Принципы административного управления

Глубоко осмыслив закономерности функционирования организации, Анри Файоль сформулировал знаменитые 14 принципов административного управления, которые сохраняют свое значение и по сей день. Вот как они  звучат в его интерпретации: 

1. Разделение  труда. Цель разделения труда — увеличивать объем и повышать качество производства при затрате тех же усилий. 

2. Власть —  ответственность. Власть — есть  право отдавать распоряжения  и сила, принуждающая подчиняться.  Власть немыслима без ответственности,  то есть без санкции — награды или кары, сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность. 

3. Дисциплина  — это по существу, повиновение,  усердие, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявленные  соответственно установленному  между предприятием и его служащими соглашению. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании всецело зависит от его руководителей. 

4. Единство распорядительства.  Служащему может давать приказания  относительно какого-либо образа  действия только один начальник… Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства… Ввиду того, что это правило нельзя не признавать фундаментальным, я его включаю в число принципов. 

5. Единство руководства.  Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. 

6. Подчинение  частных интересов общим. Этот  принцип гласит, что на предприятии  интересы служащих, или группы  служащих, не должны становиться  выше интересов предприятия. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одновременно заслуживающие признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления. 

7. Вознаграждение  персонала. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего. 

8. Централизация.  Централизация не является системой  управления, хорошей или плохой  сама по себе: она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителя и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации — вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия. 

9. Иерархия. Иерархия  есть ряд руководящих должностей, начиная с низких и кончая  высокими. 

10. Порядок. Общеизвестна  формула материального порядка:  определенное место для каждой  вещи и всякая вещь на своем  месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте. 

11. Справедливость. Для того, чтобы поощрить персонал  к исполнению своих обязанностей  с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием. 

12. Постоянство  состава персонала. Текучесть  персонала является одновременно  причиной и следствием плохого  состояния дел. Тем не менее,  смены в составе неизбежны:  возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу. Таким образом, подобно другим принципам, принцип текучести рабочего состава имеет свою меру. 

13. Инициатива. Инициативой  называется возможность создания  и осуществления плана. Свобода  предложения и осуществления  его также относится к категории  инициативы. 

14. Единение персонала.  Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы для того, чтобы их ослабить — дело искусное; но разделять собственные силы в предприятии — тяжкая ошибка. 

В близком направлении  формулировал свои взгляды на проблемы организации управления известный  всему миру автомобильный король начала XX столетия Генри Форд: 

1. Строго построенная  по вертикали организация управления  объединением ряда предприятий;  управление всеми частями и  этапами производства из одного  центра. 

2. Массовое производство, обеспечивающее минимальную стоимость, удовлетворяющее массового покупателя, и максимально прибыльное. 

3. Развитие стандартизации, повышающее качество и позволяющее  быстро и без лишних затрат  переходить на новые виды продукции. 

4. Движущийся  конвейер с глубоким разделением  труда на множество операций. 

5. Постоянное  совершенствование управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 1.1. Роли менеджера по Г.Минцбергу Роли менеджера Содержание деятельности менеджера

1. Главный руководитель (босс) Символизирует собой возглавляемую им фирму, утверждает важнейшие производственные, экономические, социальные решения, выполняет церемониальные действия, осуществляет VIP-представительство.

2. Лидер Руководство, инструктаж, мотивация и активизация, контроль и оценка деятельности подчиненных ему работников. Отвечает за все управленческие действия с участием подчиненных, формирует и реализует кадровую политику, осуществляет продвижение подчиненных по служебной лестнице, принимает решения по их расстановке и ротации.

3. Посредник  (связующее звено) Обеспечивает контакты между работниками, организует работу информационных систем и служб, налаживает информационные потоки, осуществляет урегулирование конфликтов.

4. Аналитик (приемник  информации) Собирает и анализирует управленческую информацию, выявляет управленческие проблемы, анализирует причины их возникновения.

5. Информатор Передает внешнюю информацию, налаживает информационные контакты между уровнями, звеньями управления, отдельными работниками, реализует информационную политику, осуществляет защиту информации.

6. Представитель Передает внутреннюю информацию внешним пользователям: финансовым органам, акционерам, партнерам, клиентам. Основная функция - PR-деятельность.

7. Предприниматель Отвечает за разработку и реализацию различных нововведений на предприятии, освоение новых продуктов, услуг, рынков, информационных систем, осуществляет управленческие решения, связанные с риском.

8. Устраняющий  нарушения. Разрабатывает и реализует мероприятия по корректировке деятельности фирмы при возникновении серьезных проблем или угроз деятельности предприятия, осуществляет антикризисное управление.

9. Распределитель  ресурсов. Отвечает за распределение между подразделениями, видами деятельности, проектами материальных, финансовых, трудовых, технических, научных ресурсов, принимает участие в формировании бюджета предприятия и его подразделений, контролирует их исполнение.

10. Переговорщик Отвечает за внутренние и внешние переговоры, участвует в заключении сделок, урегулировании конфликтов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Сильные стороны  и ограничения менеджера 

Три взаимодополняющих  теста для оценки сильных стороны  и ограничений менеджера:

«Самоанализ сильных  сторон и ограничений руководителя» (самодиагностика)

«Оценка важности навыков и умений менеджера применительно  к должности» (оценка с точки зрения должности)

«Оценка сильных  сторон и ограничений руководителя» (оценка другими) 

Как установили М.Вудкок и Д.Фрэнсис*, существует одиннадцать  отчетливых факторов, которые, определяют эффективность управленческой деятельности:

Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

Имеется широкая  возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как  цели выполняемой работы, так и  собственные цели.

Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения - зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной частью управленческих навыков.

Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы  и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.

Традиционные  иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

Многие традиционные школы и методы управления исчерпали  свои возможности и не отвечают вызовам  настоящего и будущего. Поэтому требуются  новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

Большие затраты  и трудности связаны ныне с  использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование  людских ресурсов.

Возрастающие  масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в  быстром изучении новых методов  и освоении практических навыков. 

Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения  усилий нескольких людей, совместно  осуществляющих их решение. Поэтому  менеджер должен уметь создавать  и совершенствовать группы, способные  быстро становиться изобретательными и результативными в работе. 

Современный менеджер должен обладать следующими навыками и способностями:

A. Способность  управлять собой

B. Чёткие личные  ценности

C. Чёткие личные  цели

D. Продолжающееся  саморазвитие

E. Хорошие навыки  решения проблем

F. Изобретательность  и способность к инновациям

G. Умение влиять  на окружающих

H. Знание современных  управленческих подходов

I. Способность  руководить

J. Умение обучать  и развивать подчиненных

K. Умение наладить  групповую работу 

Когда какие-либо из этих навыков и способностей у  менеджера отсутствуют, возникает ограничение. Таким образом, из приведенного определения может быть выведен список из одиннадцати потенциальных ограничений. 

1: Неумение управлять  собой 

Работа управленца трудна, полна волнений, а часто  и стрессов. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность. Есть руководители, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те руководители, которые не умеют правильно “разряжаться”, не полностью используют свое время, энергию и навыки, неспособны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, ограничены неспособностью управлять собой. 

2: Размытые личные  ценности 

От менеджеров ежедневно ожидается принятие решений, основанных на личных ценностях и принципах. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и. растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, для которых неясны собственные основные принципы или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей. 

3: Смутные личные  цели 

Менеджеры влияют на ход своей деловой и личной жизни, оценивая имеющиеся возможности  и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным определять цели или может стремиться к недостижимым либо нежелательным целям - часто к целям, которые несовместимы с современностью. Часто недооцениваются альтернативные варианты и упускаются поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей. 

4: Остановленное  саморазвитие 

Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием. 

5: Недостаточность  навыка решать проблемы 

Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы. 

6: Недостаток  творческого подхода 

Часто в менеджерах недостаточно развиты умение творчески  подходить к решениям и способность  к инновациям. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает  новые идеи, неспособен заставить  других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Подобные менеджеры зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен недостатком творческого подхода. 

7: Неумение влиять  на людей 

Руководителям постоянно необходимо воздействовать на тех, кто прямо им не подчинен. Однако некоторые менеджеры неспособны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Они склонны обвинять других в том, что те к ним не прислушиваются, а равные им по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих. 

8: Недостаточное  понимание особенностей управленческого труда 

До тех пор  пока менеджеры серьезно не оценят эффективность того, как они управляют  другими, им не добиться высокой отдачи от них. Руководителям, неспособным  изучить собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно объяснить их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи; неспособны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других; особенно трудно им давать поручения. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда. 

9: Слабые навыки  руководства 

Для эффективного управления людьми и ресурсами требуется  много навыков, которые и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения - плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить. 

10: Неумение обучать 

Почти каждый руководитель время от времени выступает в  роли наставника. Не развивая этого  умения, менеджер не может довести  показатели работников до требуемых  и помочь им в саморазвитии. Требования по их обучению четко не устанавливаются и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать. 

11: Низкая способность  формировать коллектив 

Для того чтобы  добиться результатов, большинство  менеджеров должно объединяться с другими, используя их умения. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу. 

Перечисленные сильные стороны и ограничения  можно оценить с помощью трёх тестов:

Для самодиагностики  собственных сильных сторон и ограничений используется опросник «Самоанализ сильных сторон и ограничений руководителя»

Для определения  того, насколько важной является каждая область для Вашей работы и, соответственно, в какой степени важно быть свободным от соответствующих ограничений применительно к Вашей нынешней должности, следует использовать опросник «Оценка важности навыков и умений менеджера применительно к должности»

Опросник для  оценки сильных сторон и ограничений  руководителя другими людьми: «Оценка  сильных сторон и ограничений руководителя»