Проблемы внедрения информационных систем

Содержание

          Введение

1.Обоснование необходимости внедрения ИС

2.Проблемы и пути внедрения  ИС

3.Пути решения проблем  при внедрении ИС

Заключение

Список литературы

Введение

Роль корпоративных информационных систем (ИС) в управлении компанией  за последние годы коренным образом  изменилась. С развитием компьютерной техники, программных средств, методов  управления информацией менялся  и смысл, вкладываемый в это понятие  – сейчас корпоративная ИС обеспечивает не только формирование отчетов, но и ведение учета одновременно по российским и международным стандартам (ISA и GAAP). Современные ИС являются сложными интегрированными комплексами, которые включают в себя модули, отвечающие практически за все направления работы современного предприятия:

Модуль управления финансами (автоматизированная бухгалтерия, финансовое планирование, управление затратами  и т.п.);

• Модуль управления запасами;
• Модуль управления складом;
• Кадровая система;
• Модуль управления логистикой и сбытом;
• Система документооборота;
• Маркетинговая подсистема;
• Система управления взаимоотношениями с клиентом.

Таким образом, с точки  зрения программных технологий, ИС - это не один, и даже не несколько  программных комплексов. Это набор  механизмов, методов и алгоритмов, направленных на поддержку жизненного цикла информации и включающих три  основных процесса: обработку данных, управление информацией и управление знаниями.

1.Обоснование необходимости внедрения ИС

Как показывает мировой опыт, разработка корпоративной ИС - чрезвычайно  дорогостоящий и трудоемкий процесс. К настоящему времени на рынке  присутствует ряд готовых систем, разработанных крупнейшими фирмами-производителями  программного обеспечения, такими как SAP (система R/3), Oracle (Oracle Applications), PeopleSoft, Baan и др. Внедрение такого рода систем требует, как правило, значительной перестройки бизнес-процессов, адаптации системы бухгалтерского учета, организационных изменений.

При изучении процесса внедрения  ИС на предприятиях анализ проводят по нескольким направлениям, связанным  с определением:

• полезности (ценности) информации. В литературе можно найти определение ценности информации как разницы между результатами решений, принятых с использованием данной информации, и результатами решений, которые были получены без ее использования. Под «результатами» подразумеваются экономические и другие последствия управленческих решений, измеряемые в виде прибыли (краткосрочной и долгосрочной), роста компании, улучшения морального состояния персонала;
• затрат на информационное обеспечение. Следует оценить затраты (кадровые, финансовые затраты, технические средства и время), которые предполагается выделить (или могут быть выделены) на разработку и эксплуатацию системы информационного обеспечения;
• степени агрегирования информации. Это направление связано с учетом запросов на разных иерархических уровнях управления;
• полноты информационного обеспечения, которая находит отражение в составе и подчиненности текущих и перспективных задач и используемых данных.

На наш взгляд, внедрение  корпоративной ИС представляет собой  пример организационных изменений, а поэтому при анализе этого  процесса можно исходить из принципов управления ситуациями изменений. Теория менеджмента, рассматривающая управление изменениями с различных точек зрения, позволит в совокупности дать всестороннее понимание этой сложной деятельности и оценить эффективность управления процессом внедрения ИС.

Итак, для принятия решения  о внедрении корпоративной ИС (или отдельных ее модулей) необходимо уделить внимание следующим вопросам:

• обоснованию необходимости внедрения ИС;
• определению сдерживающих сил изменения;
• выбору стратегии по преодолению сопротивления изменению;
• этапам внедрения ИС;
• оценке результатов внедрения ИС.

Поскольку постоянно увеличивающееся  число предприятий и организаций  приобретает необходимые знания, квалификацию и технологию, чтобы  использовать ИС, конкурирующее преимущество не может быть достигнуто лишь с  помощью стандартных способов, в  которых эта технология развивается. Простое использование инструмента  бизнеса, которым может обладать любое предприятие, не предполагает никакого отчетливого конкурирующего преимущества для него. Было бы невероятным, чтобы организация не имела телефона и факса. Однако проникновение этих, привычных для нас сегодня, устройств  в бизнес в свое время было постепенным. Сегодня такая же ситуация возникла и с ИС.

Многие предприятий не осознают, какими информационными ресурсами  они обладают. У них могут быть хорошие системы сбора и хранения текущей бухгалтерской документации, данные об объемах продаж, но когда  эта информация срочно требуется,  они не находят нужных сведений.

Распространению информации препятствует и принятая на многих предприятиях организация каналов распределения информации, которая ограничивает доступ к ней тех, кто по роду службы «не имеет к ней отношения». Но если обмен информацией организован на общих принципах и подчиняется общим стандартам, действующим в компании (это касается применяемых систем, языков, протоколов, процедур управления файлами и т.п.), это облегчает унификацию данных, включая данные о сделках, производственных процессах, а также стимулирует поиски новых подходов к решению управленческих задач.

Предприятия, в которых  лучше поставлено дело по сбору внешней  информации и ее внутреннему распределению, могут лучше спрогнозировать динамику рыночных тенденций и действовать без промедления, более обоснованно принимать решения. Первоочередной является информация о новой продукции, технологических процессах и применяемых стратегиях, ее использование уменьшает у предприятий степень риска столкнуться с неприятностями.

2.Проблемы и пути внедрения  ИС

Как правило, организации  приходят  к осознанию  внедрения  информационных систем самыми различными  путями.  Данная необходимость может  выявиться при решении какой-либо проблемы, при перестройке процесса деятельности предприятия,  или даже при анализе деятельности конкурентов. 

Рассмотрим внешние и  внутренние факторы, способствующие внедрению  ИС на предприятии.

Для анализа внешних факторов, вызывающих у предприятий потребность  соответствовать современным требованиям  развития информационных систем и технологий изменения, используем общепризнанную классификацию СТЭП- факторов и факторов конкурентного окружения (рынок и конкуренция). Аббревиатура СТЭП составлена из первых букв слов: Социальные, Технологические, Экономические и Политические факторы. В каждом конкретном случае вряд ли возможно определить все   внешние СТЭП - факторы, но осознание менеджерами широкого спектра факторов, влияющих на работу предприятия, позволит увидеть взаимосвязи между ними и определить значимость отдельных факторов. Рассмотрим факторы внешнего окружения подробнее.

Социальные факторы  

В настоящее время растет число молодых людей, владеющих  современными достижениями науки и  техники, новыми информационными технологиями. Основную ответственность за подготовку и переподготовку  специалистов, владеющих современными знаниями, несут  образовательные учреждения, которые  в своей деятельности  используют программно-техническое обеспечение  средств обучения, системы дистанционного обучения, электронные учебники, системы  компьютерного тестирования и др.  Наем специалистов, прошедших соответствующую  подготовку в сфере ИС и технологий, облегчает проблемы внедрения ИС для многих организаций.

Технологические факторы   

Сфера использования информационных систем и технологий в управлении и маркетинге постоянно расширяется  благодаря растущим возможностям и  эффективности телекоммуникаций и  систем переработки данных. Компьютеры обеспечили возможность высокоскоростной обработки данных и решение сложных производственных проблем. Доступ к основным информационным ресурсам через сеть Internet / Intranet, системы электронного документооборота на предприятиях,  защита передаваемой информации  от несанкционированного доступа, технологии интеграции корпоративных приложений, их оперативного анализа и хранилищ данных позволяют управлять возрастающими объемами информации. 

Экономические факторы  

Внедрение информационных систем стало необходимым условием повышения  гибкости и эффективности системы  корпоративного управления. Компании все чаще прибегают к помощи современных  ИС  и технологий,  чтобы  следить  за увеличивающимися внешними и внутренними  потоками информации, использовать ее для анализа, прогнозирования, принятия управленческих решений. Большие инвестиции в создание собственных ИС или  поддержание имеющихся систем, программное  обеспечение и специалистов заставляют руководителей компаний сосредоточиться  на решении этой проблемы.

Информационные издержки могут рассматриваться как важнейшая  часть трансакционных издержек и как ресурс, определяющий условия доступа на рынок и эффективность предпринимательской деятельности.

Политические факторы   

В результате законотворческой и регулирующей деятельности органов  власти ужесточаются требования к достоверности  и своевременности отчетно-  статистической информации предприятий.

Информационное сопровождение  бизнеса является необходимым условием полноты и своевременности сбора  налогов, что является основным условием развития самого государства, которое  превращается в главного потребителя  информации.

Рынок  

В распоряжении руководителей  предприятий имеется широкий  выбор методов управления, информационных систем, программного обеспечения и консультантов, располагающих собственными методиками повышения конкурентоспособности организации. Возникают разнообразные сетевые и виртуальные организации, деятельность которых построена на принципах аутсорсинга.

Конкуренция  

Проблема поддержания  конкурентоспособности заключается  в том, что если организация не желает отставать от своих конкурентов, она должна использовать современную  технологию и быть готовой приобрести и применить новые разработки.

Внутренние факторы, вызывающие необходимость использования ИС, могут быть связаны, например:

• с информационными переменами
• увеличением ценности   информации;
• возрастающими требованиями к качеству информации;
• ростом доверия к результатам анализа или исследования;
• с организационными переменами
• необходимостью сокращения административного персонала;
• пересмотром выполнения некоторых мероприятий и процессов;
• развитием компьютерной базы, а также наличием специалистов в области информационных технологий;
• с изменениями в результатах деятельности предприятия
• укреплением позиции предприятия на рынке;
• увеличением прибыли;
• ориентацией на отдельного потребителя;
• увеличением точности определения целевых групп и др.

Внутренние силы для преобразований в рамках предприятия можно проследить и через призму проблем процесса и поведения. Проблемы процесса —  это срывы в принятии решений. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми по своему качественному уровню; задачи не ставятся или не решаются до конца. Срывы в процессах поведения обычно возникают по причине отсутствия коммуникаций между отдельными личностями или подразделениями предприятия: заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается и т.п.

Сдерживающие силы изменения 

Любая организация, проходя  через изменения, чаще всего реагирует  на них выставлением барьеров против этих изменений. Существует множество  барьеров к использованию общих  информационных систем и на обеспечение  доступа к накопленным в организации  знаниям. Оправдания тут самые различные: ссылки на секретность или коммерческую тайну, отсутствие времени, средств  и специалистов необходимой квалификации, и просто на хакеров.

Рассмотрим возможные  барьеры при внедрении новой  информационной системы в работу предприятия. Для облегчения восприятия они были разбиты на укрупненные  группы «технологических», «организационных»  и «личных» барьеров. Часть барьеров, которые не подпадают ни под одну из этих категорий, были отнесены в группу «другие».

 «Технологические» барьеры  

• ограничения в наличии компьютеров и  компьютерных программ;
• высокая стоимость компьютеров и компьютерных программ;
• недостаточная формализация процессов управления на предприятии;
• необходимость изменения технологии бизнес процесса.  

«Организационные» барьеры   

• отсутствие полного понимания у руководителей механизмов реализации решений и того, как работают исполнители;
• противодействие организационной культуры внедрению информационной системы;
• недостаток приверженности высшего руководства информационной системе;
• необходимость реорганизации предприятия в информационную систему; 
• необходимость формирования квалифицированной команды внедренцев.

«Личные» барьеры  

• сопротивление работников и руководителей (из-за страха перед неизвестным, потребности в гарантиях, когда под угрозой оказывается собственное рабочее место и др.);
• недостаток знаний по информационной системе среди персонала;
• отсутствие у подчиненных навыков такого рода работы;
• нежелание выполнять дополнительную работу;
• противодействие отделов совместному использованию данных.

«Другие» барьеры  

• противодействие клиентов информационному обеспечению;
• отсутствие должностных инструкций для подчиненных, в которых ничего не сказано о необходимости выполнять такие виды работ;
• несовершенные системы оплаты и вознаграждений, которые не учитывают желание людей совершенствоваться и способствовать развитию организации;
• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений.

Можно лишь добавить, что  все проблемы, возникающие у пользователей  информационной системы, приводят к  снижению производительности труда  и к постоянным ошибкам при  передаче и анализе информации.

Наличие сдерживающих факторов оказывает существенное влияние  на потребность российских предприятий  в ИС: большинство из них не желают тратить средства на поиск необходимой  информации и не имеют соответствующей  статьи расходов на создание информационной системы.

Стратегии по преодолению  сопротивления изменению 

Рассмотрим основные причины, по которым люди сопротивляются изменениям

• узкособственнический интерес. Эта причина качается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения. Кроме того, сотрудники предприятия могут сопротивляться изменению, которое несет с собой дополнительную работу;
• недопонимание и недостаток доверия. Если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна, то возникает недопонимание значимости работы;
• различия в оценке ситуации. Эта причина связана с предыдущей, а именно, люди по-разному оценивают важность и своевременность такой работы;
• низкий уровень готовности к изменениям. У многих работников весьма приблизительное представление об ИС, а поэтому они не представляют, кому нужна такая информация.

Среди других причин выделяют:

• влияние коллег;
• усталость от изменений;
• предыдущий неудачный опыт изменений.

Этапы внедрения ИС

В теории управления изменениями выделяют следующие основные этапы осуществления изменения:

• подготовка;
• размораживание;
• изменение;
• замораживание.

Применяя теорию управления изменениями, проведем анализ осуществления  и оценки процесса внедрения ИС:

Этап 1. Подготовка.

На этом этапе формулируется  сущность предстоящего изменения, проводится анализ его необходимости, а также  выявляется разница между текущим  и желаемым положением дел на предприятии. Сформулируем основные положения первого  этапа процесса внедрения ИС: 

• Определение изменения: внедрение корпоративной ИС, отвечающей наиболее общим для различных типов компаний функциям (финансы, персонал, бухгалтерский учет и т.п.), плюс дополнительное программное обеспечение, отражающее специфику деятельности компании за счет отраслевых решений.
• Понимание текущего и желаемого состояния организации. Ключевыми компонентами этого понимания являются задачи, выполняемые ИС; организационные структуры  и системы, включающие линии подотчетности, должностные инструкции, механизмы контроля и др.; организационную культуру; а также учет требуемых навыков, знаний и опыта людей, которых затронут эти изменения. Другими словами, если предполагается автоматизация какого-либо направления менеджмента, то это направление должно быть не только формализовано, но и регламентировано посредством внутренних документов - положений, приказов, инструкций, что повлечет за собой изменения в системе управления предприятием.
• Изучение рынка корпоративных ИС: масштабов, стоимости, применимости для конкретного предприятия.
• Выбор соответствующей ИС, основанный на стоимости отдельных систем, сравнении  содержания функций, выполняемых компанией, с содержанием функциональных модулей  предлагаемых ИС.

Обычно на этом этапе также  проводится анализ внутренних и внешних  факторов, способствующих и препятствующих внедрению изменения, рассмотренный  нами ранее.

Этап 2. Размораживание.

На этом этапе осуществляется подготовка персонала к предстоящим  изменениям. Людей убеждают в необходимости  отказаться от старых способов работы и начать осваивать новые. Это  необходимо в случаях сопротивления  изменениям. Основные вопросы менеджмента  на данном этапе связаны с выбором  способов коммуникации, таких как:

• совещания руководителя предприятия с менеджерами, ответственными за внедрение и функционирование ИС, а также с менеджерами, являющимися пользователями ИС. 
• совместные обсуждения процессов внедрения производителей корпоративных ИС и сотрудников компании. Понимание сотрудниками сущности внедряемой на предприятии ИС заинтересуют их в более быстром освоении системы. Они не станут перекладывать всю ответственность за внедрение на производителя ИС, считая это исключительно его обязанностью и ссылаясь на свою занятость и нехватку времени,
• обучение сотрудников компании;

• посещение несколько предприятий (лучше родственных или с похожим типом производства) с целью выяснить, как происходило внедрение КИС и избежать ошибок.
• Основываясь на анализе сдерживающих и движущих сил, необходимо отметить, что наиболее предпочтительные подходы к преодолению сопротивления относятся:
• участие и вовлечение;
• помощь и поддержка.

Этап 3. Изменение 

На этапе непосредственного  осуществления изменения необходимо избрать определенную стратегию. Существует два основных подхода к решению задачи внедрения ИС:

• поэтапная разработка корпоративных ИС собственными силами (включая покупку готовых компьютерных программ  по отдельным модулям системы);
• внедрение готовой ИС корпоративного уровня. Крупные корпорации обычно отдают предпочтение готовым программам. Однако эффективность использования этих программ в значительной степени зависит от готовности предприятия работать по правилам, диктуемым новой ИС. В этой связи встает вопрос о полной или частичной адаптации организационной структуры предприятия к структуре ИС.

Этап 4. Замораживание 

Изменение терпит неудачу, если закреплению изменения (замораживанию) уделяется недостаточно внимания. Существует опасность, что рутинные дела не позволят успешно завершить процесс замораживания. В этом случае необходим тщательный контроль и управление этапом замораживания.

Необходимо отметить, что  процесс  внедрения ИС заканчивается  неудачей, когда требуется непрерывное  дальнейшее сопровождение вновь  созданной системы, исправление  ошибок и недочетов, добавление недостающих  элементов.

Если ИС совершенно не отвечает требованиям организации, то лучше  отказаться от нее и создавать  новую, используя полученный опыт. Если же система отвечает не в полной мере предъявляемым к ней требованиям и частично может быть использована, то решение вопроса о ее замене часто откладывается. В дальнейшем это может привести к еще большим затратам, поскольку «латание дыр» со временем будет усложняться.

Таким образом, основным элементом  создания ИС является именно разработка стратегии ее внедрения. Если инициаторы введения новой системы упустили из виду необходимость соответствия ИС организационной структуре и  культуре предприятия, то может оказаться, что какие-то важные требования к  системе не учтены, а поэтому пользователи интуитивно или осознанно сопротивляются ее внедрению.

3.Пути решения проблем  при внедрении ИС

Чтобы система могла продаваться  на среднем рынке, формируется специальное  предложение - функциональный объем  продукта без излишеств, которые  не нужны среднему предприятию. Это  позволяет существенно снизить  стоимость лицензии. Вполне уместная при обсуждении сметы проекта  тема - скидки при приобретении лицензий, условия оплаты в рассрочку. Таким  образом, одна из серьезных составляющих совокупной стоимости владения системой существенно уменьшается.

Однако, этого недостаточно. Следующим шагом должна стать  оптимизация стоимости внедрения  и последующего сопровождения системы. Стоимость услуг консультанта по внедрению диктуется состоянием рынка и мало зависит от размера  бизнеса клиента. Поэтому иначе  должна быть построена сама идеология  внедрения: сокращение затрат на консалтинг путем уменьшения объема услуг  при  изначальной ориентации на внедрение  «преднастроенных» цепочек бизнес процессов, отраслевых и типовых решений.

Основная ошибка – стремление реализовать в системе индивидуальные особенности ведения бизнеса  конкретного предприятия. Причем она  достаточно распространена. С одной  стороны, у большинства предприятий, с руководством которых пришлось общаться, есть понимание, что интегрированная  система ценна наличием в ней  бизнес решений. Что сам процесс  ее внедрения это не просто автоматизация  операций, это предложение логики ведения бизнеса. С другой стороны, очень сложно отрешиться от привычных  взаимосвязей и не пытаться перенести  их в новый инструментарий, вынуждая перерабатывать стандарт системы под  предприятие. А вот здесь и  возникают существенные затраты, увеличивающие  первоначальный бюджет проекта.

Может быть, задумываясь  о внедрении, стоит вспомнить, что  средним предприятиям предлагаются системы, прошедшие сначала на западном, а сегодня уже и на российском рынках достаточно серьезный путь развития. Более 40 лет на западе и более 12 лет в России бизнес логика систем сроилась и адаптировалась к разнообразным вариантам бизнеса и требованиям законодательства. Существуют отраслевые решения, созданные не в лабораториях, а на конкретных объектах, то есть крупные предприятия аналогичной отрасли уже выступили в качестве экспериментальных полигонов. Более того, опыт внедрения в нашей стране позволяет большинству консалтинговых компаний иметь библиотеку решений с учетом мировой практики и российского законодательства.

Поэтому, принимая решение  о внедрении, есть смысл более  тщательно провести выбор продукта и подключить менеджмент к участию  в мероприятиях по его выбору.

И вот здесь начинается «ресурсная» проблема, которая далее  усугубляется в процессе внедрения  и сопровождения системы. Количество людей в штате предприятия, как  правило, ограничено, все функциональные обязанности распределены и привлечение  дополнительных ресурсов в штат –  вопрос достаточно сложный.

У среднего предприятия есть несколько объективных отличий, обусловленных размерами предприятия  с точки зрения количества людей, объема бюджета, выделяемого на автоматизацию  и высокой динамики бизнеса –  необходимости постоянного мониторинга  ситуации и способности к быстрому реагированию. В результате – группа ИТ специалистов, выделяемых в проектную команду, может быть от 2 до 4 человек, не более, и значительно увеличивается доля непосредственного участия в проекте так называемых «ключевых пользователей» - представителей среднего и высшего менеджмента компаний, людей, определяющих логику ее бизнес процессов. Для обеспечения гарантии нормального функционирования системы по завершении внедрения, возникает необходимость обучения части бизнес персонала более глубокому пониманию системы и даже некоторому объему настроек, которые на «большом предприятии» обычно поручаются ИТ группе или внешнему консультанту, приглашенному на сопровождение. Здесь же, ИТ группа недостаточна, а ее увеличение, как и услуги внешнего консультанта, достаточно затратное мероприятие. Таким образом, у менеджмента компании на уровне руководителей функциональных подразделений и их заместителей, возникают дополнительные обязанности, требующие достаточно серьезного погружения в новый предмет – логику бизнеса с использованием интегрированной информационной системы. А ведь текущие обязанности никто данным менеджерам, как правило, не отменяет.