Введение

     Переход к рыночной экономике требует  от предприятия торговли повышения  внимания к оценке эффективности  торговой деятельности, анализу экономических  показателей и выявлению резервов улучшения их состояния.

     Важная  роль в реализации этой задачи отводится  анализу хозяйственной деятельности торговых предприятий. С его помощью  вырабатываются отражения и тактика  развития торгового предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за выполнением, выявляются резервы повышения эффективности  торговой деятельности, осуществляются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

     В современных экономических условиях деятельность каждого экономического субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений (организаций и физических лиц), заинтересованных в результатах  его функционирования. На основе доступной  им отчетно-учетной информации указанные  лица стремятся оценить финансовое положение предприятия. Основным инструментом для этого служит финансовый анализ, при помощи которого можно объективно оценить внутренние и внешние  отношения анализируемого объекта: охарактеризовать его платежеспособность, эффективность и доходность деятельности, перспективы развития, и затем  по его результатам принять основные решения.

     Целью данной работы является: на основе изучения экономической литературы и переработке  теоретического материала, проанализировать деятельности торгового предприятия  ООО «Камелия». 
 

1. Организационно  – экономическая  характеристика ООО  «Камелия»

     Общество  с ограниченной ответственностью «Камелия» (ООО «Камелия») как юридическое  лицо, ранее товарищество с ограниченной ответственностью «Камелия», зарегистрировано Постановлением Главы администрации  г. Хабаровска 08.12.92 г. №1181 с изменениями  от 04.06.94 г. №1208.

     ООО «Камелия» учреждено в соответствии с ГК РФ, принятым Государственной  Думой РФ 21.10.94 г. и Федеральным  законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г., а также  на основании Решения учредителей.

     Юридический адрес ООО «Камелия». Данное предприятие  является юридическим лицом с  моментом его государственной регистрации, обладает обособленным имуществом, которое  арендует у муниципалитета (договор  заключен с Комитетом по управлению имуществом г. Хабаровска), имеет самостоятельный  баланс, расчетный счет, круглую  печать, товарный знак и иные реквизиты.

     Целью создания ООО «Камелия» является более полное насыщение рынка  товарами народного потребления  и услугами для удовлетворения потребностей организаций и физических лиц, а  также создания дополнительных рабочих  мест и получения дополнительной прибыли.

     Предметом деятельности предприятия является:

• розничная торговля товарами народного потребления, включая одежду, обувь из кожи, сувениры, предметы народного творчества и декоративно-прикладного назначения,
• осуществление хозяйственной, коммерческой, торгово-посреднической и торгово-закупочной деятельности,
• производство товаров народного потребление,
• оказания дополнительных услуг покупателям,
• иные виды деятельности, не запрещенные законом.

     Деятельность  общества осуществляется в соответствии с законом РФ «О лицензировании».

     ООО «Камелия» обязано в соответствии с Уставом:

• выполнять обязательства, вытекающие из законодательства РФ и заключенных им договоров,
• заключать трудовые договоры,
• полностью и в срок рассчитываться с работниками предприятия по заработной плате и социальным пособиям,
• осуществлять все виды обязательного страхования,
• своевременно предоставлять декларацию о доходах и бухгалтерскую отчетность,
• уплачивать налоги в соответствии с налоговым законодательством.

     Схема управления обществом представлена на рисунке 2.1.

       2 Психологические характеристики трудового коллектива 

     Все трудовые коллективы различаются по психологическим особенностям. Особенно наглядно это обнаруживается в сфере обслуживания, в нашем «ненавязчивом» сервисе.

     В одних трудовых коллективах посетителей  встречают радушно, вежливо, с вниманием  и готовностью удовлетворить  заказ, выполнить все требования и пожелания. В других - невнимательно, безразлично, а порой и грубо.

     В сфере промышленного производства такие различия внешне определить сложнее. Люди работают в цехах и бригадах, производят определенную продукцию, и  внешне психологические факторы  никак не проявляются. Но это только видимость. Работники коллективов  реагируют на внутренние и внешние  события по-разному, проявляют различную  степень сплоченности, целеустремленности и результативности в решении  возникающих проблем. При более  тщательном наблюдении оказывается, что  в одних коллективах люди испытывают чувство удовлетворения от работы, радость при общении с товарищами, показывают высокую производительность труда, проявляют инициативу и творчество. В других царят уныние и лень, ссоры и брань, несогласованность, недовольство по каждому незначительному  поводу и пустяку. Естественно, что  результаты работы в таких коллективах  неудовлетворительны.

     Почему  такие различия имеют место? Если не принимать во внимание материально-вещественные стороны производства, которые, несомненно, играют важную роль в работе, а остановиться только на духовной стороне дела, то здесь выйдут на первый план психологические  факторы, позитивное проявление которых  во многом зависит от эффективной  работы менеджеров.

     К психологическим факторам относятся:

• морально-психологический климат в коллективе;
• сплоченность работников;
• психологическая совместимость людей в коллективе;
• уровень психологического давления коллектива на своих членов, степень конформизма.

     Морально-психологический  климат в коллективе. Каждый человек, вступив в трудовой коллектив, сознательно или подсознательно начинает ощущать на себе влияние психологического климата, норм, порядка и правил, установленных в нем.

     На  формирование морально-психологического климата в коллективе воздействуют многие обстоятельства и побудительные  мотивы деятельности людей. Среди них  важное место занимают такие, как: главные  цели, ради которых создан и работает данный коллектив; способы и средства достижения поставленных целей; общепринятые нормы и правила взаимоотношений; справедливое, с точки зрения каждого  работника, распределение работы и  обязанностей и др. Все это составляет предмет каждодневной работы менеджера, в особенности с теми людьми, которые  недавно вступили в коллектив.

     Справедливость, равенство, братство - лозунги, сотни  лет известные человечеству. Но как  их воплотить на практике, знает  только опытнейший и искусный менеджер. Там, где эти положения действуют, коллектив имеет благополучный  морально-психологический климат.

     Важное  значение для создания благоприятного психологического климата в коллективе имеет стиль руководства. Каждому  нравится демократичный начальник, никто не любит окриков и грубостей. Но такой руководитель возможен лишь в соответствующем коллективе, где  морально-нравственные нормы находятся  на высоком уровне. Это порождает  определенные, устойчивые и прочные  правила поведения членов коллектива, их внутренние убеждения по отношению  к работе и своим товарищам.

     Благоприятный климат в коллективе позволяет значительно  поднять эффективность труда, создать  атмосферу взаимной поддержки и  помощи, где сообща вырабатываются пути решения проблем и добиваются их разрешения. Неблагоприятный климат, «плохое» настроение работников резко снижают результативность труда, создают множество проблем для руководителей.

     Таким образом, морально-психологический  климат трудового коллектива при  его благоприятном характере  способствует созданию такого психологического состояния его членов, при котором  люди удовлетворены своей работой, а коллектив постепенно сплачивается, обретает все новые и новые  силы.

     Сплоченность  работников коллектива. Сплоченность зависит от множества причин. Трудно, а порой и невозможно сплотить коллектив за короткое время. В каждом отдельном случае этот период различен. Быстрее данный процесс протекает  там, где руководитель коллектива энергичный, целеустремленный, знает, как повлиять на людей, чтобы они сплотились. Еще  лучше, если менеджер стал лидером коллектива, за ним идут, ему верят, подражают, объединяются вокруг него и его идей.

     Медленнее и труднее процесс сплоченности коллектива происходит при более  слабом управлении, а в коллективе возникают группы людей, которые  не разделяют устремлений руководства. Пройдет немалый промежуток времени  и будут затрачены большие  усилия менеджера, прежде чем коллектив  начнет сплачиваться. Может сложиться  и такое положение, когда коллектив  сплотить не удается вообще. Так, например, если в него попали слишком разные по характеру и темпераменту люди, с различными ценностными ориентациями, не терпящие мнения других и т.д. Формально  такой коллектив может существовать, но энергетического эффекта дать он не сможет. Слишком велика психологическая  несовместимость людей.

     Психологическая совместимость работников в трудовом коллективе. Для достижения психологической  совместимости людей в коллективе необходимы, по меньшей мере, два  условия:

     1) совместимость характеров, типов  темпераментов;

     2) высокий профессиональный уровень  всех работающих в коллективе.

     Учет  таких условий важен, но недостаточен. Чтобы обеспечить такую совместимость, необходимы конкретные действия менеджера:

• знать и использовать склонности людей, их позиции для возникновения доверия между ними;
• распределять работу и обязанности между членами коллектива так, чтобы никто не мог пользоваться плодами работы другого;
• создавать условия для личной безопасности людей;
• содействовать возникновению чувства взаимной помощи и поддержки в процессе совместного труда;
• решительно устранять причины, порождающие деструктивную деятельность сотрудников, применять к ним меры наказания, вплоть до увольнения в отдельных случаях;
• развивать у работников чувство ответственности перед коллективом за свои действия и отношение к товарищам;
• быть доступным для откровенных разговоров со всеми членами коллектива, выслушивать их мнения о совместимости и возможностях сплочения коллектива.

     Менеджеру следует не упускать из вида очень  важный вопрос - получение и передача информации. Психологическая совместимость  коллектива легко может быть разрушена, если произошла утечка негативной информации, распространяются нежелательные слухи. При обнаружении такого источника может возникнуть конфликт, а от совместимости не останется и следа.

     На  психологическую совместимость  работников оказывает влияние и  система контроля за работой. Здесь  важно, кто осуществляет контроль, проверяет  соблюдение норм и правил производства, следует ли обычаям и традициям  данного коллектива, проводит контроль с целью улучшения дела или  с целью «подсиживания» коллег. В  итоге контроля коллектив должен принять верное решение о том, как исправить допущенные ошибки или какими путями добиваться улучшения  работы. В такой обстановке каждый работник испытывает на себе определенное давление со стороны сотрудников, поэтому важно, чтобы коллектив не переступил известной грани, допустимого уровня конформизма.

     Уровень психологического давления коллектива на своих членов и степень конформизма (схожести мнений). Коллектив постоянно оказывает свое психологическое воздействие на каждого работника. Это происходит не только при личных контактах, когда товарищи непосредственно высказывают свое отношение к действию или поступку коллеги, но и тогда, когда человек собирается поступить по-своему. Во всех случаях он должен учитывать то, что скажут или подумают о нем и его действиях сослуживцы.

     Уровень психологического давления зависит  от морально-психологического климата, сплоченности и совместимости работников. На ранних стадиях становления и  развития коллектива это воздействие  может быть относительно слабым и  недейственным, на более поздних.- сильным  и решающим.

     В арсенале менеджера среди множества  средств воздействия на работников находится мощное оружие психологического влияния - мнение трудового коллектива. Руководитель должен постоянно заботиться о том, чтобы мнение коллектива способствовало укреплению его потенциала, надлежащему воспитанию людей, улучшению их отношения к труду и друг к другу.

     Но  коллектив не однороден по своему составу. В нем существуют и действуют  неформальные группы и их лидеры. Менеджеру  важно знать, как они настроены, чью сторону они примут, если возникнет  ситуация, когда потребуется решать вопрос коллективно. Будут ли они  отстаивать точку зрения руководства  или нет? Например, руководитель выступает, с казалось бы, справедливым требованием  или предложением, но неожиданно встречает  отпор, негативную реакцию со стороны  некоторых работников, т.е. членов неформального  коллектива. По какой-то не известной  менеджеру причине люди отказались принимать его предложение. Следовательно, вопрос не был подготовлен и проработан, коллектив осуществил давление на самого менеджера, заставил его задуматься над психологическими особенностями своего коллектива, а может быть, и пересмотреть собственные методы руководства.

     Грань между полным согласием с решениями  руководителя и их отрицанием, выдвижением  своего подхода к делу весьма условна  и подвижна. Она обусловлена  степенью конформизма в коллективе. Конформизм, как приспособленчество, безусловно, играет отрицательную роль. Постоянное согласие, единство мнений, безоговорочное следование указаниям и директивам в ряде случаев порождают стагнацию остановку в развитии. Нет свежих идей, интересных предложений, творческих порывов и т.д.

     Тем не менее, конформизм, как схожесть мнений, может иметь и положительное  значение. Например, при приеме на работу сотрудника коллектив выступает  с едиными правилами и требованиями к новичку, заставляет его принять  их и выполнять. В стандартных  производственных ситуациях конформизм облегчает процесс труда, позволяет  предсказать его результаты, а  в непредсказуемых - совместно выработать необходимое решение.

     В своей практике менеджер замечает, что степень конформизма в  коллективе не одинакова. Она изменяется в зависимости от наличия и  состава групп в данном коллективе. Чем больше по составу группы, тем  выше в них степень восприятия, суждения и умозаключения сотрудников. Наибольшей степени конформизма  подвержены малые группы от трех до пяти человек. В больших коллективах  больше различий мнений. На степень  конформизма влияет также и сложность  ситуации. Чем она сложнее, тем  работнику труднее полагаться на себя и тем скорее он воспользуется  коллективными решениями и способами  действия. Но коллектив, как и отдельный  человек, может ошибаться. Так, его  общее решение может привести не только к положительным результатам, но и к негативным последствиям.

     В практической деятельности менеджеру  оказывает помощь знание двух основных методов управленческой работы в  коллективе.

     Метод Дельфи. Его сущность состоит в  том, что каждый сотрудник работает над какой-либо проблемой индивидуально, а результаты работы анализируются  и оцениваются сообща, коллективно. Эксперты или участники работы независимо друг от друга формулируют свое решение  по данному вопросу, затем выносят  его на обсуждение всего коллектива. На основе рассмотрения спорных мнений разрабатывается единый вариант  решения данной проблемы.

     Метод мозговой атаки. Это метод психологического давления, когда опыт, профессионализм  и творчество отдельных работников положительно влияют на других членов коллектива, открывают им возможность  движения и развития.

     Способ  мозговой атаки можно представить  следующим образом: руководитель в  кратком вступительном слове  раскрывает сущность возникшей проблемы и необходимость ее срочного решения. Коллектив или его группа (лучше  всего пять, семь человек) за короткий промежуток времени может выдвинуть  несколько десятков идей и предложений, которые руководитель фиксирует  и детально обсуждает с участниками. На этой основе также вырабатывается единое решение.

     Существуют  и другие способы проведения мозговой атаки, но единого рецепта его  применения для различных ситуаций нет. Здесь и должно проявиться творчество руководителя. Именно такие подходы  и дают возможность менеджеру  преодолеть нежелательное действие конформизма в коллективе.

     Преодолеть  сложившиеся стереотипы, застой в  развитии коллектива может также  новый сотрудник, обладающий необходимыми волевыми качествами, чертами характера  и высоким профессионализмом. Задача менеджера вовремя увидеть и всемерно поддерживать его, дать возможность воплотиться на практике его идеям. В этом деле новый работник может встретить негативную реакцию и даже зависть со стороны членов коллектива, но может и приобрести непререкаемые авторитет и влияние, особенно тогда, когда результаты его действий превзойдут всякие ожидания.

     Таким образом, в своей работе менеджер должен сознательно и творчески  использовать достижения науки и  практики в области психологии управления.

     Новый человек в трудовом коллективе

     Жизнь коллектива предполагает, что по истечении  определенного времени одни сотрудники увольняются, переходя на другое место  работы, или идут на заслуженный  отдых, на смену им приходят другие, новые люди. С управленческой точки  зрения, менеджеры рассматривают  здесь два возможных варианта:

     1) когда в коллектив приходит  молодой, начинающий свой трудовой  путь человек, по своей сути  ученик;

     2) когда в коллектив приходит  опытный, профессионально подготовленный  сотрудник, работавший на другом  предприятии. Естественно, и подход  менеджера к этим людям будет  различен.

     В первом случае на новичка «обрушивается» весь арсенал воздействия менеджера  и коллектива, поэтому его вхождение  в коллектив является для менеджера  одним из существенных направлений  в работе.

     Менеджер  может лично вводить в курс дела новичка, объясняя его роль и  полномочия, трудовые приемы и методы работы, личным примером показывать, как  необходимо выполнять ту или иную работу. Но может и назначить ему  наставника. Постепенно молодой сотрудник  включится в работу коллектива и  примет его порядки и правила  деятельности. Однако менеджер может  поступить иначе: предоставить новому работнику разобраться во всем самостоятельно. Этот путь может быть использован  лишь в отношении людей с сильной  волей и твердым характером.

     Заметно сложнее протекает процесс включения  в коллектив более опытного сотрудника. Здесь имеет место столкновение его убеждений с мнениями руководителя и всего коллектива. Новый человек  может приобрести как сторонников, так и противников, тем самым  расколоть коллектив и разрушить  его сплоченность. Но он может и  принять ценности и верования  нового коллектива и полностью подчиниться  его руководству. Это зависит  от человека - стремится ли он к роли простого исполнителя чужой воли, или избрал более трудный путь независимости и самостоятельности. Поэтому менеджеру всегда надо знать, кого он желал бы иметь в коллективе, а кого нет.

     Новый сотрудник начинает воспринимать новых  товарищей по работе, однако и коллектив, в свою очередь, также оценивает  его, определяет, что он за человек, как он себя ведет, что знает и  что умеет, каков его профессиональный уровень и т.д.

     В менеджменте проводились исследования этого процесса и было выявлено, что коллектив рассматривает  нового сотрудника с нескольких позиций:

• внешние данные, т.е. физические характеристики и рост, телосложение, цвет глаз и волос, манера одеваться и разговаривать, держаться с товарищами и т.д. При этом мужскую часть коллектива в большей мере интересуют одни характеристики, женскую - другие;
• социальные характеристики - уровень образования, род и вид занятий, принадлежность к общественным движениям и организациям, социально-бытовое положение;
• семейное положение - холост или женат, имеет ли детей, есть ли родители и кто они;
• анкетные данные - место рождения и учебы, национальность, какого вероисповедания или неверующий, чем занимался до прихода в коллектив и т.д.

     При этом каждый член коллектива воспринимает эти характеристики по-своему. Одному могут нравиться его манера одеваться  и прическа, а другому все это, наоборот, не нравится, он отнюдь не в  восторге от первого знакомства с  новичком. Более глубокое восприятие и оценка качеств нового сотрудника происходят значительно позднее, когда  он начнет раскрывать свои способности  и проявлять черты характера, когда будут ясны принятые им ценности и принципы. Естественно, новый работник станет полноправным членом данного  коллектива только в том случае, если будет разделять традиции и  ценности, которые приняты его  коллегами.

     Важным  для коллектива является и то, во что верит новый сотрудник, а  к чему относится скептически. Для  менеджера важно, чтобы новый  сотрудник поверил не только в  цели коллектива, но и в возможность  их достижения, свою способность оказать  помощь и выполнить роль, которую  ему отведена.

     О новом человеке в трудовом коллективе судят еще и по тому, насколько  он принципиален. Под принципами в  менеджменте, относящимися к отдельному человеку, понимают устойчивую форму  проявления системы ценностей и  воплощение верований в виде определенных стандартов поведения.

     Успешная  работа нового сотрудника будет возможна при выполнении обязательных условий, которые создаются главным образом  руководством: удовлетворенность работой  и уровнем вознаграждения за нее; увлеченность процессом труда; наличие  перспектив профессионального роста  и выдвижения на вышестоящую должность; состояние рабочего места; возможность  качественного отдыха; рабочие смены, в целом распорядок работы; сохранение чувства преданности своему коллективу и др. 
 
 
 

     3 Управление прибылью и рентабельностью 

     Основным  источником пополнения финансовых ресурсов коммерческой фирмы является прибыль  от производственно – хозяйственной  деятельности, поэтому в задачу финансового  менеджмента  входит поиск путей  ее увеличения.

     Прибыль организации представляет собой  разность между отпускной ценой  продукции или услуг и затратами, связанными с их производством. Поскольку  цена обычно складывается на рынке  и от предприятия мало зависит, объектом финансового менеджмента становиться  в данном случае нахождение оптимального объема выпуска продукции, при котором  величина прибыли была бы максимальной.

     Кроме того, бывают случаи, когда предприятиям приходится работать с убытком. Такая  ситуация на первый  взгляд кажется  парадоксальной, но нужно иметь ввиду, что временная остановка производства  и его восстановление в благоприятной  ситуации  могут потребовать значительно  больших затрат, чем продолжение  производства, пусть даже в режиме убыточности. Определение момента, когда производство необходимо останавливать, а когда не смотря на убытки продолжать, также входит в задачу финансового  менеджмента.

     Для решения перечисленных задач  требуется точное значение величины производственных затрат. Их можно  разделить на две группы: постоянные и переменные. Постоянными считаются  те, которые остаются прежними  при  изменении объема производства. К  ним относятся: амортизационные  отчисления, управленческие расход, средства, необходимые на содержание и эксплуатацию зданий, их ремонт и др. Некоторая  часть этих расходов считается условно  – постоянными, так как при  достижении определенного порогового значения объема производства они изменяются (это касается, например, затрат на управление), но между соседними пороговыми значениями они стабильны.