Процесс принятия управленческих решений

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Нижегородский государственный лингвистический университет

им. Н.А. Добролюбова

Кафедра экономики и финансов

Курсовая работа

по дисциплине «Теория управления» на тему:

«ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ».

Выполнила:

Старкова О.А.

гр. 205 ГМУ ФМЭУ

Проверил:

Гольнев В.Н.

ст. преподаватель

Нижний Новгород

2006

Содержание:

Введение 3

Глава 1. Природа управленческого решения 4

1. Организационное решение 5
2. Подходы к принятию решений 7

Глава 2. Рациональное решение проблем 9

2.1. Этапы рационального решения проблем 10

2.2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений 13

2.3. Психологические аспекты принятия  решений 16

Глава 3.  Математический инструментарий процесса принятия решений 18

3.1. Моделирование 18

3.1.1. Понятие «модель». Типы моделей 18

3.1.2. Процесс построения модели 20

3.1.3. Обзор моделей науки управления 21

3.2. Методы принятия решений 22

Заключение. 28

Список использованной литературы 29

Приложение 30

Введение.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать, причём, мы даже не всегда задумываемся об этом. Так, на собственном опыте мы развиваем способности и приобретаем навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюда из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор банковского вклада и т.д. Решение является универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность неразрывно связана с сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Цель настоящей работы как раз и состоит в том, чтобы раскрыть понятие «процесс принятия управленческих решений», выделить его характерные особенности, раскрыть содержание его основополагающих этапов, а также всесторонне осветить наиболее популярные и эффективные модели и методы принятия организационных решений.

 Актуальность выбранной мною темы объясняется фактом того, что развитие современной науки об управлении, активное использование компьютерной техники, возрастающие объём и сложность принятия управленческого решения являются тем «узким местом», которое наиболее чувствительно к малейшим изменениям в выборе пути эффективной реализации той или иной управленческой идеи. Поэтому для построения успешной карьеры любому начинающему менеджеру, желающему занять достойное место в сфере управления, необходимо получить хотя бы базовые знания по данному вопросу и впоследствии постоянно совершенствовать уровень своей теоретической подготовки и практических навыков.

Глава 1. Природа управленческого решения.

Прежде чем рассуждать о сущности процесса принятия решений, целесообразно будет обозначить его неразрывную связь с наукой управления. Для этого приведем наиболее известные определения понятия «процесс управления». 1) Это деятельность объединённых в определённую систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации всех функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля - с использованием методов управления [1]. 2) Это совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений [3, с. 132]. Решение, в свою очередь, это выбор той или иной альтернативы. Согласно определению профессора Л.Г. Зайцева, «управленческое решение – это директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе существующей ситуации, определения цели действия и содержащий программу достижения целей» [2, с. 78]. Таким образом, процессы принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре одноимённой деятельности. Можно сказать, что именно они определяют содержание и суть профессии менеджера. Зачастую от принимаемых решений зависят реальные возможности достижения целей организации, её успешная деятельность1. Альтернатива, в пользу которой было отдано предпочтение, должна отвечать ряду требований, таких как: обоснованность, чёткость формулировок, реальная осуществимость, непротиворечивость, адаптивность, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат) и, конечно же, эффективность. В широком смысле принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации и контроля - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной. На практике проблема решения может быть подвержена давлению недостатка квалификации или информации, сроков, ненадежности методов, разногласиям между лицами, принимающими решение. Как и цели организации, решения классифицируются по разным аспектам: по направленности, масштабам и длительности воздействия, по уровню принятия, информационной обеспеченности, степени важности и секретности и т.д.2.

1.1. Организационное решение и его виды

Отметим ещё раз, что управленческое решение, или, иначе говоря, организационное — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

В зависимости от методов и моделей, используемых в процессе принятия организационных решений, они могут быть разделены на запрограммированные и незапрограммированные.

Термин «запрограммированные» используется для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Они принимаются в соответствии с писаными и неписаными правилами и процедурами, что облегчает процесс принятия решений в повторяющихся ситуациях. Обычно число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Незапрограммированные решения требуются в необычных или исключительных ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними полюсами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. Учитывая количество и качество доступной информации, имеющейся при принятии решения, можно сделать вывод о том, что оно всё-таки чаще является непрограммируемым. И чем выше положение менеджера на иерархической лестнице, тем более ценится его умение принимать именно непрограммируемые решения. Поэтому большинство программ повышения квалификации менеджеров направлены на совершенствование этой способности через обучение системному анализу проблемы и процедуре принятия логического организационного решения.

Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы весьма затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта.

Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т.е. к мыслительному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов.

2. Подходы к принятию решений.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. При интуитивном способе принятия решений отсутствует системный подход к выбору альтернатив. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Этот способ часто используется творческими личностями. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Однако с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Надо признать, иногда они кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Вероятно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой.

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и предусматривает все альтернативы и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для этого лицо, принимающее решение, должно отчётливо представлять свои цели и ранжировать их по степени важности, обозначить все возможные альтернативные варианты решения проблемы, знать относительные «плюсы» и «минусы» каждой альтернативы и из них всегда выбирать всегда ту, которая максимизирует достижение цели. Подробнее об этом и пойдёт речь в следующей главе.

Глава 2. Рациональное решение проблем.

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Несмотря на то, что традиционно процедуру разработки решения принято представлять как семиэтапный процесс3, начиная с возникновения какой-либо проблемной ситуации и заканчивая внедрением предпочтительного решения и обратной связью, фактическое число этапов определяется самой проблемой.

2.1. Этапы рационального решения проблем.

Первый шаг на пути решения проблемы — это её определение, или диагноз. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Полностью определить проблему зачастую весьма затруднительно.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Это могут быть: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Однако целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Но увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. В ряде случаев руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений необходимо осуществлять «фильтрацию», т.е. отбор данных: отбрасывая неуместные, не относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения. Кроме того, нужно добиваться их максимальной точности и соответствия проблеме.

На втором этапе осуществляется формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Это могут быть неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой, исключительно острая конкуренция, законы и этические соображения.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Следующий этап представлен в виде формулирования набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы, однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому, как правило, число вариантов выбора для серьезного рассмотрения ограничивают всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Только после того, как список всех идей составлен, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому зачастую приходится идти на компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

На этой стадии могут возникнуть трудности, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю с помощью, прежде всего, функции контроля скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

2. Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Несмотря на то, что изученный нами в предыдущей главе процесс принятия управленческих решений поддается более или менее подробному описанию, не имеет смысла рассматривать его в вакууме, т.е. изолированно от целого ряда разнообразных факторов, которые на практике значительно усложняют его реализацию. Более того, стоит отметить, что их влияние неизбежно, поскольку любая организация представляет собой изомерную структуру и является, в свою очередь, частью ещё более сложной целостности. Поэтому для того чтобы процесс управления был эффективным, необходимо учитывать, как минимум, такие параметры, как: личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Остановимся поподробней на каждом из них.

Всякий раз, сталкиваясь с необходимостью выбора оптимальной альтернативы в процессе принятия управленческого решения, менеджер ранжирует все имеющиеся варианты по степени важности,  качества или блага согласно субъективным ощущениям. В данном случае личностные оценки руководителя и его система ценностей выступают в качестве своеобразного компаса, указывающего человеку желательное направление.

Также всегда важно учитывать характеристики среды, в которой руководитель в разных обстоятельствах вынужден прогнозировать возможные результаты. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска4 или неопределенности5.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает исход каждого из альтернативных вариантов выбора. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется в пределах от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем достоверного статистического анализа накопленного опыта. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей (цензы) содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т.п. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей. Если же внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование.

Когда вероятность потенциальных результатов оценить всё-таки невозможно, решение принимается в условиях неопределенности. Такое обычно случается, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Если изменения значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными.

Аналогично информационные ограничения могут вызвать определённые затруднения. Порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого6. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п.

Поведенческие факторы также в значительной мере влияют на принятие решений, создавая помехи межличностным и внутриорганизационным коммуникациям, которые в свою очередь ведут к отсутствию согласия и конфликтам в процессе принятия решения.

Как ранее уже упоминалось, принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Таким образом, при выявлении альтернативного решения, обеспечивающего баланс противоречивых целей, руководителю нередко приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата.

Кроме того, все решения в организации некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Нельзя забывать и о том, что крупные решения имеют последствия не только для сегмента, в котором планируются преобразования, но и для организации в целом. Способность видеть в перспективе полномасштабную картину того, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной для менеджера по мере его продвижения на верхние этажи власти.

2.3. Психологические аспекты принятия  решений.

Не обойдя стороной науку управления, психологи, подробно изучая  протекающие в ней процессы, обнаружили множество интересных психологических феноменов, связанных с взаимным наложением индивидуальных и групповых способов принятия решений.

Среди множества таких комплексных феноменов можно выделить феномен Ф. Ирвина, проявляющийся в завышении значимости и  вероятности желательного результата решения и занижении вероятности нежелательного. Среди феноменов, обнаруженных при изучении групповых решений, наиболее известен феномен «позитивного сдвига» Р. Стоунера.  Он состоит в большой рискованности групповых решений по сравнению с индивидуальными. Этот парадоксальный результат казался неожиданным, т.к. противоречил логичным ожиданиям большей осторожности, взвешенности и меньшего риска, свойственных групповым решениям. Впоследствии, однако, было сделано уточнение, в соответствии с которым группа принимает не более рискованные решения, чем любой из её членов, а идёт на уровень риска, предлагаемый самым рискованным её членом. Говоря о специфических феноменах управленческого решения, необходимо также отметить интересные явления, описанные Л. Планкеттом и Г. Хейллом. Это «аналитический паралич», при котором сбор и анализ информации из средства нахождения решения превращается в самоцель, «ослепление решением», когда аналогичный сдвиг цели на средство происходит при ранжировании альтернатив, а также феномен «излюбленной альтернативы». Последний имеет место быть, когда, руководитель, следуя сложившемуся у него стереотипу, отдаёт предпочтение «любимому решению».

В совместно-иерархических процессах довольно часто возникает феномен «избегания лидерства». Это явление наблюдается, когда лидер в ситуации выбора и под влиянием связанной с ним ответственности стремится переложить свои функции по выработке решения на нижестоящих членов группы, используя для этого свои властные полномочия. Кроме того, в литературе описано ещё одно явление, связанное с лидерством, - «гипертрофированное доверие к лидеру». Оно проявляется в предположении членов группы, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, поэтому именно ему и следует доверяться в большей степени при разработке решения. В условиях конфронтации этот феномен может иметь своеобразное зеркальное отражение.

Необходимо также отметить присущий иерархическим решениям феномен «ложного согласия». Он проявляется в том, что отдельные члены группы, в силу определённых причин, например, чувствуя слабость своей личной позиции или недостаточную компетентность, не принимают конструктивного участия в групповой дискуссии, а демонстративно подчёркивают своё согласие с мнением лидера или большинства, хотя оно может противоречить их собственному мнению. Соответственно наоборот: стремление «выделиться», показать свою роль может спровоцировать феномен «демонстративного несогласия».

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, участвовавшего в их разработке. Совокупность индивидуальных качеств, обеспечивающих эффективность его работы, определяются разными авторами по-разному. Чаще всего к таким качествам относят: практический ум, психологический такт, энергичность, требовательность, критичность, инициативность, самостоятельность, общительность, настойчивость, работоспособность, умение разбираться в людях, волю, оптимизм, компетентность, креативность, «здоровый карьеризм и т.п. Их объединяет одна особенность: эти качества обобщённые, разнородные по своей сути, т.к. выделены на основе структуры деятельности, профессии, а не структуры личности.

Ещё одним весьма весомым аспектом психологии принятия управленческих решений является проблема стиля руководства и её связь с процессом разработки и принятия решения. Однако подробное рассмотрение данного вопроса выведено за рамки настоящей работы в виду естественных ограничений её объёма. Целесообразней будет перейти к следующему разделу, в котором предполагается рассмотрение особенностей некоторых широко используемых моделей и методов принятия решений, применяемых в рамках исследуемой нами области знаний.

Глава 3. Математический инструментарий процесса принятия решений.