте отсутствуют эксклюзивные или уникальные позиции или услуги. Если таковых нет, то чем мы отличаемся от своих конкурентов? Почему покупатель должен прийти к нам, а не в соседний магазин? Уникальность – это «крючок», который заставляет покупателя приходить еще и еще.

    5. Ассортимент долгое время не обновляется (стагнация ассортимента). Отсутствуют новые товары и услуги в ближайшей перспективе развития. Обновление ассортимента не только удовлетворяет потребность попробовать новое, но и позволяет все время поддерживать оптимальное соотношение товаров с различной длительностью жизненного цикла.

    6. Высокая зависимость объема продаж от сезонных колебаний. Если у нас продажи только зимой (например, мы магазин «Лыжи»), то что у нас будет продаваться летом? Два варианта развития – весной закрывать магазин и всем идти в полугодовой отпуск, рискуя в осени оказаться за бортом бизнеса. Или пересмотреть концепцию магазина, назвать его «Лыжи, Велосипеды, Ролики и Коньки» и продавать остросезонный ассортимент, но подобрав для каждого сезона свой товар.

    7. Ассортимент сформирован товарами от поставщиков-монополистов. В таком случае мы попадаем в зависимость от их политики распространения и цен. Без комментариев.

    8. Отсутствие четко сформулированных и известных сотрудникам критериев оценки качества товаров и услуг, оказываемых компанией. По сути, это отсутствие правил игры, по которым мы играем. Что хорошо и что плохо для покупателя? Как мы сами относимся к количеству брака, к возвратам? Считаем это допустимым и если да, до каких пределов? Стандарты работы должны быть четко определены, прописаны и весь персонал должен быть с ними не просто ознакомлен, но и согласен.

Заключение

    Как обычно происходит формирование ассортимента? Появляется предложение поставщика, оно рассматривается закупщиком и коммерческим директором, находится приемлемым и на пробу завозится узкий ассортимент небольшими партиями. Затем, при удачном стечении обстоятельств, начинается спрос на этот товар. Через какое-то время продажи начинают требовать все больше товара и хорошо, если поставки товара успевают за спросом. И через какое-то время ассортимент из 10-ти позиций, привезенных на пробу, превращается в 100 позиций, из которых 20% - явный неликвид, привезенный опять же, «на пробу».

    Ассортимент у почти 90% компаний сформировался стихийно и может быть оптимизирован. 

    Кто, как не закупщик знает, что ассортимент  имеет тенденцию к неконтролируемому  росту!

    Именно  поэтому очень важно знать  и уметь формировать ассортиментную политику предприятия и определять ассортимент.

    Для любой торговой компании правильно подобранный ассортимент или ассортиментной матрицы – один из важнейших факторов успеха.

    Ассортиментная  политика - это одна из важнейших  составляющих конкурентной стратегии  компании.

    Выбор той или иной ассортиментной стратегии  должен основываться на оценке изменений  денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в  перспективе. 

    Список литературы

1. Астафьева Е. Ассортиментная политика: слабое звено в формировании прибыли, Журнал "Финансовый директор"  - 1148, № 3(7)/2009 г.
2. Книга директора магазина. 2-изд., улучш. и доп./ Под ред. С.В. Сысоевой – СПб.: Питер, 2006
3. Котлер Ф., Армстронг Г., Введение в маркетинг, 5-е изд.,- М.: Издательский дом «Вильямс», 2000
4. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. – М.: Инфра-М, 2005.
5. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. — М., СПб, К.: Вильямс, 2003
6. Построение ассортиментной матрицы в сетевом ритейле 
   Кольцова Л.Н., Кольцова В.В.  
   Офис-файл №121 март 2009.