Построение системы мотивации и стимулирования персонала

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное агенство по образованию

Государстаенноеобразовательное  учреждение высшего профессионального  образования

«НОВОСИБИРСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра СУЭЭ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Построение  системы мотивации  и стимулирования персонала 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ФЭН; ЭК-71

Выполнил: Турбина А.И.

Проверил: Кожанов Н.Т. 
 
 
 

                                                     Новосибирск 2010

     1.Социально-экономическая сущность и построение системы мотивации персонала 

     В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействия, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

     В практическом аспекте мотивация  рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение  эффективности руководителей, коллективов  и организаций. В компании должны быть разработаны средства управляющего воздействия на личность через систему  побуждений. Менеджеру необходимо владеть  управленческой ситуацией, уметь предвидеть последствия своих действий и быть ответственным за любой побочный результат.

     На  мотивацию работника влияют следующие  параметры:

• индивидуальные качества сотрудника и его усилия по самомотивации;
• задача, которую ставит менеджер;
• характер руководства (стиль руководства, способности менеджера и т.д.);
• группа, в которой сотрудник работает;
• вся организация с ее структурами и культурой;
• общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.

     Принимая  во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

     В процессе создания системы мотивации  руководству предприятия предлагается придерживаться проблемно-ориентированного подхода, который характеризуется следующими принципами:

     а) принципы соответствия:

1. соответствие мотивационных задач основным направлениям деятельности компании;
2. соответствие функций системы мотивации потребностям управленческого аппарата;
3. соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы;
4. адаптация системы мотивации к изменяющимся потребностям компании;

     б) организационные принципы:

1. управляемое развитие системы, обусловливающее необходимость выработки стратегических целей компании, с учетом которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала;
2. поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельная разработка системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа и обновления системы организации труда;

     в) методологические принципы:

1. взаимодействие материального стимулирования и нематериальной мотивации;
2. принцип системного и ситуационного подходов к рассмотрению системы мотивации;
3. основная цель построения системы – обеспечение здоровья в широком смысле слова и благосостояния с целью осуществления развития компании;

     г) технологические принципы:

1. наличие функциональных, логических и ролевых связей между компонентами структуры мотивационной системы, а также между системами стимулирования и вознаграждения.

     Таким образом, в соответствии с вышеперечисленными принципами проблемно-ориентированного подхода необходимо сформулировать основную концепцию системы мотивации персонала, которая должна включать модель предметной области, организационные вопросы, а также этапы построения.

     Эффективное функционирование компании тесно связано  с развитием человеческого потенциала и требует активного привлечения  руководителей к управлению поведением отдельных индивидуумов и групп. Для того чтобы построить систему мотивации в организации, менеджер должен решить следующие задачи:

1. Поставить перед сотрудниками ясные цели, включающие элемент состязательности, способствовать осознанию подчиненными уровня требуемой отдачи. Обозначенные цели должны быть достижимыми, иначе ожидания работников не оправдаются;
2. Определить способ действий подчиненных, являющийся наиболее эффективным в конкретной ситуации. Как правило, существует несколько путей достижения цели. Например, снизить издержки предприятия можно путем эффективного контроля всех затрат или за счет сокращения расходов на чрезмерные запасы сырья. Менеджеры должны знать, какой вариант является наиболее предпочтительным для компании, и сообщать об этом сотрудникам;
3. Устранить барьеры, возникающие в процессе осуществления деятельности. Руководитель увеличивает ожидания работника в отношении результатов труда, следя за обеспечением компании необходимыми ресурсами, организовывая подготовку персонала, устраняя бюрократические преграды;
4. Иметь информацию о ценностях работников, которые могут в значительной степени отличаться друг от друга. Зная желания и стремления сотрудников, руководитель может разработать соответствующую систему мотивации для каждого из них;
5. Поощрять за достигнутые результаты. Справедливое вознаграждение может плодотворно повлиять на ожидания работника. Осознание того, что полученная премия является результатом высокой производительности, может способствовать увеличению последней;
6. Создать соответствующую рабочую обстановку путем развития духа состязательности, увеличения ответственности и независимости сотрудников, повышения их интереса к работе.

     2. Мотивационный процесс

     При мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты:

• люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;
• индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них может оказывать влияние даже настроение работников;
• ввиду более простой определенности и ясности организационных и материальных мотивов часто используются только административные и экономические методы, что нельзя признать правильным;
• даже если мотивы известны, цели организации и индивидуальные цели работников могут быть несовместимы между собой;
• не существует оптимальных методов мотивации, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.

     Процесс мотивации работника может быть представлен в виде схемы 

                                   Процесс мотивации

     Особое  место в этом процессе занимает мотив, который, с одной стороны, является связующим звеном между потребностями  человека и его поведением, а с  другой стороны, является побудителем  к действию. Таким образом, под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности и склонности действовать определенным образом.

     В структуру мотива входят:

• потребность, которую хочет удовлетворить работник;
• благо (вознаграждение), способное удовлетворить эту потребность;
• действие, необходимое для получения блага.

                                 Трудовая мотивация

     При формировании мотивов труда следует  иметь в виду, что чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Поэтому руководитель может сформировать мотив труда, если:

     а) в его распоряжении имеется некоторый  набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных;

     б) он способен объяснить работнику, какие  трудовые усилия необходимы для получения этих благ;

     в) трудовая деятельность позволяет работнику  получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

     г) у работника существует уверенность  в том, что получение блага  реально.

     Мотивы  человека достаточно подвижны и разнообразны, но его поведение определяется в основном лишь некоторыми, наиболее значимыми из них. Совокупность таких мотивов называется мотивационным ядром. В мотивационное ядро, обычно определяющее трудовое поведение, входят:

• мотивы обеспечения, которые связаны с совокупностью материальных средств, необходимых для обеспечения благополучия работника и его семьи; эти мотивы отражаются в материальной заинтересованности работника, в его ориентации на заработок;
• мотивы призвания, которые состоят в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятельности;
• мотивы престижа, которые выражаются в стремлении работников реализовать свою социальную роль, принять участие в общественно значимой деятельности.

     Различные люди в своей трудовой деятельности отдают предпочтение разным группам мотивации.

     Во-первых, можно различить мотивы владельцев и работников предприятия. Если владельцев интересует, прежде всего, получаемая ими прибыль, то работник заинтересован  в заработке. Исходя из своих интересов, владелец при ухудшении положения  предприятия может просто продать  его, ни о чем более не заботясь, и вложить полученные деньги в  другое предприятие. Закрытие предприятия для работника – это потеря основного источника дохода. Поэтому в некотором смысле работник – больший патриот предприятия, чем владелец.

     Во-вторых, у разных групп работников доминирующими  являются разные группы мотивов. Для рядовых работников ведущим мотивом выступает мотив обеспечения. Для руководителей различного уровня ведущими являются мотивы признания и престижа. Для них более важным может быть не повышение оклада, а предоставление большего кабинета с более комфортной мебелью или более престижной служебной машины. Это объясняется тем, что работники, ставшие руководителями, уже до этого имеют, как правило, относительно высокий уровень заработной платы, и переход на руководящую должность позволяет им полнее реализовать свои потребности самовыражения, признания личной значимости со стороны окружающих. Однако это не означает, что руководящим работникам не присущ мотив обеспечения. Он также входит в мотивационное ядро, но занимает там не главенствующее место. 

     3. Материальное стимулирование.

     В практике управления одной из самых  распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень  сложную и неодназначную систему  потребностей, интересов, приоритетов  и целей.

       Сущность материального стимулирования  наемных работников заключается  в следующем :

1. это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;
2. это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;
3. это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

     Поэтому стимулирование направлено на мотивацию  наемного работника к эффективному и качественному труду, который  не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет  получить определенную прибыль. Тогда  как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов  в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким  образом, стимулирование труда наемных  работников не является частным делом  конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом  развитии страны, в процветании национальной экономики.

     Материальное  стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

1. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности – деньги.
2. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобритения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ.

     Человека  необходимо стимулировать на высокую  самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование

     Здесь главным идеологическим принципом  является идея справедливости. Она  сигнализирует о том, насколько  трудовые ресурсы работника обеспечены психологически – материальным вознаграждением. Т. е. формируются необходимые предпосылки  для психологической настроенности  сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

     Существуют  различные способы оплаты труда  и различные модели компенсации  трудовых усилий работников:

     • По прецеденту — работодатель и  наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента  прецеденты оплаты такой же должности  в других фирмах.

     • По объему работы — высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность  за материальные ценности фирмы и  даже двойные обязанности при  совмещении должностей.

     • По коэффициенту полезности — работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается  выше, когда начинает расширять клиентуру  или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые.

     • По «закрытости» информации — оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие  риски.

     • По особому интересу — оплата может  быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески  ценную информацию.

     По  двойной квалификации — если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера  со знанием двух- трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.

     Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной. В настоящее время можно выделить три формы оплаты труда: сдельную, повременную, смешанную.

       Сдельная оплата труда  производится  за количество выработанной продукции  по установленным сдельным расценкам,  которые определяются на основании  установленных часовых ставок  и норм времени (выработки). Сдельная  форма оплаты труда подразделяется  на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная,  косвенная, аккордная.

     Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную  и повременную с нормированным  заданием. При простой повременной  системе оплаты труда заработок  рабочего рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определенного разряда на количество отработанного времени в часах (днях). При повременно–премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовление продукции, экономия материалов, инструментов, смазочных материалов и др. Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

     Смешанные системы оплаты труда синтезируют  в себе основные преимущества повременной  и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размера  заработной платы деятельности предприятия  и отдельных работников.. К таким  системам в настоящее время относится  бестарифная.

     Эмпирический  обзор форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными  каждому работнику, гибкими (дающими  возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы), экономически и психологически обоснованными  по размерам и по времени выплат («больше — реже» или «чаще  — меньше»), правильными с точки  зрения их воспринятия работниками, повышающими индивидуальную и групповую  заинтересованность» увязанными с  частными и общими результатами работы. Каждый должен видеть «прозрачность» системы материального стимулирования: к чему могут привести его ошибки и к чему ведут успехи.  

     4 Моральное стимулирование.

     Существует  два вида морального стимулирования – морально-материальное и морально-психологическое.

     4.1 Материально-социальные стимулы.

       создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует. Приведем следующий пример. На объединении «Электросила» работали два молодых токаря Виктор Б. и Александр С. Рабочее место замкнутого, сосредоточенного Александра С. было организовано по всем правилам НОТ: все под рукой, никаких лишних движений. Совсем иную картину представляло рабочее место Виктора Б.: заготовки на рабочем столе в нескольких шагах от станка, готовые детали на инструментальной тумбочке с другой стороны. Причем Виктор Б. Часто оставлял свой станок в рабочее время, ходил по цеху, разговаривал с товарищами, помогал им. Несмотря на это он выполнял плановую работу так же хорошо, как и Александр С. Если Виктора поставить на рабочее место, организованное по принципу экономии движений, он наверняка заскучает и это отрицательно скажется на его производительности. Получается, что идеальное с точки зрения общих правил НОТ рабочее место не отвечает потребности в новых впечатлениях, в повышенной двигательной активности, возникающей как следствие высокой подвижности нервных процессов.

     возможность ухода от монотонного  к более интересному, творческому, содержательному  трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие -только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

     В качестве одного из примеров преодоления  монотонности труда можно упомянуть  об очень любопытном опыте, появившемся  в последние годы существования  Восточной Германии, где широко использовалась система поощрения творческого  квалифицированного труда в рамках бригады по очень простому принципу. Известно, что на любом производстве по мере роста производительности труда  требуется постепенное сокращение числа занятых. Традиционно высвобождаются те работники, которые наименее качественно  и наименее эффективно работают. В  условиях германского эксперимента было принято другое решение: в бригаде  сокращаются наиболее квалифицированные, наиболее творческие работники, но сокращаются  весьма своеобразным образом. Бригаде  ставятся условия: ваши лидеры, т.е. те, кто  умеет работать лучше всех, смогут перейти на более интересную творческую работу, но при одном  условии: бригада без них в  сокращенном составе сумеет работать столь же качественно и столь  же эффективно, как при прежде. В  этом случае они получают возможность  уйти от монотонного, скучного труда  на конвейере и заняться интересной поисковой, творческой деятельностью  в рамках экспериментального производства.

     стимулирование  свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда.

     улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость.

     продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе.

     4.2 Морально-психологические  стимулы.

     Достижение. Потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества. Стимулирование достижением может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей.

     Признание. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.