Процесс коммуникаций, его элементы и этапы

Коммуникация - как форма общения двух и более  субъектов контактирования - является естественной и неотъемлемой частью процесса управления. Поскольку общение подразумевает обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемого сообщения, то можно говорить уже о коммуникационном процессе. 
Предметом анализа в данном случае выступают особенности коммуникации и коммуникативного процесса в организациях. Область коммуникации, таким образом, тесно связана с теорией и практикой менеджмента, организационными системами и структурами, а также психологией управления. Все три дисциплины «работают» на теорию коммуникации /добавим к ним и этику делового поведения и общения/, обогащая ее понятийным, парадигмальным аппаратом, концепциями и методами исследований, о чем свидетельствует литература - источники, привлеченные для составления данного пособия.

2. Процесс коммуникаций, его элементы и этапы

Чтобы лучше понять процесс обмена информацией, условия его эффективности, назовем элементы и стадии процесса коммуникаций. В процессе обмена информацией  выделяют четыре элемента.

• Отправитель, лицо, задумавшее передать информацию (идею, сообщение) или выразить эмоции, чувства.
• Сообщение, собственно информация, ясно сформулированная мысль, закодированная с помощью символов. Смысл и значение сообщения представляют собой идеи отправителя, факты, ценности, чувства и отношения. При этом отправитель рассчитывает, что сообщение будет получено с тем же значением, которое в него заложено.
• Канал, средство передачи информации. С его помощью она направляется к заданному адресату. Каналами могут быть телефонная линия, радиоволна, воздух, передающий устную речь, компьютерные сети, каналы доставки письменной корреспонденции и т. д. Если канал в момент передачи или обмена информацией связывает более двух организационных единиц, он образует информационную сеть.
• Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Этапами обмена информацией являются следующие:

1) зарождение идеи, сообщения;

2) кодирование и выбор канала. Кодирование – это преобразование  передаваемой информации с помощью  символов в послание или сигнал, который может быть передан.  Формами кодирования выступают речь, текст, рисунок, поступок, жест, улыбка, интонация и т. д. Отправитель также выбирает канал, совместимый с формой кодирования;

3) передача – использование  канала для доставки сообщения;

4) декодирование – перевод символов  отправителя в мысли получателя. Декодирование включает восприятие  послания, его интерпретацию и  оценку. Эффективное декодирование  предполагает понимание идеи  получателем, что означает, что  смысл сообщения для отправителя  и получателя одинаков. Эффективность  обмена информацией повышает  обратная связь, при которой  отправитель и получатель меняются  местами и ролями, и процесс  коммуникации осуществляется в  обратном порядке, проходя все  этапы обмена информацией. Обратная  связь – это реакция получателя  на сообщение отправителя и  учет этой реакции отправителем.

Обратная связь делает коммуникацию динамическим двухсторонним процессом. Она может рассматриваться как  сообщения отправителю, которые  содержат данные об эффективности акта коммуникации.

Положительная обратная связь информирует, что желаемый результат сообщения  достигнут. Отрицательная обратная связь показывает источнику, что  желаемый результат сообщения достигнут не был. С точки зрения повышения эффективности коммуникации отрицательная обратная связь имеет большее практическое значение, чем положительная.

В идеале обратная связь должна быть сознательной, а поэтому планироваться  заранее, облекаться в оптимальную  форму, соответствующую ситуации, возможности  восприятия партнером (а не собственному удобству), устанавливаться без промедления, в ответ на конкретный сигнал (особенно, если о ней просят) и характеризоваться  доброжелательностью. Сигналами сознательной обратной связи при устной передаче информации бывают уточнение, перефраз, обобщение, выражение чувства. Поскольку такие сигналы могут быть достаточно слабыми, то за реакцией партнеров нужно внимательно наблюдать.

По данным С. Блэка, «руководитель может рассчитывать на понимание лишь 60 % информации, которую он пытается передать своему заместителю по какому-либо сложному вопросу. В свою очередь, подчиненный зама тоже поймет не более 60 %. И так далее до последнего звена в руководящей цепочке. Если же руководство состоит из пяти уровней, самый младший из руководителей поймет только 13 % первоначального распоряжения. При использовании письменных документов, отправленных сверху вниз, результат может быть еще хуже».[2]

На информацию, распространяемую в  организации, воздействует значительное количество лиц. Американский исследователь  коммуникационных процессов Ф. Махлуп выделяет шесть типов воздействия на передаваемое в организации сообщение и соответственно определяет субъектов этого воздействия.

Переносчик – доставляет то, что  получил без малейших изменений.

Преобразователь – изменяет форму  полученного им сообщения без  изменения его содержания.

Переводчик – изменяет форму  и содержание полученного сообщения, но должен при этом усилием воображения  воссоздать сообщение в такой  форме, которая по характеру воздействия  не уступала бы оригинальному сообщению, каким он его воспринял.

Аналитик – дополняя общепринятые способы передачи, так широко пользуется собственными мыслями и догадками, что передаваемое им сообщение очень  мало или совсем непохоже на то, которое он принял.

Первооткрыватель – вкладывает столько собственного созидательного гения, творческого воображения  в полученную информацию, что в  результате между полученным от других и переданным им сообщением можно  установить лишь относительно слабую связь.[3]

Кодирование и декодирование являются потенциальными источниками возникновения  «шума». «Шум» – это ошибки, неодинаковое понимание символов в послании, различия в восприятии, существующие стереотипы, которые искажают смысл послания.

3. Типы коммуникационных сетей

Коммуникационная сеть – это  соединение определенным образом участвующих  в коммуникационном процессе людей  с помощью информационных потоков. Посредством сети коммуницируют члены группы. От того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью. Основными сетями являются «звезда» («колесо»), «шпора» и «круг» («всеканальная»). Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор той или иной коммуникационной сети зависит от задач, которые стоят перед группой, желаемых результатов, времени, мотивации и квалификации работников и других факторов.

«Звезда». В такой сети руководитель контролирует деятельность подчиненных. Число каналов может быть различным, но всегда есть центр, к которому они  сходятся.

Преимущества «звезды» в следующем:

1) есть признанный лидер, который  несет ответственность за работу  сети. Здесь сильны связи между  начальником и подчиненным;

2) «звезда» устойчивее других  сетей, вся официальная информация  исходит из центра и идет  к центру;

3) позволяет быстро приступить  к выполнению заданий, так как  информацию и инструкции из  центра можно послать одновременно  всем участникам группы;

4) здесь больше порядка, точности  в выполнении заданий, так как  центр контролирует всю сеть. Но если в центре некомпетентный  человек, «звезда» становится  неэффективной. Поэтому главное  значение в «звезде» имеет  выбор лидера. Основным недостатком  «звезды» считается ее жесткость,  невозможность проявления инициативы  подчиненных. Ни в одной другой  сети система подчинения не  выражена столь ярко, и, чтобы  работа здесь шла гладко, она  должна строжайше соблюдаться.  Поэтому качество работы такой  сети определяется в центре. Оно  не может быть выше уровня  работы руководителя.

«Звезда» является централизованной сетью и наиболее эффективна для  решения простых, текущих задач.

«Круг» можно назвать полной противоположностью «звезды». Члены  группы свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимают решение. Здесь полностью  отсутствует формальный лидер, контролирующий деятельность сети. Это не означает, что в нем отсутствуют силовые  линии или целенаправленное воздействие.

Преимущества «круга» в том, что он:

1) формирует более благоприятный  морально-психологический климат  в группе и обеспечивает более  высокую-мотива-цию и активность ее участников;

2) воспитывает лидеров, так как  способности каждого человека  на виду, и он заинтересован  в том, чтобы показать себя  с лучшей стороны;

3) ограничивает «просеивание» информации;

4) благоприятствует творческой  работе;

5) имеет больше контрольных точек,  так как информация поступает  от всех участников сети.

Недостатки «круга»:

1) может возникнуть феномен «группового  мышления»;

2) возможный выигрыш в гибкости  может угрожать стабильности  и порядку;

3) возможный выигрыш от неполного  просеивания информации и большего  числа контрольных точек может  достигаться за счет уменьшения  контрольных функций каналов.

«Круг» наиболее эффективен для  решения сложных творческих задач.

«Шпора» внешне похожа на «звезду», это  тоже централизованная, жесткая сеть, но есть отличия: в структуре «шпоры»  три уровня, а не два, как в «звезде». Человек в центре по-прежнему занимает руководящее положение, но имеет своего начальника. Точка Б – центр реальной власти в «шпоре». Этой властью можно пользоваться в интересах А, в интересах Б или в интересах рядовых работников, находящихся на концах лучей. Б сохраняет свои позиции, пока удовлетворяет А. Главной проблемой такой сети является подбор человека на позицию Б.

Вторичными коммуникационными  сетями являются: «тент», «палатка»  и «дом» (рис. 1)

Рис. 1. Вторичные коммуникационные сети

«Тент» – очень распространенная, сильная и устойчивая, как «звезда», коммуникационная сеть. Имеет минимальное  количество неофициальных взаимодействий работников.

«Палатка» возникает из «тента», когда  формально устанавливается канал Б – В (он может существовать неофициально с ведома А). «Палатка» образуется, когда руководитель А решает, что его старшим подчиненным необходимо согласовывать свои действия и дела, представляющие взаимный интерес, прежде чем передавать их ему наверх. Такая сеть может быть очень эффективной и действенной структурой, если четко определить права и обязанности Б и В.

Когда в «палатке» возникает  новый официальный канал б – в, получается «дом». Это полностью замкнутая система, где каждый может связаться с любой другой точкой по нескольким каналам, при этом не обязан следовать обычной установленной цепочкой команд.

Здесь три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов сети, и два малых.

С организационной точки зрения «дом» может оказаться самой  опасной из всех информационных сетей  из-за множества официальных каналов, по которым от одного к другому  передается информация.

Могут возникнуть информационные перегрузки. Трудности порождает ложная идея о том, что чем больше объем  передаваемой информации и чем легче  ее непосредственно обработать, тем  лучше.

Свободный обмен информацией между  людьми, которые могут извлечь  из этого пользу – это хорошо, но когда непосредственный обмен  ведет к «короткому замыканию» потока или информация не попадает к тем, кто должен ее получить, – это  плохо.

4. Коммуникационные стили

Есть четыре общепринятых категории  коммуникационных стилей: агрессивный, пассивный, пассивно-агрессивный, и  утвердительный. Когда Вы понимаете, какой коммуникационный стиль Вы обычно используете, Вы можете использовать тот стиль для своей выгоды до некоторой степени, также будучи знающими о некоторых из проблем, которые могут прибыть наряду с тем стилем и как Вы взаимодействуете с массами.

Большинство людей может найти  различные аспекты своего коммуникационного  стиля больше чем в одной категории, но обычно есть тот, который выделяется больше. Как Вы можете сказать, какой  стиль является Вашим? Вот несколько  общих руководящих принципов  для различных коммуникационных стилей:

Агрессивный 
Смелый и прямой. Их мнение очень ясно. 
Они разбираются к пункту и вообще используют в качестве немногих слов насколько возможно.  
Они могут быть жестоко честными. Может произвести впечатление конкурентоспособного, доминирующий, и действительный. 
Говорите громко властным и требовательным способом. 
Может быть управляемым в беседе – или при использовании вины или при использовании запугивания

Пассивный 
Они запрещены и застенчивы. 
Они говорят мягко или извиняющимся тоном и избегают зрительного контакта. 
Они избегают конфронтации любой ценой. 
Они – великие слушатели и желающий помочь другим, но могут найти проблему в попытке понравиться всем. 
Некоторые могут думать, что их легко использовать в своих интересах, потому что они кажутся неуверенными в том, что они хотят или что они думают.

Пассивно-агрессивный 
Комбинация первых двух стилей – они избегают (пассивных) конфронтаций, но будут управляемы, чтобы получить то, что они хотят (агрессивный). 
Они могут быть методическими в своем подходе к проблемам или взаимодействиям с людьми. 
Люди часто не знают, что ожидать кого-то с этим стилем, потому что они действительно не чувствуют, что знают человека или чему они верят. 
Они иногда используют выражения лица, которые не соответствуют, как они чувствуют себя (то есть улыбка когда сердитыми). 
Часто саркастичный и тонкий.

Утвердительный 
Они являются обладающими чувством собственного достоинства и уверенными. 
Они являются прямыми, но чувствительными в их подходе и честности. 
Говорите ясно и спокойно и имейте смягченное положение тела 
Ими легко не управляют, потому что они поддерживают себя, не будучи конфронтационными отрицательным способом. 
Они готовы сделать компромиссы.

Ясно, утвердительный коммуникационный стиль – желаемый из четырех, и  у других трех есть свои недостатки. Большинство людей может думать о различных людях, которые вписываются  в каждую категорию. Понимая различные  особенности каждого стиля, люди, ли в бизнесе или жизни вообще, могут изучить, как эффективно иметь  дело со всеми типами стилей.

В то время как не всегда приятно  иметь дело с агрессивными, пассивными, или пассивно-агрессивными лицами и  коммуникационными стилями, это  должно быть сделано. Ниже некоторые  способы справиться с некоторыми коммуникационными различиями для контакта более трудных типов:

Агрессивный: Доберитесь до пункта сразу  же. Говорите непосредственно и ясно. Так как агрессивные типы могут  быть жестоко честными и иногда невнимательными, важно взять то, что они говорят  с зерном соли. Обычно их критика  и конфронтационный вопрос не предназначены, чтобы быть взятыми лично.

Пассивный: может быть особенно печально говорить с пассивным коммуникатором, потому что у них, может казаться, не есть любое собственное мнение. Хотя это может быть расстраивающим, избегите быть настойчивыми или конфронтационными. Пассивным коммуникаторам только требуется время, чтобы чувствовать себя довольными другими.

Пассивно-агрессивный: Так же, как  пассивно-агрессивные коммуникаторы  – комбинация двух стилей, подход к  ним должен быть комбинацией также. Признайте, что говорящий с ними могло бы быть расстраивающим как с пассивным коммуникатором (так как они избегают конфликта), но это также важный, чтобы не взять что-либо, что они говорят или делают лично (как с агрессивными типами), потому что это может находиться в противоречии с тем, что они говорят.

Идеально, все должны общаться как  утвердительные типы, но это не действительность. Понимая различные типы, Вы можете столкнуться с немного меньшим  расстройством, потому что Вы признаете  стиль, знаете, что ожидать, и как  общаться лучше всего с ними. И  как только Вы понимаете свои собственные  коммуникационные ловушки стиля, Вы можете исправить их и общаться эффективнее.

5. Преграды на пути  коммуникации

Преграды на пути коммуникации – это то, что называется барьерами на пути коммуникации. Они обусловлены восприятием информации, интерпретацией получаемой информации, уровнем и разнообразием суждений. Исходя из этого, люди имеют обыкновение воспринимать порой только часть информации, искажать ее или получать искаженной. Преградами могут быть также установки, позитивные или негативные ощущения, эмоциональные состояния людей, которые могу смещать восприятие и влиять на поведение.

Согласно исследованиям, информационные потоки и точность информации в обменах ею между членами  организации зависит от атмосферы  доверия и открытости. Установлено, что, если руководители открыты и  честны со своими сотрудниками, то сотрудники, в свою очередь отвечают руководителю взаимностью, такой контакт приносит удовлетворениесо своими сотрудниками отформационные потоки и точность информации в обменах ею между членами организации зависит от атмосферы .

К используемым символам коммуникации относятся слова, жесты, интонации (вербальные и невербальные средства, семантические факторы  или факторы разнообразия значений).

Семантические барьеры – действуют в многонациональной среде, где понимание значения символа неоднозначно.

Барьеры взглядов, выражения лица – открытого, прикрытого, имеющих культурные ограничения.

Барьеры интонационные – плавности, громкости речи, чрезмерно высокой или низкой амплитуды голоса.

Барьеры плохой обратной связи или ее отсутствия – наиболее важные в устранении, так как информация в этом случае недополучена или не получена совсем.

Барьеры от невоспитанности слушателя – часто встречаются у людей, которых не обучали умению слушать. Управляющим свойственно больше говорить, чем слушать. Со временем это переходит в привычку. По исследованиям ученых руководитель с течением времени слышит лишь на 25 % эффективно.

Барьеры искажения информации – преднамеренные и непреднамеренные. Возникают вследствие фильтрации информации, затруднения в межличностных контактах, разности расставленных отправителем акцентов. Согласно исследованиям, 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% — до начальников цехов, 20% -до рабочих.

Барьеры информационных перегрузок. Руководитель не в состоянии адекватно реагировать на избыток информации. Он вынужден отсеивать ее часть, но не обязательно ту, которую считают наименее важной подчиненные.

Барьеры, связанные с плохо структурированной организацией. Если структура организации продумана плохо, то растет вероятность информационных искажений. Многие организации, исходя из этого, перешли к структуре с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена.

Наличие преград  на пути коммуникации поддается (должно поддаваться) регулированию. То есть регулирование  информационного потока – одна из функций руководителя, показатель оценки его работы. Управленческие действия по регулированию информационного  потока: создание прочной обратной связи; снижение остроты тенденции  фильтрации или игнорирования идей, сбор предложений, телефонная связь; регулярные ответы руководства на вопросы сотрудников.

Итак, эффективность управления коммуникационным процессом и информационными потоками достигается хорошо отлаженной обратной связью: между организацией и ее средой; между уровнями подразделений; между различными отделами; между руководителем и подчиненным; между руководителем и рабочей группой.

6. Регулирование и контроль  в системе менеджмента

Регулирование в системе  менеджмента – одна из четырех  взаимосвязанных функций менеджмента. Слово «менеджмент» имеет в данном контексте три значения. Менеджмент – это управление, вид деятельности по руководству людьми и процессами в организации. Также менеджмент – это область знаний о том, как осуществлять процессы управления. И, наконец, под менеджментом понимается категория специалистов, осуществляющих функцию управления.

Управление – это не единовременное действие, а сложный  процесс, состоящий из серии непрерывных  взаимосвязанных действий. Каждое действие является самостоятельным процессом  и называется управленческой функцией. Каждая из функций также представляет собой процесс, состоящий из сложной цепи действий, связанных между собой, и очень важна для успешного ведения дел в организации.

Функциями менеджмента являются четыре взаимосвязанных процесса: планирование, организация мотивация и контроль. Регулирование и контроль в системе менеджмента тесно связаны с функцией планирования. Поскольку, в процессе выполнения планов, органами управления осуществляется регулирование. Регулирование – это деятельность по поддержанию заданных параметров в системе менеджмента, в которой процессы управления динамично меняются. Регулирование имеет задачу сохранять упорядоченность, как в системе производства, так и в системе управления. Функция регулирования связывает систему управления с внешней средой.

Регулирование в  системе менеджмента призвано детерминировать всякое отклонение от нормы и достигать такой деятельности системы, при которой все отклонения состояния системы менеджмента от заданного значения, нормы, выравниваются.

Производство – это  деятельность, связанная с постоянным динамизмом процессов. Непрерывные  изменения ситуации порождаются  движением самой системы и  возмущающими действиями внешней среды. Внутренние для системы изменения учитываются специфической формой регулирования – диспетчерской деятельностью. Воздействия же внешней среды проявляются в отношениях, в первую очередь, между предприятиями - между потребителем и поставщиком. Не являются редкостью нарушения обязательств по поставкам, например, и это очень осложняет регулирование. Поэтому система менеджмента должна владеть различными приемами регулирования – устранение воздействия помех, выравнивание отклонений, компенсация возмущений – чтобы сохранение заданных параметров было обеспечено.

Вместе с функцией регулирования  в системе менеджмента качества осуществляется координирование – обеспечение согласованности действий по времени и в пространстве органа управления и должностных лиц, а также между системой и внешней средой. Координирование обеспечивает быстродействие системы менеджмента, гармонию взаимосвязей подразделений, маневрирование ресурсами, техническими и трудовыми, когда меняются технико-экономические задачи. Координация – это синхронизация усилий всех участников производства, которая позволяет эффективно достигать поставленных целей.

Регулирование в  системе менеджмента невозможно без коммуникации. Коммуникация - процесс межличностного и организационного общения при передаче информации внутри системы и во внешнюю среду. Посредством коммуникации информация передается одним лицам, которые принимают решения, и эти решения передаются исполнителям. Как показывает практика и исследования, в системе менеджмента большую часть рабочего времени занимают именно коммуникации - обмен информацией. Характер коммуникаций может быть различным – от устных распоряжений до заседаний, документов, отчетов, служебных записок. Широко используются электронная и телефонная связь, радио и телевещание. Таким образом, в интегрированной системе менеджмента устанавливается взаимодействие между подразделениями, осуществляется маневрирование ресурсами, достигается единство и согласование всех стадий менеджмента как процесса управления - планирования, организации, мотивации и контроля, а также согласованность действий руководителей. Коммуникации являются связующим звеном всей системы менеджмента.

7. Формы и методы контроля деятельности организации

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим  для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем  они станут слишком серьезными, и  может также использоваться для  стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки  стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация  функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить  проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в  кризис.

Одна из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит  в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная  сторона контроля, состоящая во всемерной  поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы  определить, какие именно направления  деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи  организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям  внешней среды.

Контроль не только позволяет проблемы и реагировать на них так, чтобы  достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно  вносить радикальные изменения  в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и  сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал.

Контроль есть фундаментальный  элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать  полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они  являются неотъемлемыми частями  общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как  мы познакомимся с тремя основными  видами контроля: предварительным, текущим  и заключительным. По форме осуществления  все эти виды контроля схожи, так  как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе  к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

рис № 1

Предварительный контроль

Этот вид контроля называется предварительным  потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления  предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к  трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых  и профессиональных навыков и  отбора наиболее подготовленных и квалифицированных  людей. Во многих организациях предварительный  контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса  обучения.