Проектирование организационной структуры управления фирмой

Проектирование  организационной  структуры управления фирмой. 

     Организационная структура – это упорядоченное  расположение ее взаимосвязанных и  взаимодействующих элементов. Основу организационной структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных целей организации. Эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы и служат основой процесса формирования соответствующих подразделений, т.е. официально созданных групп людей, ответственных за выполнение определенного набора конкретных функций. Подразделения различаются статусом, числом работающих, величиной средств, которыми могут оперировать в процессе своей деятельности.

Спроектируем  организационную структуру управления рыбообрабатывающей организации ООО «Династия». 

     Приведенная структура относится к линейно-функциональной. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления либо исполнитель специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

     В линейно-функциональной структуре  управления вместо универсальных менеджеров, которые должны осуществлять все  функции управления, используется штат специалистов, имеющих высокую квалификацию в узкой предметной области и отвечающих за определенное направление (например, за маркетинг). 

Достоинствами линейно-функциональной структуры управления являются:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения профессиональных вопросов в конкретной предметной области;
• стандартизация, формализации и программирование явлений процессов;
• исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатками  линейно-функциональной структуры являются:

• наличие двойного и более подчинения для исполнителей и нарушение принципа единоначалия;
• чрезмерная заинтересованность руководителей подразделений в реализации целей и задач своих подразделений;
• трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• появление тенденций чрезмерной централизации;
• длительность процедур принятия решений;
• относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Таблица 1

Штатное расписание организации 

     Каждый  работник данной организации выполняет  свои обязанности и обладает правами, обеспечивающими возможность выполнения этих обязанностей. 

Таблица 2

Должностные обязанности сотрудников  организации

Таблица 3.

Права сотрудников организации 

МОТИВАЦИЯ

      Каждый  владелец (управляющий) предприятия  стремиться максимизировать прибыль  своего предприятия. Основным фактором, который позволяет это сделать (в рыночных условиях) является увеличение производительности труда работников предприятия. Существует много способов достижения этого, об этом написано много книг. И на каждом предприятии владелец (управляющий) имеет и использует свои методы. Казалось, что может быть проще, регулируешь оплаты труда и получаешь результат. Действительно оплата труда рассматривается многими экономистами как основной инструмент побуждения и непрерывного поддержания интереса работника к высокопроизводительной отдаче своих трудовых усилий. Механизм этой связи прост:    « больше и лучше работаешь – больше платят, а если больше платят - работаешь еще больше и лучше». Теперь только осталось добавить, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять и т. д. и получим теорию Ф. Тейлора, которая очень распространена на Западе. Но это не верная теория и это подтверждается существованием почти противоположной теории. В этой теории главное внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении их. Приведу в пример высказывание одного крупного японского менеджера «Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и Европе и США, добивается более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество делают не станки, а люди».

      Успокаивающее действие успехов западных корпораций приводило к тому, что многие негативные черты модели управления персоналом не замечались. Например, необходимость  согласования многих видов работ, необходимость контроля за работой персонала и т. д. приводила к росту экономических функций и разработке управленческой иерархии. А это деньги и очень большие. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для «серой массы» исполнителей – рядовых работников фирмы. Соответственно сформировался определенный стиль поведения этой категории работников – нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности (то есть, что хотели получить, то и получили) и как следствие, усиливающееся противоборство «управляющие – рабочие»; высокий оборот кадров; сопротивление технологическим переменам. Но самое интересное началось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на мировом рынке из-за высокого качества товара.

      Как же японцы обеспечивают реализацию человеческого  потенциала.

      1. Гарантия занятости и создание  обстановки доверия. Стабильность  служит стимулом для рабочих  и служащих, она укрепляет чувство  общности, улучшает отношение рядовых  сотрудников с руководителями.

      2. Постоянное присутствие руководства  на производстве.

      3. Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия в общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

      Достоинства такого управления достаточно высоки, что привело к тому, что в  некоторых странах приняты законы об участии трудящихся в управлении производством, на основании которого осуществляется плодотворное сотрудничество между администрацией и трудящимися. 

Мотивационная модель. 

Рост  социальной карьеры  снизу вверх. 

  Таблица 4

  Система стимулирования работников организации

  Определим периодичность стимулирования по каждой из форм:

  Материальное  – по результатам  работы каждого квартала;

  Нематериальное  – по итогам отчетного года.