Проектирование адаптивных организаций
Проектирование
адаптивных организаций
Управленческая проблема
В один из мартовских
дней в кабинете Карлоса Госна раздался
телефонный звонок. Звонил Луис Швейцер,
CEO Renault, который попросил Госна взяться
за решение самой крупной управленческой
задачи в его карьере — возглавить проведение
изменений в японской Nissan.Renault и Niss
Проблема, с которой столкнулся Карлос Госн в Nissan, — это во многом проблема проектирования организационной структуры. Госн хочет использовать элементы структуры для определения полномочий и обязанностей менеджеров, развития подотчетности и улучшения координации, для того чтобы Nissan могла создавать новые продукты и восстановить свою конкурентоспособность. Каждая фирма занимается проблемой внутренней организации. Реорганизация часто бывает необходима, для того чтобы учесть новую стратегию, изменяющиеся рыночные условия или появление инновационной технологии. В последние годы многие компании, включая American Express, IBM, Microsoft, Hewlett-Packard и Ford Motor, перестроили структуры отделов, управленческие цепочки и механизмы горизонтальной координации для достижения новых стратегических целей. Структура является мощным инструментом достижения стратегических целей, а успех стратегии часто определяется ее соответствием организационной структуре.
Многие компании
ощутили потребность в
Компании все чаще используют аутсорсинг в качестве одного из вариантов изменения своей структуры, так как Интернет расширил количество видов деятельности, осуществление которых фирмы могут передавать субподрядчикам. Например, китайская фирма WuXi Pharmatech не только производит лекарства, но и занимается лабораторными исследованиями и разработкой новых препаратов по заказам крупных фармацевтических компаний из США и Европы. Такие производители лекарств, как Roche Holding из Швейцарии, GlaxoSmithKline из Великобритании и Eli Lilly из США, также передают проведение клинических испытаний новых препаратов в страны с низким уровнем жизни, в частности в Индию, и эта практика часто подвергается критике с экономической и этической точек зрения. Некоторые современные компании действуют как виртуальные сетевые организации, выполняющие только ограниченное число основных видов деятельности и передающие внешним специалистам выполнение всей остальной работы. Каждая из таких компаний использует фундаментальные концепции организации. Под организацией понимается прежде всего размещение организационных ресурсов для достижения стратегических целей компании. Размещение ресурсов выражается в распределении работников по подразделениям и рабочим местам, в формировании официальных структур власти и механизмов координации выполнения различных организационных задач.
Принципы организации
«как делать» имеют большое
Вертикальная организационная структура
Процесс организации приводит к созданию организационной структуры, которая определяет, как будут распределяться рабочие задания и ресурсы. Организационная структура определяется как: 1) комплекс официальных заданий, поручаемых индивидам и отделам; 2) формальные отношения подотчетности, включающие линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости для менеджеров; и 3) системы, обеспечивающие эффективную координацию усилий работников разных отделов.
Комплекс официальных
заданий и отношений
В качестве примера
на рис. 1 показана организационная
схема завода по розливу питьевой
воды в бутылки. Завод имеет четыре
основных отдела: финансовый и бухгалтерского
учета, человеческих ресурсов, производственный
и маркетинговый. Организационная
схема отображает управленческую цепочку,
показывает задачи отделов и то,
как эти задачи согласуются друг
с другом, и позволяет увидеть
порядок и логику деятельности организации.
Для каждого работника
Специализация рабочих заданий
Организациям
приходится выполнять самые разные
виды рабочих заданий. Основной принцип
распределения заданий
Несмотря на
очевидные достоинства
Рисунок 1. Организационная
схема завода по розливу
питьевой воды в бутылки
Управленческая цепочка
Управленческая цепочка — это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех членов организации и задающая отношения подчиненности между ними. В ее основе лежат два базовых принципа.
В соответствии с принципом единоначалия каждый работник подчиняется только одному менеджеру. В соответствии со скалярным принципом в организации должны иметься ясно определенные линии властных полномочий, связывающие всех ее работников. Властные полномочия и ответственность для разных заданий должны быть разными. Все работники должны знать, кому они подчиняются и какие есть уровни менеджмента в организации вплоть до самого высшего. На рис. 1 показано, что кассир подчиняется главному бухгалтеру, главный бухгалтер — вице-президенту, а вице-президент — президенту компании.
Властные полномочия, ответственность и делегирование
Управленческая цепочка подчиненности отражает структуру властных полномочий в организации. Властные полномочия — это официальное и законное право принимать решения, отдавать приказания и распределять ресурсы для достижения желательных для организации результатов.
Властные полномочия обладают тремя отличительными характеристиками:
1. Властные полномочия ассоциируются с должностями, а не с людьми. Менеджеры обладают властными полномочиями благодаря тем должностям, которые они занимают в организации, и другие люди на тех же должностях будут обладать такими же полномочиями.
2. Властные полномочия руководителя признаются подчиненными. Хотя всем известно, что властные полномочия в организационной иерархии имеют одностороннее направление сверху вниз, работники подчиняются менеджерам прежде всего потому, что они верят в законное право менеджеров отдавать приказы. Теория признания властных полномочий утверждает, что менеджер обладает реальной властью только в том случае, если подчиненные соглашаются выполнять его распоряжения. Если работники отказываются подчиняться, потому что приказ выходит за пределы их зоны признания власти, властные полномочия менеджера утрачивают силу.
3. Властные полномочия в вертикальной иерархии распределяются сверху вниз. Позиции на верхнем уровне иерархии ассоциируются с большей официальной властью, чем позиции на нижнем уровне.
Ответственность
— это оборотная сторона
Подотчетность
представляет собой механизм для
приведения в соответствие власти и
ответственности. Подотчетность
Компания Caterpillar Inc.
Caterpillar, занимающаяся производством тяжелой строительной техники, двигателей и энергетических установок, имела почти полный контроль над своими рынками до середины 1980х гг., когда совместное воздействие глобальной рецессии и роста инфляции открыли двери многочисленным новым конкурентам, в том числе японской Komatsu. Неожиданное обострение конкуренции нанесло сильный удар по Caterpillar, ежедневные убытки которой в 1983–1984 гг. составляли $1 млн.
Когда пост СЕО компании занял Джордж Шефер, он и другие топменеджеры решили провести серьезные преобразования, чтобы исключить для Caterpillar подобные неприятные ситуации в будущем. Они начали со структуры. Важной проблемой, по мнению Шефера, было то, что в организации отсутствовала ясная подотчетность. Шефер существенно изменил традиционные властные полномочия, ответственность и подотчетность, разбив Caterpillar на несколько бизнесединиц, работа которых стала оцениваться по их прибыльности. Бизнесединицы должны были теперь самостоятельно разрабатывать собственные продукты и производственные процессы, а также самостоятельно устанавливать цены, не спрашивая разрешения у головного офиса. Руководители таких подразделений должны были регулярно отчитываться о том, как они используют свои новые властные полномочия, позволяющие им самостоятельно принимать решения. Каждое подразделение оценивалось по показателям прибыльности и доходности от использования активов (ROA), причем каждое подразделение, у которого ROA было меньше 15%, могло быть расформировано. СЕО проводил регулярные встречи с руководителями подразделений и фиксировал цели, которых они обещали добиться. Затем при следующей встрече он сравнивал обещанные и реальные результаты. Система вознаграждения также была пересмотрена, и размер премиальных для каждого менеджера стал устанавливаться с учетом достижения его подразделением заданных целевых показателей.
Раньше, если что-то шло не так, руководители подразделений во всем винили менеджеров центрального офиса. Ясная подотчетность, предусмотренная новой структурой, заставила людей искать решения проблем, а не заниматься поиском виноватых.
Некоторые топ-менеджеры Caterpillar испы
Линейные и вспомогательные властные полномочия
Во многих организациях
между линейными и
Линейные властные полномочия означают, что люди, находящиеся на управленческих должностях, имеют официальное право отдавать приказания своим непосредственным подчиненным и контролировать их действия. Круг вспомогательных властных полномочий более узок и предполагает право специалистов давать советы, рекомендации и консультации в области своей профессиональной компетентности. Вспомогательные властные полномочия носят скорее коммуникативный характер и предполагают консультирование менеджеров по техническим вопросам. Например, финансовый отдел машиностроительной фирмы обладает вспомогательными властными полномочиями для координации действий с линейными отделами (согласование расчетных форм для облегчения закупок оборудования, стандартизация процедур расчета заработной платы).
Норма управляемости
Норма управляемости
определяется числом работников, подчиняющихся
менеджеру. Эта характеристика структуры,
иногда называемая нормой контроля, определяет,
насколько тщательно менеджер может
контролировать своих подчиненных.
Традиционные взгляды на схему организационной
структуры рекомендуют, чтобы норма
управляемости равнялась
1. Работа, выполняемая подчиненными, является стабильной и рутинной.
2. Подчиненные выполняют однотипные рабочие задания.
3. Подчиненные находятся в одном помещении.
4. Подчиненные
хорошо обучены и мало
5. Имеются все
необходимые правила и
6. В распоряжении
менеджера находятся
7. Менеджеру
требуется мало времени на
выполнение операций, не связанных
с контролем подчиненных,
8. Личные предпочтения
и стиль работы менеджера
Средняя норма
управляемости в организации
определяет, является ли структура
высокой или плоской. Для высокой
структуры характерна низкая норма
управляемости и большее число
иерархических уровней. Плоская
структура характеризуется
Техника делегирования полномочий
Попытки топ-менеджмента децентрализовать принятие решений часто терпят неудачу из-за того, что менеджеры среднего звена не желают расставаться со своими полномочиями. Менеджеры среднего звена могут ревностно относиться к своим полномочиям по принятию решений и контролю выполнения заданий. Нежелание делегировать полномочия возникает по разным причинам: принимая знакомые решения, менеджеры чувствуют себя более комфортно; они опасаются подорвать свой статус; они уверены, что могут выполнить работу лучше, чем кто-либо другой; они просто не приемлют риск и поэтому не решаются прибегнуть к делегированию, так как ответственность за исполнение заданий все равно остается на них.
Однако децентрализация
управления предоставляет организации
много преимуществ: решения принимаются
на нужном уровне; работники низших
уровней получают мотивацию, а все
работники в целом могут
1. Делегируйте все задание целиком.
Менеджер должен делегировать все задание одному человеку, а не распределять его между несколькими людьми. Такой тип делегирования налагает на индивида полную ответственность, повышает его инициативность и обеспечивает менеджеру определенный контроль результатов.
2. Правильно выбирайте подходящих работников. Не все работники обладают одинаковыми способностями и мотивацией. Чтобы делегирование было эффективным, менеджеры должны обеспечить соответствие способностей человека поручаемой ему задаче. Им необходимо найти тех подчиненных, которые принимали самостоятельные решения в прошлом и проявляют желание брать на себя больше ответственности.
3. Обеспечивайте баланс властных полномочий и ответственности.
Простое поручение
нового задания не имеет ничего общего
с эффективным делегированием. Менеджеры
часто нагружают подчиненных
многочисленными обязанностями, но
не расширяют их возможность принятия
решений. К тому же, чтобы нести
ответственность за выполнение задания,
работник должен быть наделен властью
принимать решения о том, как
ему наилучшим образом
4. Предоставляйте необходимые подробные инструкции.
Успешное делегирование подразумевает предоставление информации о том, что, когда, почему, где, кто и как должен делать. Починенный должен ясно понимать свое задание и ожидаемые результаты. Неплохо записать все обсуждавшиеся условия предоставления полномочий, включая требуемые ресурсы, форму и сроки предоставления отчетности.
5. Обеспечивайте обратную связь.
Обратная связь означает создание открытых линий коммуникаций с подчиненными для ответов на их вопросы и предоставления им советов, но без излишнего контроля. Открытые линии коммуникаций облегчают завоевание доверия работников. Обратная связь обеспечивает правильную работу подчиненных.
6. Оценивайте работу и вознаграждайте за достигнутые результаты.
Сразу после выполнения задания менеджер должен оценить результаты, а не использовавшиеся методы.
Когда результаты не соответствуют ожиданиям, менеджер должен оценить возможные последствия произошедшего. Если они соответствуют ожиданиям, менеджер должен вознаградить подчиненных за хорошо выполненную работу (благодарность, премия, обещание продолжить практику делегирования в будущем).
- Проектирование АИС «Зоопарк радуга»
- Проектирование баз данных
- Проектирование баз и хранилищ данных
- Проектирование базы данных
- Проектирование базы данных
- Проектирование базы данных и конструирование отчета по проекту «Спецодежда»
- Проектирование БД для автоматизации кадрового учета в МЭСИ.
- Проективный тест детской тревожности «Выбери нужное лицо» (Р. Тэммл, М. Дорки, В. Амен)
- Проект «Идеального государства» Платона
- Проект имидж-студии на базе МосГу
- Проект имидж-студии на базе МосГу
- Проект интерьера комнаты отдыха дежурной смены пожарного депо
- Проект информатизации универсама Лента
- Проектирование 9 этажного жилого дома