Процесс консультирования и его фазы

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

Кафедра мировой экономики  и экономической теории

Реферат

по международному консалтингу

На тему: «Процесс консультирования и его фазы».

Выполнил:

Проверил:

ВОЛГОГРАД 2012

Содержание:

Введение……………………………………………………………………….....3

Глава 1. Общая характеристика процесса консультирования

1.1 Понятие, цели и  задачи управленческого консультирования  ….....…….5

1.2 Процесс управленческого  консультирования и его фазы……........…….9

Глава 2. Применение управленческого консультирования в практике

российскими компаниями

2.1. Причины обращения  к управленческому исследованию…...…………13

2.2 Проблемы, решаемые  российскими консультантами...................……….19

Заключение…………………………………………………………………….26

Список литературы……………………………………………………………27

Введение

Желание спросить у кого-нибудь совета, как действовать в той  или иной ситуации, возникает у  каждого человека. Причем, чем больше жизненного опыта, тем чаще появляется потребность в консультациях. И это не парадокс. Только в наивной молодости можно считать, что ты умнее всех и больше всех знаешь.

Когда при подготовке ответственного решения становится очевидна его  сложность и серьезный риск, для руководителя естественно нужно подстраховаться. Первый шаг - расширить угол обзора ситуации. Взрослый человек, как правило, доверяет своему собственному мнению, но остерегается его абсолютизировать.

Именно неопределённость в сфере управления является тем фактором, который стимулирует спрос на консалтинговые услуги. Существуют следующие  предпосылки возникновения спроса на советы со стороны:

Во-первых, услуги консультантов  по управлению - это товар, предназначенный  для использования руководством компаний - лицами, принимающими решения, имеющими отношение к деятельности организации в целом.

Во-вторых, консультантов  привлекают тогда, когда они нуждаются в помощи и поддержке при разработке и принятии ответственных решений, развитии и реорганизации бизнеса.

В-третьих, привлекая  консультанта, клиент ожидает получить от него какие-то суждения по существу своих вопросов; экспертные заключения в отношении каких-то решений  или ситуаций; новые идеи; результаты вполне определенного исследования; обсудить с ним как с коллегой свои проблемы или, наконец, просто поучиться или перенять у него определенные профессиональные навыки.

Кроме того, внешнее присутствие  в организации помогает решить некоторые  болезненные вопросы, например связанные  с изменением политики управления персоналом.

Цель работы – рассмотрение такого важного вопроса, как эффективность  использования консультационных услуг. Эффективная экономика – это, прежде всего эффективное управление, а консультационные услуги – это  то, что может помочь эту самую эффективность обеспечить.

В данной работе будут  рассмотрены сущность понятия «управленческого консалтинга», который представляет собой услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными  специалистами (консультантом или  их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем.

Так же будут рассмотрены  цели и фазы консультирования как вида профессиональной деятельности, будет затронута проблема поиска и выбора консультанта, методы оценки консультирования, организация совместной работы клиента и консультанта.

Глава 1. Общая характеристика процесса консультирования

1.1 Понятие, виды и  задачи управленческого консультирования

Существует множество определений консультирования. На мой взгляд, наиболее точно его суть отражает определение, данное В.И. Алешниковой: «консультирование — деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей коммерческих и некоммерческих организаций, физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития».

Правда, мне кажется, более  уместным в данном случае было бы называть консультирование предпринимательской  деятельностью, так как работа консультационных фирм, так или иначе, связана с получением прибыли, услуги осуществляются за определенное денежное вознаграждение.

Консалтинг - это комплекс знаний, связанных с научным поиском, проведением исследований, постановкой  экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей, научных обобщений, научного обоснования проектов для успешного развития организации. Консалтинг - очень сложное многофакторное социальное явление, значение которого по мере развития общества, рыночных отношений постоянно возрастает¹.

Управленческое консультирование - это и деятельность, и профессия. Его содержанием является помощь руководителям в решении управленческих проблем.

Конечной целью консультирования является помощь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Консультант помогает выявлять и решать специфические технические проблемы, касаясь, в то же время, человеческих проблем и аспектов организационных изменений.

Основной задачей консалтинга  является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Консалтинговые услуги осуществляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консалтинговых проектов. Существует много разделений консалтингового процесса на этапы. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы:

• диагностика (выявление проблем);
• разработка решений;
• внедрение решений.²

А. П. Посадский отмечает, что консалтинговый процесс, помимо проектной стадии, включает в себя предпроектную и послепроектную стадии.

Первичным шагом предпроектной  стадии является признание клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить  при помощи консультантов. Это признание  является результатом двустороннего  процесса: с одной стороны — осознание клиентом наличия проблемы как таковой. С другой — формирование у менеджера желания поручить разработку решения проблемы консультантам. Обычно клиент на конкурсной основе выбирает из нескольких предложений то, которое больше всего подходит ему с точки зрения качества и цены, после чего заключает контракт с выбранным им консультантом.

Послепроектная стадия заключается  в анализе происшедших в клиентской организации изменений. Далее следует  решение вопросов, связанных с  возможным расширением проекта, в связи с новыми проблемами — либо выявленными в ходе реализации проекта, либо возникшими, как следствие достижения организацией нового состояния в результате реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах.

Для достижения максимальной эффективности при выполнении консалтинговых проектов создается команда проекта, в состав которой входят эксперты в различных предметных областях и менеджеры, управляющие ходом проекта. При принятии решений, диагностике проблем и выработке рекомендаций широко применяются методы организации коллективной работы команды проекта.³

Главной задачей консалтингового  проекта является достижение максимально  высокого качества решения проблемы при соблюдении финансовых и временных  ограничений.

Степень вовлеченности  клиента в консалтинговый проект варьируется от видов консалтинговых услуг. Соизмеряя затраты времени персонала клиента и результаты работы консультанта, можно определить необходимую степень вовлеченности персонала в деятельность консультанта.

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента, и после достижения оптимальной точки эффективность начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется, это соотношение будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.

Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие  признается неудовлетворительным и  имеется возможность его исправить. Заканчивается такая работа, когда в этом условии произошло изменение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы организации» являются относительными понятиями, и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консалтингового проекта.

Существует несколько  типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или  уровня ситуации, с которой столкнулась  организация-клиент:

• Задача на исправление ситуации, которая ухудшилась;
• Задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует;
• Задача на создание совершенно новой ситуации.

Виды консультационных услуг

Клиенту может понадобиться помощь консультантов по одной или  нескольким проблемам, при описании которых следует учитывать рекомендации об их отнесении к тому или иному виду консультационных услуг, принятым в международной практике. В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту консультационные услуги объединены в восемь групп:

1. Общее управление: оценка эффективности менеджмента, оценка бизнеса, диверсификация и становление нового дела, аудит управления, управление нововведениями, международный бизнес, организационная структура, стратегическое планирование, управление проектом, управление качеством, и т.д.
2. Администрирование: планирование рабочих помещений и их оснащение, управление офисом, организация и методы менеджмента, регулирование риска.
3. Финансовый менеджмент: системы учета, оценка капитальных вложений, доходы, налоги, финансовые резервы т.д.
4. Менеджмент персонала: оборот кадров, планирование рабочей силы, набор персонала, поиск кадров, обучение, мотивация, повышение квалификации, психологическая оценка, анализ функционирования.
5. Маркетинг: реклама и сбыт, имидж фирмы и связи с общественностью, послепродажный сервис, прямой маркетинг, международный маркетинг, исследование рынка, стратегия маркетинга, новая продукция, ценообразование, социально-экономические исследования и прогнозирование, розничная продажа и дилерство, управление сбытом, обучение сбыту.
6. Производство: автоматизация, использование и обслуживание оборудования, схема организации работ, промышленный инжиниринг, переработка материалов, регулирование внутреннего распределения материалов, упаковка, конструирование и совершенствование продукции, управление производством, планирование и контроль, производительность, контроль качества, контроль за поставками, закупки.
7. Информационные технологии: компьютерный аудит, электронные публикации, информационно-управленческие системы, проектирование и разработка систем.
8. Специальные услуги. Включают девять видов консультирования:

обучающее, по управлению электроэнергетикой, инженерное, экологическое, информационное, юридическое, по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению, по управлению в государственном  секторе, по телекоммуникациям.

1.2 Процесс управленческого  консультирования и его фазы

Под процессом управленческого  консультирования понимается совместная деятельность консультанта и клиента  с целью решения определенной задачи или комплекса задач и  осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Этот процесс включает несколько стадий, этапов, фаз. Известны три стадии процесса управленческого консультирования.

1. Предпроектная. 

2. Проектная.

3. Послепроектная.

Выделяют также основные этапы процесса управленческого консультирования.

1. Диагностика (выявление  проблемы).

2. Разработка решений. 

3. Внедрение решений. 

Обычно специалисты по консалтингу  выделяют 5 фаз процесса:

1. Подготовка. В фазе подготовки  консультант начинает работать с клиентом. Она включает:

- первый контакт с клиентом (встречи, беседы, обсуждение вопросов);

- предварительный диагноз проблемы (анализ, сравнение и диагностика решения проблемы);

- планирование задания консультанту (методы синтеза);

- предложение клиенту относительно задания;

- заключение договора на консультирование.

2. Диагноз. Представляет собой  глубокий анализ решаемой проблемы, основанный на изучении и анализе  фактов. Здесь же устанавливается  суть рассматриваемой проблемы: какая она (проблема); сколь она  широка; какой ее аспект является решающим или доминантным; стремиться ли организация к изменениям в решении данной проблемы. Данная фаза включает:

- определение структуры данных и принятие решения об их сборе;

- выявление фактов и сбор  данных;

- анализ фактов;

- обратная связь с клиентом, включающая составление первичного отчета и выводы, сделанные на основе диагноза.

3. Планирование действий. Эта фаза направлена на поиск решения проблемы, включает:

- выработку решений;

- оценку альтернативных предложения клиенту (методы обзора);

- планирование осуществления решений (описательные методы).

4. Внедрение. Строго  вариантов. 

Формирование проверяет  правильность и выполнимость предложений  подготовленных консультантом при  сотрудничестве с клиентом. Включает:

- помощь в осуществлении (наставничество);

- корректировка предложений (методы анализа);

- обучение персонала (обучающие методы).

5. Завершение. Является  заключительной фазой и включает:

- оценку выполненных консультантом действий (сравнительные методы);

- подготовку и принятие клиентом окончательного отчета (описательные и психологические методы);

- расчет с консультантом по обязательствам в соответствии с договором (финансовые и правовые методы);

- проведение переговоров относительно дальнейшего сотрудничества (психологические методы);

- уход консультанта.

Консультирование рассматривается  с точки зрения функционального  и профессионального подходов.

1. С точки зрения  функционального подхода, консультирование  – вид деятельности, направленный  на оказание помощи клиенту с учетом его интересов. При этом консультант не отвечает за то, каким образом клиент использует его услугу, то есть ответственность несет не консультант, а клиент.

2. С позиции профессионального  подхода, консультирование –  это консультационная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги клиентам, с позиций специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости выполнению этих решений.

Цель -> Ситуация -> Проблема -> Решение (процесс реализации, а  не факт принятия).⁴

Глава 2. Применение управленческого  консультирования в практике российскими компаниями

2.1. Причины обращения к управленческому исследованию

Процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения  проблем и осуществления изменений. Проблема — отклонение фактического состояния управляемого объекта  от заданного, любая тенденция, которая  может привести к ухудшению в  будущем, а потому требует принятия соответствующих мер.

Информация о внешней  и внутренней среде может свидетельствовать  о текущих проблемах предприятия  или тенденциях, которые могут  неблагоприятно сказаться на деятельности в перспективе.

При самостоятельном определении проблемы клиенты сталкиваются с определенными трудностями. Происходит это из-за некоторой ограниченности – им сложно «посмотреть» на компанию непредвзято. Часто они не способны увидеть причины нестабильности, а это приводит к неправильному определению проблемы, а, следовательно, к потере времени и дополнительным тратам.

В своём пособии (стр. 60) М. Кубр⁵ выделил 7 наиболее распространенных ошибок определения проблем:

1. Принятие симптомов  за проблему;

2. Предвзятое мнение  о причинах проблем;

3. Определение проблемы с позиций власти (причину проблемы может определить только руководитель);

4. Сложно установить, что является причиной, а что  следствием;

5.  Незавершенный диагноз  проблем;

6.  Не учитываются  все аспекты управленческой проблемы;

7. Не учитывается восприятие проблемы в разных частях организации. Консультанты раскрывают суть проблемы, ее изначальные причины. Хотя трудности возникают и у консультантов. Тут многое зависит от их опыта, знаний, навыков. Конечно, после определения проблемы нет необходимости сразу нанимать консультанта для ее решения. Ведь со многими проблемами фирма может справиться и самостоятельно. Нужно решить, хватит ли у фирмы ресурсов для самостоятельного улучшения возникшей ситуации или дешевле, надежнее, быстрее и проще было бы пригласить консультанта. В случае наличия заинтересованных, имеющих необходимые знания и опыт работников, которых можно задействовать в данной области без особого вреда для деятельности компании, клиентская организация должна сформировать команду специалистов, проранжировать возникшие проблемы по степени важности, разработать программу действий и процедуру реализации.

Если же возможность  самостоятельных действий у компании отсутствует, принимается решение  о приглашении консультанта. Основные причины обращения к консультанту следующие:

1. Использование особых знаний  и опыта – темп изменений в окружающей среде настолько высок, что даже крупной организации может не хватить внутренних ресурсов для решения новых проблем и использования новых возможностей.
2. Интенсивная профессиональная помощь на временной основе – невозможность высвобождения своих специалистов для решения проблемы.
3. Беспристрастный взгляд со стороны – независимость от организации позволяет консультанту быть объективным.
4. Обучение посредством консультирования – приобретение особых знаний консультанта, освоение методов консультанта, используемых для выявления проблем и осуществления изменений.
5. Помощь в разработке решения – в силу ограниченности возможностей человека (административная модель человека Герберта Саймона), недостатка информации, консультант может помочь руководителю разработать наиболее приемлемое решение для данной ситуации, выступить своеобразными источниками информации.
6. Обоснование решений, принятых руководством – использование авторитета консультантов, обоснование решения при сильном сопротивлении со стороны оппонентов.⁶

Критерии профессионализма консультанта.

Для наиболее эффективного использования консультационных услуг  консультанты как профессионалы  должны удовлетворять общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств (таблица 1⁷):

Таблица 1. Критерии профессионализма консультанта.

Поиск консультанта.

Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная должность – менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентно-ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок.

В процедуре отбора можно  выделить 3 стадии:

1) Предварительный отбор. На стадии предварительного отбора (Лонг-листинг) клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов.

Источниками информации здесь могут служить: списки членов национальных ассоциаций консультантов, рекламные объявления, статьи в прессе, справочники, (Европейский справочник-указатель  консультантов, в который включены и российские консалтинговые фирмы), рейтинги консультационных компаний, различные конференции и семинары, а также рекомендации коллег и партнеров.

В случае, когда клиент сам не определил своих ключевых проблем, в такой список должны быть, прежде всего, включены консультанты-универсалы (их также называют дженералистами).

2) Составление окончательного  списка кандидатов (шот-листинг). Из  предварительного списка формируется  окончательный (10-12 консалтинговых  фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких). Выбор осуществляется в зависимости от профессионального уровня работающего в данных фирмах персонала, выполненных ранее консалтинговых проектов, предыдущих клиентов и т.д. Немаловажное влияние оказывает местоположение (предпочтительнее фирмы, территориально близко расположенные к клиенту).

3) Окончательный выбор.  Осуществляется путем оценки  технических предложений (содержательная  часть предложения) консультантов  и  финансового предложения  (обоснование стоимости консультационного  проекта).

Обычно данная стадия осуществляется в форме закрытого тендера. Запросы на подачу предложений по осуществлению консалтингового проекта направляются ограниченному числу фирм, попавшим в окончательный список. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему.

Эксперимент может быть очень эффективным методом выбора. Консультант, отобранный с помощью  интервью, приглашается для выполнения разовой работы (например, экспресс-диагностика). Он вырабатывает первоначальную версию о проблемах, которая впоследствии выносится на рассмотрение руководителем. Если качество выполнения работы и возможность сотрудничества будут оценены положительно, данного консультанта можно пригласить для выполнения всего проекта.

К плюсам данного метода можно, несомненно, отнести его дешевизну  и возможность для консультанта определить объем и сложность  задачи заранее, до получения основного  заказа. Да и при неудачном выборе консультанта для предприятия негативные последствия минимальны, так как вмешаться в деятельность компании консультант еще не успел.

Среди компаний, работающих на российском рынке можно выделить:

1) Квазиконсультационные компании – не имеют постоянного штата консультантов и либо являются чисто фиктивным юридическим образованием (расчетный счет для «сбрасывания» денег), либо имеют совершенно отличный от консалтинга профиль деятельности.

2) Российские консалтинговые фирмы (численность персонала от 3 до 20 человек). Среди них изредка попадаются фирмы, весьма квалифицированно делающие свою работу, укомплектованные высокопрофессиональными специалистами и проявляющие ответственность к договорным отношениям с клиентом. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм невелики - большая часть издержек состоит из расходов на оплату труда. Недостаток – маленькие возможности в плане сбора информации для выполнения договоров (например, маркетинговых данных), выездов на места, спектра заключаемых договоров и широты их охвата (вследствие отсутствия узкопрофильных специалистов).

3) Средние и крупные российские консалтинговые фирмы (штат работающих от 20 до 200 человек). Несмотря на то, что расценки договоров здесь существенно выше, нежели в мелких консультационных фирмах, вследствие значительной доли накладных расходов, эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие запросы клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая узкопрофильных специалистов, осуществлять широкомасштабный сбор информации для выполнения договоров, при необходимости ускорять срок выполнения работ, привлекая дополнительные ресурсы, работать с органами исполнительной власти.⁸

2.2. Проблемы, решаемые  российскими консультантами

Основные проблемы российских предприятий, которые призваны решить отечественный консалтинг, на мой взгляд, достаточно полно были выявлены в исследовании компании BKG, опросившей руководителей целого ряда предприятий.