Проблеми оцінювання результативності й ефективності державного управління

Проблеми оцінювання результативності й ефективності державного управління.

Постановка проблеми.

На сучасному  етапі становлення та розвитку України  як правової і соціальної держави  найактуальнішими є питання ефективності системи державного управління та місцевого самоврядування, насамперед у контексті якості послуг, що надаються населенню. Суспільству, самій державі необхідні повні та достовірні знання того, яку користь дають витрати на управління, у чому полягають об’єктивізація управління, глибина і дієвість його впливу на керовані процеси. У цьому зв’язку на порядку денному гостро стоять питання оцінки якості та ефективності як самих послуг, так і діяльності зазначених органів влади в цілому.

В Україні, на сьогоднішній день, склалась досить небезпечна ситуація – в країні майже відсутня критеріальна системи оцінки якості та ефективності діяльності органів місцевої влади щодо надання послуг населенню та якості й ефективності самих послуг, що є неприпустимим для країни, що прагне стати повноправним партнером розвинених європейських країн і зайняти відповідне, гідне місце у європейському співтоваристві.

Такі показники  як “ефективні витрати” та “якість послуг” повинні мати чіткі критерії оцінки. Оцінювання ефективності та якості діяльності органів влади має відбуватися на всіх етапах процесу прийняття рішень як на місцевому, так і на центральному рівнях управління. Насамперед це стосується місцевих органів влади, тому що саме вони найбільш наближені до населення та безпосередньо відповідають за якість надання послуг.

Усі країни, що входять до складу всесвітньої Організації  економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР) розробили цілісну систему  критеріїв оцінки діяльності органів влади і, на національному рівні, мають обов’язкові програми щодо забезпечення підтримки цієї системи.

На сьогоднішній день, в Україні немає достатнього досвіду оцінювання діяльності органів влади на кожному етапі процесу прийняття управлінських рішень, що є суттєвим гальмуючим чинником підвищення якості управлінських послуг та діяльності органів влади в цілому. Саме тому, доки в Україні не почне функціонувати зазначена критеріальна система оцінки, якість послуг залишиться вкрай низькою.

Виклад основного матеріалу.

В Україні спроби оцінити діяльність органів публічної  влади робилися неодноразово, свідченням чого є Розпорядження Кабінету Міністрів «Деякі питання оцінювання роботи центральних і місцевих органів виконавчої влади щодо залучення інвестицій, здійснення заходів з поліпшення інвестиційного клімату, проведення моніторингу умов інвестиційної діяльності та стану роботи із зверненнями інвесторів» з відповідним додатком щодо показників статистичної звітності економічного і соціального розвитку, на основі яких має проводитися оцінювання роботи [13]. А також Розпорядженням Кабінету Міністрів України «Про схвалення Концепції застосування програмно-цільового методу в бюджетному процесі» [14] було визначено кількісні та якісні показники, які характеризують результати виконання бюджетної програми і підтверджуються статистичною, бухгалтерською та іншою звітністю і які дають можливість здійснити оцінку використання коштів на виконання бюджетної програми.

Передбачалось, що застосування ПЦМ в Україні надасть змогу чітко показати ефективність використання бюджетних коштів, співвідношення досягнутих результатів та витрат, тривалість виконання бюджетної програми, її необхідність і відповідність визначеній меті, а також порівнювати результати виконання бюджетних програм у динаміці за роками та між головними розпорядниками бюджетних коштів, визначати найефективніші бюджетні програми при розподілі бюджетних коштів.

Починаючи з 2012 року Донецька область - одна із пілотних областей, що переходить   на програмно - цільовий метод (далі – ПЦМ) складання та виконання місцевих бюджетів. Переваги та недоліки програмно - цільового методу  ми проаналізуємо на прикладі Виконавчого комітету Ленінської районної у місті Донецьку ради.

ПЦМ є ефективнішою альтернативою постатейного методу бюджетування, який зараз широко використовується в Україні, за яким гроші виділяються не на фінансування установ, а на конкретні соціально-значущі програми. Планування бюджету здійснюється на 3 – 5 років, а кожного року проводиться моніторинг ефективності запроваджених програм. Це дозволяє корегувати фінансування на користь результативних програм і зупиняти ті, які не дають очікуваного ефекту.

Основними перевагами при переході до програмно-цільового методу формування та виконання бюджету у Виконавчому комітеті Ленінської рійонної у м.Донецьку ради можна виділити:

1. встановлюється зв'язок між бюджетними результатами та ресурсами, що використовуються для досягнення цих результатів. При формуванні бюджету увага зосереджується спершу на результат, якиий необхідно досягти, а вже потім ставиться питання про те, які ресурси слід використати для досягнення цих результатів;

Результативні показники поділено на такі групи:

– показники затрат – визначають обсяги та структуру ресурсів, що забезпечують виконання бюджетної програми;

– показники продукту – використовуються для оцінки досягнення поставлених цілей; показником продукту є, зокрема, кількість користувачів товарами (роботами, послугами), виробленими в процесі виконання бюджетної програми;

– показники ефективності – визначаються як відношення кількості вироблених товарів (виконаних робіт, наданих послуг) до їх вартості у грошовому або людському вимірі (витрати ресурсів на одиницю показника продукту);

– показники якості – відображають якість вироблених товарів (виконаних робіт, наданих послуг).

2) посилюється  дієвість та ефективність завдяки  тому, що акцент робиться на результатах;

3) запроваджується  аналіз зіставлення витрат і  досягнутих результатів. Цей аналіз  є інструментом оцінки програм, який забезпечує схвалення та здійснення у бюджетній сфері тих програм, результати від реалізації яких перевищуватимуть витрати на них. Аналіз ефективності витрат спонукає розробників бюджетної політики шукати такий метод досягнення тієї чи іншої мети, який пов'язаний із якнайменшими витратами;

4) формується  система звітування та оцінки  роботи, а також забезпечується вищий рівень прозорості ухвалення рішень у державному секторі. Це забезпечує створення такого клімату для розробки політики, в якому стає можливим приймати більш раціональні фінансові рішення стосовно рівня та складу видатків бюджету.

Таким чином, запровадження програмно-цільового методу до складання та виконання бюджету має ряд переваг.

Водночас, при планування програмно-цільовим методом у виконавчому комітеті Ленінської районної у м.Донецьку ради виявлено ряд недоліків. У процесі планування видатків існує проблема визначення доцільності конкретних видатків (за програмами), тобто результатів реалізації кожної конкретної програми. Також  існує тенденція до переоцінки вартості програм бюджетної діяльності, що може спричинити відплив коштів від виконання державних цілей та направлення на власні потреби виконавців. Також мати наслідком надмірні прогнози щодо потреби. При плануванні видатків бюджету програмно-цільовим методом не можливо врахувати фактор інфляції. Оскільки бюджетування за даним методом здійснюється на період 3 – 5 років, у разі підвищення цін головний розпорядник коштів не зможе нарахувати та здійснити виплати по кожній із програм, адже державні ресурси обмежені в кількості і в часі. Тобто з кожним роком здійснюється як виконання вже прийнятих програм, так і в наростаючій тенденції прийняття нових, які також потребують фінансування. При складанні паспорта бюджетної програми обов’язково зазначається ряд результативних показників, які використовуються для оцінки ефективності конкретної програми, а не для сукупності програми певної сфери економіки. Також проблемним є визначення результативності програм з надання бюджетних послуг.

Проблема проведення оцінювання ефективності полягає і в тому, що сформульовані цілі та очікувані результати багатьох програм також не містять чітких критеріїв та показників їхнього досягнення.

Фактично, мова про автоматизацію збалансованої  системи показників, яка створює можливості для:

– удосконалення  управління ресурсами;

– раціоналізація процесу визначення стратегічних напрямків

діяльності;

– візуалізація стратегій та завдань установи;

– розширення можливостей  співробітництва та спільного використання

знань;

– підвищення швидкості  та якості процесу ухвалення рішень;

– отримання доступу в  режимі реального часу до ключових показників

ефективності;

– поліпшення контролю за діяльністю установи.

Слід також  відзначити напрацювання О.В. Поляк, якою розроблено методику оцінювання результативності (effectiveness) надання управлінських послуг, що включає п'ять критеріїв та дванадцять показників оцінювання якості [8]:

– доступність: суб'єкт вироблення та надання управлінських  послуг, територіальне розташування органів влади та визначений доступ для отримання послуг, зразки аналогових форм для вироблення послуг;

– зручність: види послуг та структури, що їх надають; способи надання послуг (безпосередньо чи на відстані);

– своєчасність: визначений час для вироблення послуг, встановлені терміни надання послуг;

– повага до особи: врахування потреб груп користувачів послуг (за віком, достатком тощо), межі етики поведінки виробників послуг, динаміка розкриття корупційних діянь чи їх відсутність під час надання послуг;

– відкритість: розміри плати за послуги чи їх безоплатність, форми надання послуг, інформативність процесу вироблення послуг.

Власне кажучи, як і дослідження І.В. Пахтусової, яка пропонує оцінювати рівень ефективності системи менеджменту органів місцевого самоврядування як суб'єкта управління суспільним розвитком з погляду функціонування самої системи керування за допомогою низки якісних та кількісних критеріїв та показників, які можна згрупувати в блоки [7]:

– показники  цілеспрямованості управлінської  системи;

– показники  технології процесів управління;

– показники  структури системи управління;

– показники  кадрового забезпечення системи управління.

Саме вони, з  урахуванням зарубіжного досвіду, можуть скласти основу адаптованої методики оцінки соціально-економічної ефективності управлінської діяльності органів місцевого самоврядування. На переконання І.В. Пахтусової, здійснення оцінювання соціально-економічної ефективності управлінської діяльності міської ради є доцільним за умови використання наступних груп базових індикаторів за сферами впливу даного органу влади:

– добробут (нерівність доходів, бідність, дезінтеграція суспільства);

– зайнятість (безробіття, неповна зайнятість, якість трудових ресурсів);

– житлові умови (старий фонд, перенаселеність, інфраструктура);

– охорона здоров'я (доступність, тривалість життя);

– культура (доступність, забезпеченість закладами культури);

– навколишнє середовище (відповідність стандартам води, повітря й ґрунту);

– безпека (кримінал, техногенні й природні нещастя).

Таким чином, підсумовуючи, зазначимо, що ефективність є багатоаспектним поняттям, визначається різними критеріями, оскільки покликана відобразити відносини різних аспектів діяльності: продукту і ресурсів, результату і витрат, результату і цілей, результату і потреб, корисності та витрат. Це потребує особливих способів узгодження критеріїв між собою, пошуку їх компромісу. Наприклад, між економічністю, мінімізацією використання обмежених ресурсів і якістю отримуваного продукту. Складність та суперечливість застосування критеріїв та показників оцінювання ефективності обумовлюється тим, що ефективність як оціночна категорія, охоплює вибір та реалізацію управлінського процесу, передбачає цілеспрямованість, що зумовлює зміну критеріїв її оцінювання у відповідності із змінами поставлених цілей, існуючих стандартів та визнаних цінностей, що в свою чергу, визначає її домінанти, відтак доцільним є застосування алгоритму (методики), яка «схоплює» сутність процесу оцінювання, водночас залишаючи простір для врахування специфіки об'єкту. Тим більше, що процес створення системи оцінювання, розробки та застосування відповідних методик ускладнюється через необхідність забезпечення гнучкості та високого рівня адаптивності до змін середовища функціонування, а це передбачає чітке відстежування та врахування множини взаємозв’язків між показниками та відображення змін. А також:

– непрописаність вихідних позицій оцінювання: не конкретність сформульованих цілей у програмах та стратегіях розвитку, проектах тощо, та не визначення кількісних та якісних показників;

– термінологічну неузгодженість застосовуваних понять, їх ототожнення, що призводить до відмінностях у сприйнятті тих, хто розробляє показники, їх дотримується та контролює;

– можливий опір з боку працівників  при впровадженні системи індикаторів, оскільки при цьому збільшується рівень відповідальності за ділянку роботи, сегмент, об’єкт, використання певних ресурсів тощо.

Тому доцільним є застосування алгоритму при розробці критеріїв оцінювання, який складається із наступних етапів:

– визначення рівнів (високий, середній, низький чи оптимальний, припустимий, неприпустимий тощо), на яких має здійснюватися оцінювання, оскільки кожний з них передбачає відмінності у показниках;

– відпрацьовування набору показників, що в сукупності характеризують рівень розвитку оцінюваної якості, параметра, результату;

– ранжування показників та оцінювання факторів їх вагомості;

– застосування показників.

При цьому методологічною вимогою є дотримання наступного правила: кожний із критеріїв оцінки має бути представлений як сукупність під критеріїв більш низького рівня, а вони, у свою чергу, у вигляді сукупності під критеріїв ще нижчого рівня. Цей процес повторюють доти, поки не з'являється можливість визначити для кожного з критеріїв і під критеріїв одного чи кількох показників оцінки, значення яких визначають за допомогою вимірювальної методики.

Також зіставлення в різних параметрах показників має стати основою для розроблення критеріїв оцінювання ефективності використання коштів місцевих бюджетів як при складанні бюджету, так і за його виконання. Крім того, для всіх місцевих програм слід визначати індивідуальні показники (критерії) ефективності, оскільки кожна з них має свою мету, завдання і, відповідно, свої, лише їй властиві показники затрат, тобто визначати узагальнені критерії ефективності використання коштів місцевих бюджетів неможливо. Що й має становити проблемне поле подальших наукових розвідок у цій сфері, а також конкретизація специфічних показників ефективності та результативності, їх апробація на практиці, внесення коректив із врахуванням останніх досягнень.

Таким чином, на думку автора, необхідною умовою ефективного бюджетування за програмно-цільовим методом є запровадження таких заходів:

по-перше, розробка чіткої системи  державних програмних і прогнозних документів;

по-друге, створення системи  оцінювання результативності бюджетних  програм на основі безпосередніх показників їх виконання та ефективності діяльності бюджетних установ і організацій, в тому числі тих, що надають бюджетні послуги, за кінцевими результатами;

по-третє, розробка системи  попередніх результативних показників. Це дасть можливість чітко уявити віддачу від використаних бюджетних коштів, оскільки, як відомо, бюджетні ресурси обмежені фіскальними можливостями держави.

Усі запропоновані заходи треба здійснювати поступово, з  урахуванням зарубіжного досвіду реформування державного управління.

Але за такого підходу поза увагою залишається найважливіша складова управлінської ефективності – соціальна. Незаперечним видається той факт, що система органів державного управління під час своєї діяльності повинна забезпечити позитивну її результативність, передусім в галузі реалізації прав і свобод особи. Соціальна ефективність є частковим критерієм ефективності суспільної праці, саме вона переважно є основним показником результативності управлінської діяльності щодо забезпечення реалізації прав людини. Головна складність полягає в тому, що соціальну ефективність у більшості випадків неможливо визначити в кількісних показниках. Співставлення витрат на державне управління та рівня обслуговування суспільних потреб і розкриває зміст ефективності державного управління. Але визначити її можна лише враховуючи всі елементи управління. І якщо визначення витрат на державне управління в більшості випадків не викликає труднощів, то чітких критеріїв визначення соціальної віддачі від державного управління наука не розробила.

Взагалі ефективність роботи системи державного управління та, відповідно, органів місцевого самоврядування визначається трьома складовими:

− ефективністю взаємодії з громадянами і  підприємствами;

− ефективністю внутрішньої  роботи кожної установи окремо;

− ефективністю взаємодії органів влади між  собою.

Незалежно від  вихідної інформації, для прийняття  ефективних рішень необхідно пам’ятати про три важливі моменти, кожен з яких впливає на те, що відбувається в громаді. По-перше, слід мати уявлення про місцеве самоврядування та його функціонування. По-друге, розуміти тенденції розвитку місцевого самоврядування й перебігу подій, що забезпечують необхідну перспективу в оцінці місцевої ситуації. По-третє, усвідомлювати соціальні й політичні зміни, що відбуваються в країні. Процес управління соціально-економічним розвитком району, який не підкріплений відповідною матеріальною базою, буде нерезультативним.

Згідно із ст. 142 Конституції України, матеріальною і фінансовою основою місцевого самоврядування є рухоме і нерухоме майно, доходи місцевих бюджетів, інші кошти, земля, природні ресурси, що є у власності територіальних громад сіл, селищ, міст, районів у містах, а також об’єкти їх спільної власності, що перебувають в управлінні районних і обласних рад. Тобто це є економічною основою забезпечення розвитку населених пунктів. Якщо ж економіка міста та держави не може забезпечити реалізацію навіть мінімуму прав людини, то громадяни вправі вважати, що муніципальне управління здійснюється неефективно. Але категорично не можна сказати, що мешканці міст вправі жадати від міста опіки, все нових і нових матеріальних благ за власної бездіяльності або навіть неправомірному поводженні. Кожний повинен сам використовувати наявні можливості для підвищення свого матеріального статку. Місто лише повинне створити умови для прояву економічної та підприємницької ініціативи. Водночас участь в управлінській діяльності різних категорій населення суттєво впливає на ефективність управління містом. Усе це вимагає вироблення демократичного механізму залучення до управлінських процесів населення, розкриття його ініціативи. Для цього необхідна докорінна перебудова організаційних структур управління, ліквідація зайвих ланок, скорочення управлінського апарату й підвищення його ефективності. Цей процес вимагає підпорядкування апарату представницьким органам, оптимізації управління шляхом раціонального розподілу функцій, висунення або відбору вмілих і талановитих організаторів-професіоналів, їх змінюваності з огляду на віковий ценз або згідно з демократичною процедурою, відкликання осіб, які не виконують своїх обов’язків [2]. При цьому потрібно враховувати також, що практична реалізація деяких управлінських функцій місцевої влади не завжди потребує значних матеріальних або фінансових засобів. Одним з прикладів, є наявність на території населених пунктів корисних природних ресурсів, які не потребують великих фінансових вкладень. У цьому випадку за незначних (у порівнянні з витратами на виробництво інших матеріальних благ) витрат на їх пошук, видобуток і збут місто може дістати більший прибуток. Місцева влада може знизити матеріальні витрати для реалізації певних управлінських функцій. Наприклад, деякі права та свободи мешканців можуть бути реалізовані без більшими витратами – як з боку міста, так і з боку самих мешканців: право на таємницю повідомлень, свобода зборів, творчості тощо. У той самий час більших витрат державного та місцевих бюджетів вимагає реалізація права кожного на житло, охорону здоров’я, соціальне забезпечення тощо. Управління соціально-економічним розвитком міста неможливе без певної категорії управлінців. Управлінський апарат має ґрунтуватися на високому професіоналізмі та глибокому знанні основ науки управління. Працівники такого апарату мають знати сучасні інформаційні технології, постійно підвищувати рівень кваліфікації, освоювати управлінський досвід в інших країнах. Це завдання вирішується за допомогою навчання керівників органів управління в системі підвищення кваліфікації, основні напрями якої такі:

1) збагачення знань з необхідної сфери;

2) розвиток  творчих здібностей людини, виховання потреби оновлювати знання;

3) удосконалення методики навчання шляхом застосування навчальної техніки.

Висновки. Підсумовуючи викладене, слід наголосити на деяких моментах щодо практичного забезпечення ефективності та якості управління соціально-економічним розвитком міста.

 По-перше,  однією з найважливіших функцій органу місцевого самоврядування має бути систематичне вивчення ефективності та дієвості міських служб. Аналіз якості надання послуг місцевою владою включає багато чинників, серед яких:

− управління ефективністю з орієнтацією на конкретний результат, тобто чи адекватним є рівень послуг і чи задовольняють вони потреби населення;

− аналіз і формування стратегії, тобто передбачення можливих результатів різних способів вирішення однієї проблеми;

− реалізація політики, тобто поточних програм, розпочатих органами місцевого самоврядування;

− оцінка ефективності, продуктивності й ощадливості (тобто аналіз того, чи досягають програми результатів, чи надаються послуги належним чином і за найнижчою з можливих цін);

− підвищення продуктивності, перетворення ресурсів у бажані результати, тобто досягнення найвищого рівня ефективності послуги за найменшу ціну.

По-друге, практика показує, що в місцевих умовах стратегічні рішення ініціюються у відповідь на потребу або визначену проблему. Однак для того щоб приймати рішення щодо цих проблем, місцеві органи влади потребують достовірної, достатньої і належної інформації. Така інформація може надходити в різноманітних формах. Свій внесок часто роблять групи, об’єднані спільними інтересами, консультативні ради громадян, регуляторні органи, громадські організації, окремі виборці і власне члени ради, які керуються результатами своїх спостережень і розумінням проблем. Представники виконавчої влади та її апарат лишаються головним джерелом інформації як на етапі ініціювання стратегічних рішень, так і на стадії контролю за їх виконанням. У такому контексті засоби посилення ефективності прийняття рішень можуть бути такими:

а) спеціальне вивчення проблем, що дозволить запропонувати певні цілі та рівні обслуговування;

б) прив’язка  стратегічних рішень, цілей і рівнів обслуговування до бюджетного процесу;

в) використання досвіду громадян, наприклад, через спеціальні групи або громадські контрольні групи;

г) уникнення  втягнення в рутинну адміністративну роботу і, відповідно, недопущення втручання виконавчої влади в повсякденні питання ради, що призвело б до втрати часу, необхідного для розробки політичних рішень;

д) вимога до виконавчої влади подавати інформацію у формі, яка відповідає сучасним вимогам;

е) створення  річного календарного плану розробки стратегічних рішень, що допоможе спростити вирішення довготермінових проблем і виконання радою своїх функцій. Наприклад, кошторис поточних витрат, перевірка виконавчих органів, уточнення цілей громади – розгляд усіх цих проблем може відбуватися в установлені терміни;

є) створення  стабільної бази для роботи, у тому числі у вигляді робочої площі, центральної картотеки, секретарів, персоналу приймальні; встановлення незмінних годин роботи членів ради;

ж) проведення регулярних засідань, на які запрошуються головна посадова особа виконавчої влади та керівники управлінь з метою обговорення загальних питань керівництва програмою;

з) зосередження уваги новообраних членів ради на процедурах розв’язання проблем міста, таких як бюджет та оподаткування, планування та визначення мети, діяльність комісій та інших аспектах міського самоврядування;

и) організація  участі громадськості в прийнятті  рішень, наприклад, через районні ради або шляхом проведення слухань.

По-третє, необхідно  розглянути безпосередньо механізм роботи ради як представницького органу місцевого самоврядування щодо забезпечення прийняття ними ефективних рішень. У цьому випадку, незважаючи на чисельність рад, вони мають діяти як злагоджений механізм. Зокрема, засобами ефективного вирішення проблем соціально-економічного розвитку мають бути такі суто психологічні чинники, як повноцінна участь кожного члена групи у вирішенні проблеми, відмежування розробки ідеї від її оцінки, відмежування визначення проблеми від розробки стратегій її вирішення, детальний аналіз, а також дослідження проблеми та запобігання прийняття передчасних рішень.

Таким чином, роль місцевої влади та ділових кіл  у соціально-економічному розвитку міста надзвичайно велика і різнопланова, вона охоплює всі сфери й галузі його діяльності. Тому подальші дослідження з проблематики якості та ефективності роботи органів місцевого самоврядування має стосуватися багатьох чинників, а найперше – способів і заходів раціонального та ефективного розміщення використання сировинних і фінансових ресурсів, на які багатий населений пункт. Такі розробки також мають бути присвячені більш чіткому визначенню й удосконаленню тих критеріїв оцінки, що існують в Україні, розробці нових, більш ефективних методик. Крім того, подібні дослідження мають спиратися на ґрунтовну наукову базу й проводитися провідними українськими вченими, експертами, фахівцями неурядових аналітичних центрів.

Висновки та пропозиції

Розвиток  України як демократичної держави  вимагає якнайшвидшого впровадження критеріїв оцінки результативності діяльності органів місцевої влади  на кожному етапі процесу прийняття  рішень та нових технологій оцінювання якості надання послуг населенню  та самих послуг.

В Україні існує  розуміння необхідності впровадження критеріїв системної оцінки результативності діяльності органів влади, у контексті  реалізації державної політики та якості послуг, що надаються населенню. Але, враховуючи невизначеність того, якими ці критерії мають бути, на мою думку, слід використати досвід розвинених демократичних країн.

Вважаю за доцільне взяти за основу ті критерії оцінки, що використовуються Організацією економічного співробітництва та розвитку. Впровадження цих технологій не потребує додаткових коштів на їх реалізацію та суттєвих законодавчих змін, але їх результати призведуть як до більшої прозорості влади, так і до її продуктивної діяльності у напряму забезпечення потреб сучасного українського суспільства.

Критерії оцінки якості роботи органів місцевого самоврядування мають бути застосовані при будь-якій діяльності зазначених органів й знаходити своє втілення у відповідних документах, які, в свою чергу, мають бути завжди відкритими, доступними для ознайомлення.

Якщо органи державного управління та місцевого самоврядування України будуть використовувати технології оцінювання якості діяльності органів центральної та місцевої влади, що пропонуються у даній записці та ті методи, що використовуються в багатьох європейських країнах, зокрема в країнах – членах ОЕСР, це зможе значно підвищити прозорість та ефективність діяльності зазначених органів і структур.

Впровадження вищезазначених критеріїв  оцінки – необхідна умова не тільки забезпечення якості функціонування органів  місцевої влади та послуг, що надаються ними, а й позитивного іміджу України на світовій арені як дійсно правової, соціальної та демократичної держави.

Для розробки та впровадження в Україні критеріїв  оцінки діяльності влади та якості послуг, що надаються населенню, необхідна політична воля та підтримка з боку Президента України. Потреба введення таких критеріїв – вимога сьогодення. На сучасному етапі необхідно створити робочу групу з розробки вказаних критеріїв оцінки результативності та ефективності діяльності органів влади національного та місцевого рівнів управління, а також закріпити це відповідним Указом Президента України.