Проектный подход к управлению деятельности организации

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ИВАНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 

АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра «Экономики и управления городским хозяйством»

Доклад 

по управлению проектами

на тему: Проектный подход к управлению деятельности организации

Выполнил(а): студент(ка)

группы ЭГХ-41 Капустина Д.А

Проверил: Гараев А.В

Иваново 2012

Введение 

Экономическая деятельность предприятий в России, находящаяся в ситуации одновременного «умирания» старой системы и «рождения» новой, определяется как состояние работы в переходной кризисной экономике. Содержанием переходной экономики является преобразование системы социально-экономических отношений в стране. Период времени, в течение которого будет существовать переходная экономика, может быть достаточно продолжительным: все зависит от поэтапных преобразований экономического и социального характера в конкретных организациях, а также их внутреннего состояния и внешнего окружения.

Кризисное состояние многих организаций в  условиях рынка естественно: не все  оказываются способными выдержать  рыночную конкуренцию. Основная причина  рыночной несостоятельности и кризиса  – грубейшие просчеты руководителей  всех уровней, стремление многих обогатить  себя, свою семью, приближенных и чиновников за счет трудовых коллективов. Следует  отметить и низкий уровень менеджмента  в организациях. До настоящего времени  как в стране, так и на предприятиях используются методы управления, хорошо отлаженные бывшей системой, что приводит в конечном итоге к кризисам.

Кризис  означает, что организационная инерция  к изменениям на предприятии не позволяет  компании быстро и решительно изменить стратегию организации для внедрения  инноваций. В интересах выживания, гибкого реагирования по удовлетворению потребительского спроса, повышения  устойчивости и адаптационной способности  в обеспечении высокого качества продукции и услуг в динамично  меняющихся рыночных условиях организации  и предприятия должны целенаправленно  проводить организационные изменения. Реорганизация предприятий не проводится в один момент, внезапно, а требует  глубокой и всесторонней предварительной  работы специалистов разного профиля  на основе обоснованных мероприятий. В  этот период организациям нужны менеджеры  – руководители, менеджеры – организаторы и менеджеры исполнители высокого уровня.

В зависимости  от конкретных обстоятельств изменения  могут быть: локальными (частичными), касающимися отдельных служб и подразделений; системными (радикальными), когда условия рыночной обстановки и развитие конкуренции требуют глубокой и многосторонней реорганизации предприятия. Реформирование предприятий и организаций, оказавшихся в новых для них условиях хозяйствования, необходимо осуществлять с четкой и объективной оценкой экономической среды, в которой они функционируют и должны развиваться. В этом случае, применение инновационных проектных технологий в управлении организацией является актуальным.

Проектный подход

Применяется для проектно-ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов.

Основным  принципом построения проектной  структуры является концепция не функций или процессов, а проекта  –создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и  внедрение новой технологии, строительство  объекта и т. д.

Деятельность  предприятия в этом случае рассматривается  как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное  начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей.

После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе).

По форме  структура управления по проектам может  соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной  структуре, в которой определенный дивизион (отделение) создается под  конкретный проект и существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества  проектного подхода:

• результаты работ становятся более предсказуемыми, так как при разработке проекта задается четкая цель и составляется календарный план, разбитый на этапы. На любой стадии, если возникнет необходимость, план можно откорректировать. Изначально выявляются риски, которые ставят под угрозу успех проекта, и заранее разрабатываются меры по их предотвращению;
• деятельность компании становится прозрачной, легко контролируемой и управляемой. Ведь о проекте всегда известно, в какой стадии он находится: каковы результаты, сколько ресурсов уже истрачено,  и сколько их еще потребуется при сохранении нынешних тенденций;
• повышается эффективность работы участников проекта, так как каждый напрямую заинтересован в его успехе;
• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Управление  проектами сегодня очень востребовано, оно стало неотъемлемой частью управления компанией, информация об управлении проектами  собрана в различных международных  и национальных документах, а часть  этих документов даже стала стандартами  управления проектами.

Каждый проект за время  своего существования проходит четыре фазы:

1. На начальной фазе инициатор проекта должен доказать инвестору его привлекательность, разработав и представив сначала концепцию проекта, а затем — бизнес-план. В уставе проекта четко фиксируют все ключевые договоренности о будущем проекте:

• обоснование инициации проекта;
• главную и вспомогательные цели проекта, а также критерии его успеха и неудачи;
• структуру продукта проекта;
• перечень ключевых заинтересованных сторон и их интересов;
• основные ограничения проекта.

Официальный запуск проекта происходит при подписании приказа о запуске. С менеджером проекта заключают контракт.

2. После запуска проекта он  вступает в фазу разработки, когда команда управления проекта концентрирует свои усилия на создании максимально эффективного плана реализации проекта. В процессе планирования:

• вырабатывают миссию проекта, которая должна показать всем участникам проекта и его внешнему окружению, что каждый из них получит от его успешной реализации;
• все работы проекта представляют в виде структурной иерархической декомпозиции работ (СДР), которая позволяет даже сложный проект разложить на обозримые, доступные для понимания составляющие;
• составляют календарный план проекта, который оптимизируют исходя из доступности ресурсов, таких как финансы, персонал, оборудование, а также стремятся максимально сократить, применяя такие подходы, как метод критического пути (МКП). При разработке календарного плана учитывают также зависимости между выполняемыми видами деятельности: например, одна работа может начаться только после завершения другой. Календарный план обычно представляют в виде диаграммы Ганта, которая на сегодняшний день является, пожалуй, самым распространенным инструментом управления проектами;
• разрабатывают графики потребностей проекта в ресурсах;
• формируют бюджет проекта: помесячный (а иногда и понедельный) график материальных затрат и поступлений от проекта с разбивкой по статьям;
• разрабатывают организационную структуру проекта и развивают команду проекта, включая в нее необходимых специалистов, подразделения, а порой и внешние организации;
• создают план управления рисками, который включает в себя перечень возможных рисков, их качественную и количественную оценку, а также план действий по предотвращению рисков и реагированию в случае их возникновения;
• в крупных проектах прописывают политики проекта (ключевые принципы) по качеству, работе с персоналом и с поставщиками, и по другим важным параметрам;
• прорабатывают механизмы коммуникации в проекте и процедуры внесения изменений в планы;
• и многое другое.

Итогом планирования является утвержденный заказчиком сводный план проекта, который является руководящим документом для команды проекта на всем протяжении его реализации.

3. Фаза реализации — самая затратная по финансовым и материальным ресурсам, ведь именно в этот период проводятся основные работы по проекту. На данном этапе важно контролировать ход работ, отслеживать перемены, происходящие как внутри проекта, так и в его окружении, и вносить соответствующие изменения в планы проекта, всегда помня два основных правила:

• все действия в рамках проекта должны быть направлены на достижение его целей;
• управлять можно только оставшейся частью проекта.

4. Основные задачи фазы завершения:

• разобраться со всеми «хвостами» по проекту: закрыть контракты, разрешить конфликты;
• трудоустроить персонал, который был временно привлечен к работе над проектом;
• и, о чем часто забывают, внести итоги проекта, как положительные, так и отрицательные, в «сокровищницу опыта», которая послужит компании для закрепления достигнутого успеха и в дальнейшем поможет ей не наступить повторно на те же грабли.

Что любопытно, в организациях, работающих по проектному принципу, нередко складывается особая организационная структура. Возможны несколько ее вариантов:

• Традиционная иерархическая функциональная оргструктура, при которой каждое подразделение выполняет определенную фиксированную функцию, например отдел закупок, отдел логистики и т. д. У каждого подразделения есть руководитель, жестко соблюдается принцип единоначалия. Такая форма хороша для бизнеса, работающего в стабильных условиях, но малоэффективна для реализации проектов, так как в ней много бюрократии, а решения принимаются медленно.
• Проектная структура, когда большая часть сотрудников работает в том или ином проекте (иногда в нескольких одновременно) и подчиняется руководителям проектов. При этом такие функциональные подразделения, как бухгалтерия, выполняют обслуживающие функции для различных проектов.
• Матричная структура, при которой сотрудники работают в функциональных подразделениях, но при этом участвуют в проектах. В этом случае возникает двойное подчинение — сотрудником руководит как менеджер проекта, так и его функциональный руководитель, из-за чего могут возникать конфликты. Как правило, в большинстве организаций представлена та или иная разновидность матричной структуры, причем зачастую в рамках одной компании можно найти элементы различных структур.

Правильный выбор организационной  структуры позволяет резко повысить успешность компании, в то время  как ошибки в этой области могут  значительно снизить ее эффективность.

Современная концепция функционирования предприятия заключается в идее создания организаций, развитие, изменение деятельности, а иногда и сама деятельность которых, может быть представлена как совокупность различных проектов, обеспечивающих достижение именно в совокупности стратегических целей организации. Такие организации становятся более конкурентоспособными по отношению к вертикально интегрированным предприятиям с их функциональной организацией деятельности. Как правило, подобные компании используют несколько подходов в управлении.

Под проектным управлением  понимается комплекс мероприятий, направленный на достижение уникального результата, в определенный срок и в рамках установленного бюджета. Под это определение попадает достаточно широкий спектр работ, среди которых выполнение работ по договору, где оговорены срок и бюджет, вывод группой сотрудников на рынок нового продукта или услуги, маркетинговые акции, строительство зданий и сооружений и т.д.

При процессном подходе действия совершаются до достижения результата, а содержание и технология (последовательность действий), как правило, не меняются.

Так как процесс предполагает повторяемость и регулярность достижения результата, вероятность каких-то изменений минимальна. В проектном подходе и технология, и содержание работ может меняться, если результат недостижим или велика вероятность срыва графика. Кроме того, результаты предыдущих этапов могут стать основанием для разработки и изменения, не только графика, но и содержания последующих работ.

Если использовать эти  подходы «грамотно», то они только дополняют и усиливают, а не исключают друг друга. Тем не менее, их совместное использование предполагает нацеленность действий на разные по своей природе объекты, например, на систему управления проектами для процессного подхода и на сами проекты для проектного. Возможных вариантов их совместного использования много. Каждый зависит от специфики проектов и организаций, их реализующих. Любая организация,

чтобы быть успешной на рынке, ставит перед собой стратегические цели обеспечения конкурентоспособности своих товаров, услуг, технологий и бизнес-процессов. Но, к сожалению, только около 20% стратегических инициатив руководства, которые призваны обеспечивать достижения этих целей, реализуются. Это хорошо демонстрируется на примере становления системы управления Группой предприятий «Малтат», работающей сразу в нескольких областях предпринимательской деятельности: от лесозаготовки до ресторанного бизнеса. Одна из приоритетных функций системы - это отладка процессов и методологическое построение системы планирования различных направлений бизнеса по единым стандартам работы. Единая

система позволила бы сосредоточить  ключевую сопоставимую информацию в  руках топ менеджеров компании, для принятия управленческих решений относительно дальнейшей судьбы отдельно взятого проекта. Впоследствии принятые методы отбора проектов трансформируются в единую систему построения и отбора жизнеспособных потенциальных проектов, и в конечном итоге, привести к разработке обобщающего корпоративного стандарта управления портфеля проектов.

Противоречия между потребностями  отдельных проектов внутри портфеля могут вызвать неразбериху в работе компании. Таким образом, можно выделить ряд характерных признаков:

· проекты выполняются нескоординировано;

· отсутствует общая терминология (сотрудники общаются на разных «языках»);

· нет единого понимания принципов управления проектами;

· нет четкого разграничения зон ответственности участников проектной деятельности;

· нет подробного описания процессов управления проектом;

· в случае смены Руководителя проекта затруднена возможная передача управления новому Руководителю проекта.

На начальном этапе  становления переход от стратегии  к конкретным тактикам и действиям исполнителей в проектах «пробуксовывал» из-за отсутствия регулярного механизма, который бы устанавливал нужные приоритеты. Именно эту проблему можно решить в рамках управления портфелем проектов – набором проектов, реализуемым организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающим достижение стратегических целей. Эффективно управляя портфелем проектов, включающего бизнесы, имеющие разные стадии жизненного цикла, можно

высвобождать, консолидировать, накапливать и направлять ресурсы Группы для поддержания проекта испытывающего временные трудности. Хотя здесь стоит сразу же отметить существенный момент: забирая ресурсы проекта-донора, мы влияем на реализацию последнего, а значит и на конечный результат. Характер подобного влияния может быть разнонаправленным для обоих участников. Здесь при формировании портфеля нужно помнить о стратегических целях и расставить нужные приоритеты для проектов, пакетов работ и самих работ, используя процессный подход.

А затем успешно реализовать  включенную в портфель совокупность проектов, опять же используя оба подхода.

Таким образом, можно устранить или снизить степень влияния на

стратегический результат  перечисленных проблем благодаря  более систематизированному планированию проектной деятельности и последующего контролю в рамках реализации проектов (не обязательно технологически зависимых), реализуемым организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающим достижение стратегических целей. Заметим, что при формировании плана удается учесть стратегические цели и расставить нужные приоритеты для проектов, пакетов работ и самих работ, используя процессный подход. А затем успешно реализовать совокупность проектов, опять же используя оба подхода управления.

Во всех системах управления портфелем проектов присутствует процесс  оценки проектов. Этот процесс используется для оценки проектов на различных этапах жизненного цикла. В начале каждого этапа, зачастую называемого «воротами», команда ответственных людей оценивает обоснование проекта, уточняя, есть ли ещё необходимость в проекте, и может ли он обеспечить реализацию стратегических целей компании. Если ответ будет отрицательный, то проект стоит остановить. Таким образом, организация будет обеспечена возможностью сконцентрироваться на реализации жизнеспособных проектов, а также получит гарантии того, что ресурсы будут использоваться именно там, где они принесут наибольшую пользу.

Как отмечалось выше, специфика управления портфелями проектов заключается в реализации отдельных проектов, и оценивается с точки зрения стратегии организации в целом, то есть в общем случае – по нескольким критериям, однозначная оценка проекта по которым не всегда возможна. Кроме того, проекты требуют затрат ресурсов, как минимум, нескольких видов (в отличие от инвестиционных портфелей или портфелей ценных бумаг, описываемых лишь финансовыми показателями). Поэтому возникает необходимость обобщения «задачи о ранце» на случай, во-первых, многокритериальных нечетких оценок проектов, и, во-вторых, на случай использования при реализации проектов ресурсов нескольких видов. В рамках многокритериальной нечеткой модели формирования портфеля проектов формально определена степень соответствия портфеля проектов стратегическим целям организации. Модель обобщает на нечеткий и многокритериальный случай классическую «задачу о ранце» и допускает нахождение оптимального портфеля методом динамического программирования. Планирование процесса реализации портфеля проектов. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации портфеля: продолжительность по каждому из контролируемых элементов портфеля, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения подрядных организаций. Процессы и процедуры планирования портфеля должны обеспечивать реализуемость портфеля в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

С использованием моделирования, с той или иной степенью точности, возможно решение следующих типичных задач, возникающих в ходе реализации практически каждого портфеля проектов:

1. Прогнозирование наличия и движения денежных средств по конкретному портфелю.

2. Проверка финансовой реализуемости портфеля.

3. Определение сроков и объемов необходимых заемных средств.

4. Анализ целесообразности взятия заемных средств.

5. Формирование финансово реализуемого портфеля с минимальной упущенной прибылью.

6. Определение срока окупаемости затрат, оценка прибыли за период реализации портфеля и создание его целевого плана.

7. Мониторинг и корректировка финансового плана портфеля с учетом его фактического выполнения.

8. Построение и анализ консолидированного финансового баланса по нескольким портфелям или же по отдельным проектам, входящим в разные портфели, в разрезе различных критериев, характерных для каждой отдельно взятой организации.

9. Разукрупнение, детализация консолидированного финансового баланса на группу финансовых балансов по объектам.

10. Анализ влияния на динамику затрат по портфелю отдельно взятого налога.

11. Анализ целесообразности применения методов налоговой оптимизации (изменение учетной политики по проекту, изменение структуры затрат по проекту и т.д.).

Укрупнено можно объединить перечисленные задачи в три укрупненные группы, где они рассматриваются с «обособлением» налоговых выплат по проектам портфеля для проведения анализа их влияния на динамику текущего финансового баланса:

Группа 1. При заданных технологических зависимостях между проектами и критическом пути портфеля, найти оптимальный размер собственных средств, необходимый для реализации портфеля (необходимым условием реализации портфеля является не отрицательность текущего финансового баланса в любой момент реализации портфеля).

Группа 2. При заданных технологических зависимостях между проектами и оптимальной величине собственных средств, найденной в группе задач, найти минимальную длительность портфеля, варьируя величину затрат на реализацию его проектов, при условии, что длительность выполнения проектов портфеля является известной функцией от затрат на их реализацию.

Группа 3. При заданных технологических зависимостях между проектами, варьируя значения затрат и величину собственных средств, найти оптимальную величину рентабельности портфеля.

Распределение ресурсов между  проектами портфеля. Портфели проектов характеризуются, в частности, тем, что для них существенной оказывается возможность несовпадения интересов управляющих органов, отвечающих за реализацию (или заинтересованных в реализации) тех или иных проектов (будем дальше условно называть их руководителями проектов) и владельцев ресурсов, необходимых для реализации проектов (условно будем называть последних функциональными руководителями). Поэтому возникает задача построения модели такого распределения ресурсов между проектами, входящими в портфель, которое позволяло бы согласовать интересы всех заинтересованных участников.

Использование управления портфелями проектов в деятельности современных организаций является эффективным методом управления, позволяющим оперативно реагировать на изменения внешних требований и достигать стратегических целей организации с минимальными затратами ресурсов.

Можно сделать вывод об обоснованности и целесообразности использования известных моделей и методов управления проектами при оперативном управлении портфелем проектов. Кроме того, динамика реализации портфеля проектов может быть описана в терминах показателей освоенного объема, что дает информацию, необходимую для эффективного оперативного управления портфелем с точки зрения стратегических целей организации.

Заключение

Таким образом, организации  зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго и только потому, что они постоянно меняются, трансформируются, модернизируются и выживают в кризисной рыночной экономике. Способность организации к инновациям – залог ее успеха.

Результаты исследований показали, что кризисные ситуации в организациях возникают из-за множества проблем, их развития в конкурентной среде. Однако главное для предприятий России – неудовлетворительный менеджмент, не способный к внедрению инноваций (нововведений) в различные сферы деятельности фирмы, компании. Менеджмент организаций, как правило, старается преподнести кризис, как

локальный, не изучая глубоко  тенденции его развития, предоставляет  ограниченную информацию, что не способствует применению методов его локализации.

В практике зарубежных компаний за последние 30 лет прочно укоренились  проектные методы решения кризисных проблем, позволяющие объединить разработку, планирование, реализацию и контроль расходования средств на мероприятия по локализации кризисных явлений. Применение проектных методов на российских предприятиях позволит постепенно изменить систему их функционирования и развития.

Список литературы

1. Радаев В. Хозяйственная организация в свете экономических и социальных теорий // Вопросы экономики. – 1996. - № 12, с. 15-18

2.Управление проектами в условиях кризиса: Учебное пособие / Под ред. Р.Ф. Дурицыной. – Благовещенск, ПКИ «Зея», 2000. – 128 с.

3. Антикризисный менеджмент. / Под ред. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС, 1999. – 338 с.

4. Лысак Г.И., Иванов И.В., Баранов В.В., Кирсанов О.В. Организация управления хлебопекарным предприятием. – М.: Альпина Паблишер, 2001. – 280 с.

5. Дурицына Р.Ф. Опыт применения проектного управления в России: учебное пособие / Благовещенск: ПКИ «Зея», 2001 – 86 с.