Постановка Бюджетирования на предприятии

Содержание: 

1. Введение………………………………………………………………….1
2. Цель и задачи бюджетирования………………………………………...2
3. Основные теории бюджетирования…………………………………….5
1. Роль бюджетов в принятии финансовых решений………….…....5
2. Виды и содержания бюджетов………………………………….....7
3. Условия создания системы бюджетного управления………...….9
4. Основные проблемы бюджетирования………………………...…10
5. Период бюджетирования……………………………………...…...12
6. Технология разработки бюджетов…………………………...……14
7. Учет фактора риска в процессе бюджетирования………...……...18

4. Заключение……………………………………………………………...20
5. Список литературы……………………………………………………..21

Введение. 

Бюджетирование- это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов  деятельности коммерческой организации  по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. 

Бюджет предприятия (Главный бюджет)  представляет собой  систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему  операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов)  и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов. 

Организация бюджетирования позволяет  согласовать деятельность подразделений внутри компании и  подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны  хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. 

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому  в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и  процедурами по достижению запланированных  финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.  
 

Цель и задача бюджетирования. 

Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента. 

Бюджетирование  — это процесс разработки и  формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятии и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.  

Для организации  бюджетирования должны быть решены основные задачи: 

•    установление объектов бюджетирования; 

•    разработка системы бюджетов — операционных и финансовых; 

•    расчет соответствующих показателей бюджетов; 

•    вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия; 

•    расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, вы­

явление резервов их дополнительного привлечения; 

•    прогноз  доходов, расходов и капитала предприятия. 

В общей системе  бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты.  

Основной бюджет—  это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей.  

Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета.  

Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя  основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продукции (услуг).  

Важное значение с позиции оптимизации доходов  имеет не только правильное составление  основного бюджета на предстоящий  период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление размера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксированных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению. Определение отклонений, а значит, и контролирование, необходимо осуществлять исходя из горизонта бюджетирования: в месячном бюджете — еженедельно; в квартальном — ежемесячно; в годовом бюджете — ежеквартально. Контроль имманентно присущ бюджетированию. В процессе контроля собирают необходимую информацию и анализируют результаты выполнения бюджетов. 

Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии. 

Основная идея системы бюджетирования состоит  в том, что ключевые параметры  экономической деятельности предприятия  уточняют на уровне его отдельных  структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности — это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за: 

•    организацию  планирования и нормирования вверенного ему набора статей; 

•    правильность планирования соответствующих статей бюджета; 

•    контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета; 

•    принятие решений но устранению отклонении плановых статей

бюджета от фактических  параметров (если такие отклонения

превышают 5%). 

По сравнению  с другими инструментами финансового  планирования и управления предприятием бюджетирование обладает рядом очевидных  преимуществ1: 

•    планирует  деятельность предприятия в целом  путем координации работы ведущих  специалистов отделов и служб; 

•    оказывает  положительное воздействие на мотивацию  и настрой

коллектива; 

•    позволяет  усовершенствовать процесс распределения  ресурсов; 

•    помогает менеджерам низового звена понять свою роль на предприятии; 

•    помесячное планирование бюджетов структурных подразделении предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая отчетность; 

•    в  рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств; 

•    минимизация  числа показателей бюджетов позволяет  снизить

затраты рабочего времени персонала финансово-экономических

служб предприятия; 

•    позволяет  более эффективно расходовать денежные ресурсы

__________________________________________________________ 
 
 
 

1.Предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности; 

•    служит инструментом сравнения достигнутых  и желаемых результатов. 

Следует иметь  в виду, что при внедрении системы бюджетирования у предприятия могут возникнуть определенные трудности: 

•    высокие  затраты на разработку и реализацию данной системы; 

•    конфликты  между менеджерами структурных  подразделений и

специалистами финансово-экономических служб; 

•    стремление получить больше ресурсов для успешной реализации

бюджета; 

•    распространение  недостоверной информации о бюджетах по неформальным каналам и др. 

Однако эти  трудности не носят объективного характера и вполне преодолимы в  процессе внедрения новой системы финансового управления и контроля. Следовательно, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффективно управлять производственно-коммерческим процессом, особенно в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расходы требуют особого контроля и за счет каких факторов возможно увеличить доходы предприятия. 

Роль бюджетов в принятии финансовых решений. 

Роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решении определяется следующими аспектами: 

•    помощь в планировании хозяйственных операций; 

•    координация  в деятельности различных подразделений  предприятия и обеспечение гармоничности  их развития; 

•    необходимость в доведении планов до руководителей различных

центров ответственности; 

•    стимулирование (мотивация) труда руководителей (ведущих

менеджеров) по достижению целей предприятия; 

•    оценка эффективности работы руководителей  и специалистов. 

Рассмотрим данные аспекты более подробно. 

Принятие ключевых решений по планированию хозяйственных  операций — составная часть процесса перспективного планирования. Процесс  составления годового бюджета предполагает его конкретизацию в поквартальной (помесячной) разбивке показателей. Если годовой бюджет отсутствует, то проблемы повседневной деятельности могут склонить руководителя отказаться от планирования будущих операций.  

Составление годового бюджета предполагает, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности предприятия в следующем году и принимать меры по нейтрализации будущих негативных явлений. Процесс бюджетирования заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и гарантирует от непродуманных поспешных решений, представляющих опасность для предприятия.  

При помощи бюджетов действия различных подразделений  могут быть согласованы и сведены  воедино. При отсутствии общего руководства  каждый менеджер может принимать  свое решение, полагая, что оно в наибольшей мере отвечает интересам хозяйствующего субъекта. В отдельных случаях интересы одного руководителя могут противоречить интересам других ведущих специалистов отделов и служб.  

Таким образом, составление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе такого изучения предвидеть и разрешать возможные конфликты. Проблематично, что первый вариант проекта бюджета обеспечит гармонизацию всех направлений деятельности предприятия.  

Правильно составленный бюджет способствует координации различных  видов деятельности предприятия  и обеспечивает согласованность  действий всех его структурных подразделений. Бюджет может быть полезным инструментом воз­действия на работу руководителей, побуждая их действовать в направлении достижения главной цели предприятия.  

Бюджет выражает собой те параметры (доходы, расходы, прибыль и др.), в достижении которых  при определенных условиях могут  быть заинтересованы руководители подразделений (филиалов). Однако бюджеты могут стать причиной неэффективной работы и противоречий между руководителями.  

Если сотрудники предприятия принимали активное участие в разработке бюджетов и  если руководители всегда обращаются к ним за помощью в управлении отделами и службами, то они могут стимулировать их эффективную работу. Однако если бюджет продиктован сверху и скорее представляет собой приказ, то его исполнение может вызвать противодействие персонала и принести больше вреда, чем пользы.  

Бюджет помогает руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении предприятия, за которое они отвечают.  

Сравнивая фактические  результаты с плановыми показателями различных видов расходов, руководители могут установить, какие из них  не соответствуют первоначальному плану и поэтому требуют их пристального внимания. Данный процесс позволяет наладить систему контроля затрат по отклонениям, когда усилия руководителя концентрируются на показателях, которые существенно превышают бюджетные значения.  

Изучая причины отклонении, руководители должны знать такие недостатки, как закупка материалов низкого качества, обязательное соблюдение монтажной нормы и транзитной нормы отгрузки. Работа руководителя нередко оценивается пост успехам в исполнении бюджета. Некоторые фирмы устанавливают своим сотрудникам вознаграждения, исходя из их способностей достигать целей, намеченных в жестком бюджете, или ставят их продвижение по службе с учетом исполнения бюджета. Кроме того, руководитель может сам оценить свои способности.  

Бюджет представляет собой полезный инструмент информирования руководителей о том, насколько эффективно они исполняют свои обязанности по реализации задач, предусмотренных в плане. Фирма будет функционировать эффективно только при наличии полной и достоверной информации. Это необходимо для того, чтобы подразделения предприятия имели реальное представление о его планах и экономической политике.  

Каждый работник должен четко понимать свою роль в  исполнении бюджета, что обеспечивает его личную ответственность за выполнение плановых показателей. С помощью бюджета высшее руководство информирует о своих намерениях руководителей более низких уровней таким образом, чтобы все сотрудники четко представляли эти намерения и координировали свои действия. Информация передается не только через бюджет, много жизненно важных сведений поступает и процессе его подготовки. Процедуры формирования и исполнения бюджета служат нескольким целям, и некоторые из последних могут противоречить одна другой.  

Виды и содержание бюджетов. 

Система бюджетирования на любом предприятии состоит из двух ключевых подсистем: 

•    бюджетов структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам  финансового учета); 

•    сквозного (сводного) бюджета, характеризующего деятельность

предприятия в целом. 

Система бюджетов подразделяется также на операционный и финансовый бюджеты. 

Операционный  бюджет включает в себя бюджет доходов  и расходов, базой для разработки которого являются более частные  бюджеты: производства; продажи продукции; прочих доходов; затрат на материалы и энергию; оплаты труда; амортизационных отчислений; общепроизводственных и общехозяйственных расходов; налоговый и др. 

Финансовый бюджет состоит из бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса  активов и пассивов (бюджета по балансовому листу). 

Составление бюджета  доходов и расходов является отправной  точкой процесса сквозного бюджетирования на любом предприятии. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов, а также  их структуру на предстоящий период. Доходную и расходную часть бюджета вычисляют отдельно, а затем сводят в единую таблицу. Доходную часть бюджета разделяют на три составляющие: 

1)          доходы от реализации продукции; 

2)                     доходы от прочей текущей деятельности; 

3)                     доходы по финансовой деятельности. 

Расходная часть  состоит из текущих расходов, связанных  с производством и сбытом продукции; расходов на выплату налогов; расходов по финансовой деятельности.  

Необходимо отметить, что пересмотр бюджета доходов и расходов возможен в случаях: 

•    его  дефицита (превышения расходов над  доходами); 

•    если плановая рентабельность продаж и собственного капитала

находится, по мнению руководства, па недостаточном уровне (отношение профицита бюджета к объему продаж и собственному капиталу), что не позволяет в полной мере реализовать эффект финансового рычага.  

Концентрация  всех видов планируемых денежных потоков получает отражение в  специальном финансовом документе  — бюджете движения денежных средств. Бюджет движения денежных средств составляют в несколько этапов: 

♦  бюджет поступлений  от реализации продукции (он необходим

также для разработки бюджета доходов и расходов); 

♦  бюджет прочих поступлений; 

♦  бюджет закупок  материалов; 

♦  бюджет платежей по оплате труда; 

♦  бюджет выплат по общепроизводственным расходам; 

♦  бюджет выплат по общехозяйственным расходам; 

♦  бюджет налоговых  платежей (включая косвенные налоги); 

♦  бюджет выплат по финансовой деятельности; 

♦ сводный бюджет движения денежных средств. 
 

Условия создания системы эффективного бюджетного управления. 
 

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в  условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития1.    

Прежде всего  данный процесс должен иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затрачивают много времени.  

Наиболее характерный недостаток составляемых бюджетов — слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), сложность формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).  

Основные проблемы бюджетирования: 

•    четко  не обозначена концепция управления; 

•    отсутствует  управленческий (производственный) учет; 

•    основой  бюджетирования служат фактические  данные бухгалтерского учета; 

•    процедуры  учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц; 

• не определены принципы централизации и децентрализации. 

Следовательно, для успешного формирования и  функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий. 

1.  Целесообразно  создание новой организационной  структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность

руководителей подразделений, а также структуры  бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования. 

2.         Обязательна интеграция бюджетирования  с организационной и

информационной  структурами предприятия и системой исполнения  бизнес-процессов  (производством  товаров).  Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов,

регистров, отчетов  и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов). 

3.         Для успешного планирования целесообразно  стандартизировать учетные данные  с целью их совместного использования  всеми структурными подразделениями  (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.). 

В этих целях  необходимо разработать следующие  внутренние нормативные документы: 

•    положение  о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета; 

•    план счетов налогового учета; 

•    положение  о формировании налоговой отчетности; 

•    положение  о системе управленческого учета  и отчетности; 

•    классификатор  первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени  и пространстве; 

•    классификатор  первичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др. 

4.         Необходимо четкое структурирование  всех процессов, распределение  функций и ответственности конкретных  лиц за результаты хозяйственной  деятельности структурных подразделений.  Соблюдение этого условия позволяет  автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования. 

5.    Внедрение  бюджетирования должно базироваться  на  качественном финансовом анализе,  прогнозировании тенденций рыночной  конъюнктуры, учете факторов, влияющих  на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу: 

•    составить  набор аналитических показателей  для подразделений; 

•    обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве; 

•    определить набор стандартных аналитических форм. 

6.         Внедрение бюджетирования сопровождается  разработкой учетной политики (выбор  центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского  учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д. 

7.   В конечном  итоге окончательный контур бюджетного  управления должен включать: 

•    формулирование целей и задач предприятия; 

•    финансовое планирование и контроль за реализацией  планов; 

•    учет и контроль результатов; 

•    расчет параметров для анализа отклонений от плана; 

•    принятие решений по регулированию отклонений (сохранение

положительных отклонений и устранение отрицательных). 

В любом случае перед руководством предприятия  стоит сложная задача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы — организационную и техническую. Обязательным условием формирования системы бюджетирования является разработка регламента, определяющего последовательность построения бюджетов, поскольку каждый из них требует не только согласования со смежными бюджетами, но и с другими функциями управления предприятием.