Принципы организации труда

Принципы организации труда.

Основные принципы организации  труда. Практическое осуществления  мер по организации труда в  современных условиях основано на соблюдении ряда принципов:

- системного подхода к решению  комплекса задач по организации  труда

- планомерности, предусматривающая планирование количественного и качественного состава трудового коллектива, нормативной базы;

- научной обоснованности, заключающийся  в использовании научной рекомендациях  по работе кадрами, всесторонние  обосновании нормативной базы и заработной платы, учитывающие технические, экономические, организационные, психофизические и социальные факторы;

- заинтересованности работников  результата своего труда, предусматривающей  создание четкой система материального  и морального стимулирования;

- создание на всех уровнях  хозяйствования условий, необходимых  для установления строго зависимости  заработной платы от конечных  производственной результатов;

- повышения уровня оплаты труда  на основе роста его производительности  и внедрении действенного механизма, обеспечивающего опережающий рост производительности труда по сравнению заработной платой;

- обеспечения динамичности системы  нормирования труда и ее восприимчивости  к проявлениям научно-технического  прогресса.

При проектировании трудовых процессов или, что одно и то же, при построении работ типичным является возникновение ситуации альтернативного выбора между различными формами организации труда, приемами и методами выполнения работ. Методической основой принятия решений в этом случае является использование экономических, психофизиологических и социальных критериев оценки решения.

Как бы ни были различны между собой  трудовые процессу совершаемые в  различных сельскохозяйственных отраслях и в разных производственных условиях, есть принципы, с учетам которых должен строиться каждый из них.

Наиболее важными являются следующие  принципы научной организации труда:

1)            пропорциональность;

2)            рациональная специализация;

3)            согласованность;

4)            равномерность (ритмичность);

Принцип пропорциональности. Сам термин уже в известной мере раскрывает содержание этого принципа. Всякая работа требует соответствующих орудий труда, определенных знаний и навыков, предъявляет свои требования к качеству рабочей силы. Речь идет о наличии не только определенных знаний, практического опыта, но и нужных физических и психических данных. Если исполнитель соответствует характеру выполняемых трудовых функций, то и работа выполняется более производительно. К тому же она приносит удовлетворение и самому работнику.

Следовательно, принцип пропорциональности означает обеспечение соответствия исполнителя выполняемой работе и используемым средствам труда.

Конечно, никто не станет поручать тяжелую работу физически слабому  человеку. Нельзя также поручать человеку управление сложным агрегатом, если он не располагает специальной подготовкой. По это наиболее простые и очевидные случаи, А ведь в распределении работ есть и свои тонкости, которые пока еще на практике мало учитываются. Например, работу, где требуется много движений, целесообразно поручать исполнителю с живым, активным характером, однообразную работу — людям более спокойным. Работа, где требуется координировать, труд нескольких человек, лучше выполняется наиболее знающими и авторитетными работниками и т. д.

Не менее важно учитывать  желание и способности работни-. ков при формировании постоянных первичных производственных коллективов (отрядов, звеньев и т. п.). Здесь  каждый работник должен быть на своем  месте. Своими знаниями и опытом он как бы дополняет других, а весь коллектив должен составлять гармоническое целое.

Принцип рациональнойспециализации предполагает определение оптимального уровня разделения труда для каждого участка производства в зависимости от применяемой техники и технологии. Выгоды специализации общеизвестны. Работник или коллектив, выполняющий небольшое число производственных функций, скорее осваивает их, чем в том случае, когда он выполняет множество разнородных операций.

В сельском хозяйстве в связи  с техническим прогрессом все больше углубляется разделение труда. Вот, например, как распределены обязанности между работниками молочнотоварных ферм в совхозе «Прогресс» Тульской области. Если раньше здесь доярки выполняли 6—8 операций, то теперь они только доят коров и следят за доильной аппаратурой. Корма животным раздают скотники с помощью транспортера ТВК-60. В коровниках, где раздача кормов механизирована не полностью, корма раздает специально выделенный кормач. Узкая специализация позволила доярке обслуживать 50 коров. Существенно возросло поголовье, закрепленное за скотниками. В результате затраты труда на 1 ц молока снизились на 23%.

Специализация целесообразна не только в отраслях, где работники постоянно  заняты выполнением определенного  круга операций, как это имеет  место в животноводстве, ремонтной мастерской, гараже и т. п. Более глубокое разделение труда во многих случаях дает положительный эффект и при выполнении сезонных или даже разовых работ.

Вместе с тем узкая специализация  работников целесообразна только при  определенных условиях. На небольшой ферме, имеющей несколько десятков коров, нельзя ввести 2—3 специальности скотника, поскольку в этом случае каждый из них не будет загружен однородной работой и т. д. Для каждого участка производства в зависимости от применяемой техники и технологии существует свой оптимальный уровень разделения труда. Определить этот уровень — прямая задача руководителей и специалистов бригад, отделений, звеньев и ферм.

Принцип согласованности. Этот принцип означает, что взаимосвязанные трудовые процессы должны быть согласованными по месту их проведения и по времени. Например, при организации труда на комбайновой уборке зерновых культур надо согласовать работу комбайнов, транспортных средств, разгрузочных механизмов и т. п. Отсутствие такого согласования неизбежно приведет к потере рабочего времени, к простоям. Так, по    массовым хронометражным наблюдениям, проведенным в хозяйствах Люберецкого района Московской области в период до внедрения научной организации труда, время простоев шофером вследствие несвоевременной погрузки или разгрузки и из-за других организационных причин составляло от 55 до 75% времени всех простоев, что в 5—6 раз превышало длительность простоев из-за технических неисправностей. Было установлено также, что 25—28% времени простоев картофелеуборочных комбайнов совершалось из-за несвоевременной подачи транспорта. Из-за несвоевременного отвоза и подвоза картофеля картофелесортировочные пункты простаивали 2—3 часа за смену. Чем сложнее работа, чем больше в ней участвует механизмов и рабочих, тем большее внимание следует уделять согласованию трудовых процессов. Для этого используются разные методы, начиная от простых расчетом в уме и кончая составлением специальных графиков, схем, диаграмм и т. п.

Техником расчетом должен владеть  каждый руководитель и специалист подразделения. Организуя тот или иной трудовой процесс, нужно тщательно продумать, оценить возможные варианты организации труда и выбрать из них наилучший. Кроме того, нужно наметить конкретные меры, которые следует принимать в случае, если нарушится одно из звеньев трудового процесса (поломка агрегата и т. п.). Умение предвидеть заранее — очень важное и необходимое качество организатора.

Принцип равномерности (ритмичности). Многовековой опыт производства убедительно доказывает, что трудовой процесс совершается значительно производительнее, если обеспечивается равномерная и ритмичная работа. Труд, совершаемый рывками, когда «штурм» сменяется работой с прохладцей, свидетельствует о плохой организации труда.

Названные принципы следует соблюдать при формировании производственных подразделений. Имеется м виду соответствующий набор отраслей, культур, видов работ, а также вооружение их техникой, ликвидирующих или сглаживающих «пики» в напряженные периоды.

Критерии отбора кадров

Требования  указывают на то, какими качествами должен обладать человек для того, чтобы эффективно выполнять свою работу. На основании этих критериев  будет приниматься решение о  преимуществах того или иного  кандидата перед другими. Такими критериями могут выступить предыдущий опыт работы претендента, его теоретические и практические знания, интеллектуальные способности, личностные особенности, мотивация, деловые качества, физические данные, состояние здоровья и др. Критериями могут выступить и ожидания кандидата. Например, его отношение к условиям труда — к возможным частым командировкам или ненормированному графику работы, внеплановым нагрузкам и т.п.

Для многих компаний в настоящее время одним  из требований приема на работу является деловой стиль, имидж будущего сотрудника. Отбор может быть затруднительным, если список предъявляемых требований слишком велик или наоборот слишком минимизирован. Требования к кандидату должны быть реалистичными, так как найти человека, полностью соответствующего вашим предъявляемым характеристикам, достаточно трудно. Поэтому необходимо выработать подход к разработке самих критериев отбора.

Основные требования к ним должны быть следующие.

Соответствие. Критерии отбора должны соответствовать тому роду занятия, для которого проводится отбор, т.е. если вам нужен, например, социолог для проведения опроса в Московской области, то совсем не обязательным является требование знания китайского языка, если конечно этот опрос не проходит на китайском языке.

Полнота. Критерии должны быть полными, охватывающими все необходимые характеристики претендента на данную работу. Необходимо ориентироваться не только на уровень профессиональной подготовки кандидата, но и, например, на его коммуникативные способности, ориентацию на успех, достижения. В противном случае возможен вариант, при котором уже в процессе работы вас перестанет устраивать либо компетентность сотрудника, либо его экспрессивность.

Надежность. Те критерии, на основании которых вы проводите отбор, та итоговая информация, которую вы ожидаете получить, должны быть не случайными и обладать высоким уровнем достоверности, то есть правдивости. Для этого необходима проверка тех фактов, которые вы получили в результате собеседования, анкетирования, резюме и иных мероприятий.

 Теперь немного о самих критериях отбора.

I. Образование. Большинство работодателей  предпочитает высшую степень  образования низшей. Однако не  забывайте, что такие данные  необходимо соотносить с личными  успехами и достижениями человека. Нужно уточнить вид образования, специализацию, квалификацию (возможно она повышалась на различных курсах) и наличие дополнительного образования.

II. Опыт. Кроме трудового стажа  следует учесть характер предыдущей  работы. Критерий оценки трудового  стажа может быть различным:  какое общее время деятельности в одной организации, сколько времени пребывал кандидат в данной организации на конкретной должности, как долго работал в конкретной должности в определенном структурном подразделении и т.п.

III. Физические данные. В прошлом  многие работодатели широко использовали в качестве одного из критериев отбора физические (медицинские) характеристики заявителя, делая это как сознательно, так и неосознанно. Очень часто подобные критерии становились дискриминирующими по отношению к национальным меньшинствам и женщинам. Сейчас такой критерий отбора признан незаконным, если не отражена прямая зависимость данной характеристики и эффективности конкретной работы.

Существуют, однако, многие виды работ, требующих от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих действующих работников в данный момент и использовать их как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Персональные характеристики и  типы личности. Одной из важнейших  персональных характеристик работника  является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что это приводит к меньшему количеству увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы, командировки и работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой  претендента является его возраст (однако в США, например, дискриминация, направленная, против лиц старше 40 лет, признана незаконной). Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества (умение вести беседу, обаяние, убедительность и т.д.) могут быть необходимы работникам, имеющим дело с клиентами, а для других же мест они не пригодятся.

IV. Акцентуация личности. Акцентуированность  личности создает так называемую яркую индивидуальность, которой свойственны характерные черты. Например, гипертимы, истероиды безумно активны, оптимистичны, иногда таких просто невозможно остановить! Педанты будут до бесконечности наводить порядок, рассчитают все «от и до». Неплохо включить в список психологических методик, которыми вы будете пользоваться при отборе персонала, методику определений акцентуаций характера К. Леонгарда. Акцентуированность характера или темперамента во многом предопределяет поведение личности, поэтому полученные результаты нужно учитывать не только при отборе кандидатов на должность, но и помнить о них в процессе работы и общении вновь принятого сотрудника с коллективом, клиентами, контрагентами.

Продвижение - это перемещение работника  в пределах компании с одной работы на другую, более важную и ответственную и, как правило, с более высокой оплатой. Зачастую новая работа имеет более высокий статус и сопровождается получением дополнительных льгот и привилегий. Цель продвижения - улучшить использование и мотивацию работника.

Проведение компанией политики продвижения персонала, как правило, способствует повышению морального удовлетворения работников, получивших повышение. Однако в случае, если процесс  продвижения организован неграмотно и его результаты воспринимаются как несправедливые, это вызывает мощное чувство недовольства среди работников.

Под служебно-квалифицированным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений  в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая  последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений  в коллективе) [5; с.41].

Рассмотрим систему служебно-квалифицированного продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации.

Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие  подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие  практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается  испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых  специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными  руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор  руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников  более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными  руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Руководитель-наставник специалисты  подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа  личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения).

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственных задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это  сложный процесс. Одну из главных  трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Ротация, то есть перемещение из одного подразделения  организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и  среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т. и.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов