Проектное управление

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

 

 

 

Кафедра «Документоведение и информационное обеспечение управления»

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

по дисциплине

«Основы теории управления»

 

на тему: «Проектное управление»

 

 

 

 

 

Студента

гр.              _____________________________________

 

Руководитель

к.э.н., доцент    _________________________________    

 

 

 

 

 

 

 

 

2014 г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

1.Понятие проектного управления………………………….………..3

2.Цели и задачи…………………………………………………………5

3.Роль и актуальность………………………………………………….6

4.Этапы и задачи проекта……………………………………………..8

5.Риски проекта…………………………………………………………9

6.Процедуры управления  проектом…………………………………10

7.План управления проектами……………………………………..… 12

8.Цель управления проектом и успешность проекта……................. 13

Список использованных источников………………………………..15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       1.Понятие проектного управления.

        Проектное управление - это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

      Управление проектом имеет целью оптимизировать движение финансовых и денежных потоков, а также эффективно решать проблемы, возникающие между хозяйственными субъектами в процессе реализации инвестиционного проекта.

     Система управления проектом представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей.

Рисунок 1- Проектное управление

      Управление проектом, как и любой другой вид управления включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией понимаются общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на тех вариантах решения, которые не противоречат принятой стратегии, отбросив все другие варианты. Тактика -- это конкретные методы и приемы для достижения поставленной стратегией цели. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

      Управление проектом как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления).

Объектом управления в данном случае является проект.

     В настоящее время все организации, предоставляющие услуги по управлению проектом не имеют общих приемов и методов по управлению, что существенным образом принижает значение Управления проектом как дисциплины.                                                                                                                 Главная причина низкой степени применения методологии Управления проектом в том, что на современном этапе развития российской экономики имеется целый ряд ограничений, сдерживающих распространение данной методологии управления. К ним относятся: спад производства и общее неустойчивое экономическое положение России, политическая нестабильность, спад инвестиционной активности, инфляция и другие факторы.

          Менее важная причина низкого уровня востребованности методологии Управления проектом то, что руководители привыкли считать, что:

1. методы управления носят  неэкономический характер;

2. большинство управленческих  структур не носят проектно-ориентированный  характер;

3. инвестиционный процесс  не поддается раздроблению, в  связи с чем затрудненно разделение ответственности;

 

 

2.Цели проектного управления.

Цели системы проектного управления:

• эффективное управление людскими, финансовыми и материальными ресурсами в условиях ограничений на стоимость и время исполнения проектов;
• сокращение сроков разработки, производства и поставки продукции и услуг заказчику (потребителю) за счет концентрации ресурсов и рациональной организации процесса исполнения проекта;
• оптимальное использование научно-производственного потенциала компании, сбалансированное развитие ее производственных мощностей;
• повышение уровня оплаты труда и заинтересованности работников компании в высококачественном и производительном труде;
• сокращение затрат на содержание аппарата управления компанией за счет сокращения численности, повышение гибкости и оперативности его работы;
• освоение новых видов продукции и услуг, внедрение новых научно-технических разработок и передовых технологий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности компании.

 

 

 

 

 

 

         3.Роль и актуальность проектного управления в России.

         На сегодняшний день проектное управление пока не имеет широкого распространения в РФ в силу того, что является принципиально новой организационной и профессиональной рыночной культурой для российских руководителей, управленцев и менеджеров. Однако, интерес к применению проектных методов управления в последние годы имеет актуальность, причем во всех отраслях экономики.

        В России применение технологии проектного управления имеет особое значение и обуславливается следующими основными факторами:

1. Возрастающая сложность проектов и их организация. За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и принципов, призванных помочь руководителям проекта. Однако, современный мир управления проектами намного требовательней старого метода, требующего «своевременной, согласно бюджету и спецификации» реализации. Он заключается в том, чтобы управлять проектами, как существом, объектом, экономической единицей, а может, и бизнесом.
2. Значительный рост конкуренции и ускорение научно-технического прогресса (НТП). Непрерывные усложнения и рост потребностей общества, в свою очередь, приводит к неизбежному усилению интеграции науки и производства, а также возникновению новых, более эффективных форм их взаимодействия. Несмотря на то, что проектное управление создавалось и развивалось в условиях рыночной экономики, необходимо учитывать опыт, традиции и особенности социально-экономических условий в России, а также существующие специфические проблемы осуществления проектов.

 

 

Проектное управление позволяет экономить ресурсы, добиваться высоких темпов роста в бизнесе, снижать издержки производства и делать предложения производительности товаров и услуг более конкурентоспособными. Иными словами, использование проектного управления обеспечивает:

 

• Оценку рентабельности проекта.

 

• Планирование и расчет объемов работ по проект, их стоимость.

 

• Учет количества измеряемых привлеченных ресурсов, участников и структурных подразделений.

 

• Организацию всех работ по проекту

 

• Расчет и контроль требований к срокам проекта, бюджету реализации проекту и надлежащему качеству результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         4.Этапы и задачи проекта

 Список задач –  это основа проекта. Правильно  определенная задача должна иметь  ясное начало и окончание, когда  задача завершена. Структура списка  задач определяет уровень детализации  плана проекта. Проект делится  на этапы и промежуточные этапы, образующие иерархическую структуру.

Правила эффективного определения задач:

- разбивка на составляющие  вплоть до того уровня детализации, на котором, их наиболее 

удобно отслеживать.

- чем больше риска представляет  та или иная область проекта, тем большей должна быть 

степень ее детализации,

- для задач должны быть  четко сформулированы критерии  завершения

- задачи должны быть  краткими по сравнению с общей  длительностью проекта – чем 

короче задача. Там легче оценить необходимое для нее время и ресурсы.

   Существует несколько источников информации о времени, необходимом для выполнения конкретных задач:

- собственный опыт выполнения  аналогичных задач в этом или  других проектах,

- опыт участников группы,

- предыдущие проекты,

- отраслевые стандарты  и эталонные значения.

Так как невозможно предугадать все проблемы, которые могут задержать выполнения задач, то даже самые точные оценки длительностей нуждаются в небольшом  «запасе», который составит основу управления рисками проекта.

  

 

 

         5.Риски проекта

 Риск в управлении  проектами – событие или условие, возникновение которого может  отрицательно сказаться на выполнении  проекта.

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте.

Управления рисками – это процессы, связанные с анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Основные риски:

1) несоблюдение сроков  реализации проекта,

2) превышение стоимости,

3) несоблюдения параметров  качества.

  Любой уникальный и сложный проект требует учета огромного количества деталей, информация о которых не всегда достоверная. Следует предусмотреть возможность кризисных ситуаций и все возможные способы реагирования на них.

 В фазе проектирования необходимо проанализировать возможные риски и

представить все возможные способы реагирования. В реальной же деятельности следует выбирать наиболее подходящий способ, учитывая уточнившиеся в ходе реализации детали.

     Для снижения  рисков и их последствий необходимо:

− проведение акций и программ по удержанию и привлечению клиентов;

− использовать собственные площади взамен арендуемых;

− развивать, создавать новые услуги для абонентов;

− обучение и повышение квалификации персонала;

− разработка и развитие программ мотивации сотрудников.

 

 

 

Процедуры управления проектом

     Процедуры управления проектом по традиционной методологии

Последовательность процедур управления проектом:

• Определение среды проекта.
• Формулирование проекта.
• Планирование проекта.
• Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
• Контроль над выполнением проекта.

     Процедуры управления проектом по методологии PMI

Основные процедуры и процессы PMI описаны в стандарте PMBOK:

• Определение требований к проекту
• Постановка чётких и достижимых целей
• Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости
• Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц

      Процедуры управления проектом по методологии IPMA

• Системное представление Управления проектами IPMA

       Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2

• Начало проекта (SU).
• Запуск проекта (IP).
• Планирование проекта (PL).
• Управление проектом (DP).
• Контроль стадий (CS).
• Контроль границ стадий (SB).
• Управление производством продукта (MP).
• Завершение проекта (CP).

Прочие процедуры (управление командой, контрактами и тп) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

 

    Процедуры управления проектами по методологии MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) разработан корпорацией Microsoft как методология ведения IT-проектов. MSF представляет каждую фазу проекта как:

• Выработка концепции (Envisioning)
• Планирование (Planning)
• Разработка (Developing)
• Стабилизация (Stabilizing)
• Внедрение (Deploying)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

       7.План управления проектом

 

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

В Плане управления проектом должно быть отражено:

• Содержание и границы проекта
• Ключевые вехи проекта
• Плановый бюджет проекта
• Предположения и ограничения
• Требования и стандарты

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

        8.Цель управления проектом и успешность проекта

 

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

     Группы оценок успешности:

• Ориентированные на контракт, например традиционные методологии: «Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству». То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
• Ориентированные на заказчика частично управление программами, направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик удовлетворен». Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.
• Сбалансированные: «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости». Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за не успешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика.

   В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников:

 

1. Заренков В. А. Управление проектами.//В.А. Заренков- СПб., 2010.
2. Пинто Дж. К. Управление проектами / перев. с англ. под ред. В. Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2012
3. Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России / А. А. Чурилов // Молодой ученый. - 2013.
4. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/кол. авт,; под ред. проф. М. Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2009.