Работа, стили, новые подходы к руководству менеджера-руководителя

Содержание 

      Введение

1. Менеджер- руководитель. Работа, стили, новые подходы к руководству.
1. Работа с людьми.
2. Стиль руководства.
3. Новые подходы к руководству.
2. Работа руководителя в системе менеджмента на примере ООО «Гелиос».
1. Характеристика предприятия.
2. Руководитель в ООО «Гелиос».

Список литературы.

Структура работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

    В настоящей курсовой работе мы рассмотрим руководителя в системе менеджмента. Руководитель для организации, это как родители для ребенка, он ставит предприятие на ноги, дает ему жизнь, делает все для его процветания и развития.

     Целью  данной работы является рассмотреть  на примере конкретной организации  работу руководителя, его методы, стили в руководстве.

     Существует  огромное количество стилей управления  разработанных учеными, каждый  из стилей имеет свои плюсы  и минусы, для одной организации  будет приемлем один стиль,  а для второй совсем другой  стиль. От стиля руководства  зависит и настроение коллектива, если руководитель угрюмый и  строгий во всем, не терпящий  никаких новшеств, людям будет  очень трудно работать в таком  коллективе, они всегда будут  в напряжении, не смогут повысить  прибыли, потому что работают  по «старинке». Но также плохо,  если руководитель всегда веселый,  беззаботный, люди не будут  воспринимать его в серьёз, будут  считать что он не способен  на решение проблем.

     Менеджмент  организации требует к себе  огромного внимания,  также как  и руководитель, огромный труд  совмещать решительность и справедливость, но для успеха это необходимо.

      Необходимо уметь правильно работать  с людьми, каждый человек индивидуален, каждый имеет свою точку зрения, понятно что в большой организации  каждому не угодишь, с каждым  не поговоришь, но создать условия  в которых всем будет комфортно  вполне возможно. Если сотрудники будут видеть что менеджер-руководитель старается не только для своей выгоды, но и для них, они будут проявлять инициативу, идти на встречу.

           Существуют новые подходы к  руководству, которые показывают  что руководители относящиеся  к тому или иному подходу  добиваются превосходных результатов.  
 
 
 
 
 
 
 

1. Менеджер-руководитель.  Работа, стили, новые подходы к руководству.

    1.1 Работа с людьми.

    Чем бы не занимался менеджер, в какой  бы сфере он не работал, основным объектом его деятельности является человек. Только человек способен создавать  материальные и духовные ценности и  тем самым решать главную задачу бизнеса: удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах  и обеспечение прибыли предприятия.

    Поэтому труд менеджера нужно рассматривать прежде всего как работу с людьми, как воздействие на каждого отдельного человека. Умение расположить к себе, убедить в своей правоте, добиться своего, -- важнейшие профессиональные качества делового человека. Ничуть не менее важные, чем умение торговать или организовывать производство.

    В нашей литературе можно найти  ряд весьма интересных и полезных практических рекомендаций по вопросам работы с персоналом, основанных на опыте отечественных предприятий. Помимо их содержательной ценности они  еще хороши и тем, что построены  на «родном и близком» нам по духу материале. Вот некоторые из них.

1. Как можно меньше говорить «я», а больше – «мы» ( помни известную историю с капитаном корабля, который говорил «я» до тех пор, пока не сел на мель).
2. Кто не может управлять собой, тот не может управлять и другими.
3. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходиться с твоими представлениями, дай им максимум свободы.
4. Умей забыть старые ошибки и проступки подчиненных.
5. Будь немногословен.
6. Будь вежлив, терпелив. Помни: брань – признак слабости, бессилия.
7. Шути сам и позволяй шутить подчиненным.
8. Не бойся, если твои подчиненные компетентнее тебя в своем деле.
9. Отмечай каждое начинание сотрудника.
10. Не делай замечания подчиненному не только в присутствии его подчиненных, но и вообще в присутствии третьих лиц.
11. Не используй своей власти до тех пор, пока не исчерпаны все «мирные» средства, но в последнем применяй власть в полную силу.
12. Открыто признавай свои ошибки.

    Весьма  полезные и оригинальные советы менеджеру  содержаться в трудах известного специалиста по научной организации  труда профессора  В.И. Терещенко. Основываясь как на отечественном, так и на американском (он работал  в США) опвте. Терещенко рекомендует  руководителю, прежде чем принимать  решение, задать себе пять вопросов, пять «почему?»:

            - почему и зачем это делается?

            - почему делается именно так?

            - почему делает именно так?

            - почему делается именно в такое время?

            - почему делается именно так?

    Ответы  на эти вопросы проясняют обстановку, делают решения менеджера более обоснованными.

    Любопытно отметить, что «почему» В.И. Терещенко  почти дословно повторяют слова  знаменитого английского поэта  Редьярда Киплинга (1865-1935):

        Есть у меня шестёрка слуг,

                                             Проворных, удалых,

                                             И все, что вижу я вокруг, --

                                             Все знаю я от них.

                                             Они по знаку моему

                                             Являются в нужде.

                                             Зовут их: Как и Почему,

                                             Кто, Что, Когда и Где.

    Вряд  ли тут имеет место заимствование. Просто, как говориться, «умные мысли  приходят в умные головы».

    А вот в кратком изложении конкретные предписания для менеджера-администратора, принятые по рекомендации В.И. Терещенко  на одном из киевских предприятий. Эти рекомендации перекликаются с рассмотренными выше и существенно их дополняют.

1. Хороший руководитель должен быть уверен в себе, не должен склоняться перед препятствиями.
2. Надо уметь как вызывать подчиненных на разговор, так и вовремя их останавливать.
3. Нужно собирать вокруг себя способных и активных помощников.
4. Не ограничивать прав подчиненных, не сковывать их инициативы.
5. Руководителю нужно мужество, в том числе и чтобы признавать свои промахи.
6. Нужно уметь не тонуть в мелочах, передовать «вниз» свои полномочия.
7. Не надо бояться «бумаги» и смело... сокращать её до минимума.
8. Держать подчинённых в тонусе, никогда не занижать им заданий.
9. Воспитывать личным примером. Особенно это касается дисциплинированности, исполнительности и обязательности.
10. Критиковать только позитивно, а не ради критики.
11. В рабочее время – ни минуты безделья для себя и подчиненных.
12. Порядок на рабочем месте любого руководителя.
13. Четкая работа канцелярии. Секретарь руководителя – его отражение.
14. Контроль и еще раз контроль, но не мелочная оценка.
15. Реальные сроки выполнения работ и неукоснительное их соблюдение.

    Этим, конечно, не исчерпываются все рекомендации, необходимые менеджеру-руководителю. Впрочем, все их великое множество  не возможно и перечислить. Зато в  этом случае уместно привести весьма разумное соображение, предостерегающее от черезмерного поклонения всевозможным правилам и инструкциям, которое  также можно предложить менеджерам в качестве полезной рекомендации. Взято оно из циркуляра Морского Технического Комитета России от 29 ноября 1910 года: « Никакая инструкция не может перечислить всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать соответствующие указания. Поэтому господа инженеры должны проявить инициативу и, руководствуясь знанием своей специальности и пользой дела, прилагать все усилия для оправдания своего назначения».

    Приведу рекомендации еще двух всемирно известных  корифеев менеджмента – Г.Форда  и Д.Карнаге.

    Поучение  Генри Форда

    1.Не  следует на первый план ставить  финансовый успех. Преобладающая  забота о деньгах влечет за  собой боязнь неудачи. Эта боязнь  тормозит дело, вызывает страх  перед конкурентами, заставляет  опасаться изменения методов  производства, страшиться каждого шага, вносящего новшества в положение дел. В конечном счете путь к успеху открыт тому, кто прежде всего путь к успеху открыт тому, кто прежде всего думает об упорном труде, о наилучшем исполнении своей работы.

    2. Если вы требуете от кого-нибудь, чтобы он отдал свое время  и энергию для дела, то позаботиться  о том, чтобы он не испытывал  финансовых затруднений. Это окупается.  Наши прибыли доказывают, что  высокие ставки работников являются  самым выгодным деловым принципом.

    3. Когда прибыль вынимается из  покупателя или из рабочих, это свидетельствует о дурном ведении дела. Берегитесь ухудшать продукт и обирать публику, берегитесь понижать заработную плату. Прибыль должна дать более искусное руководство делом: побольше мозга в вашей работе – мозга и еще раз мозга.

    4. Неудачи получаются в результате  страха, покоя, изнеженности и  беспечности. Устранение страха  создает уверенность и изобилие. Встаньте и вооружитесь, пусть  слабые получают милостыню!

      «Рецепты» менеджмента могут  носить и более конкретный, специальныц  характер. Примером такого замечательного  совета управляющему может служить  следующая мысль президента одной  из авторитетных консультационных  фирм США Оливера Уайта: «Автоматизация  системы ( управление предприятием), которая успешно работает на  основе ручного труда, редко  редко приводит к коренным  улучшениям».

    Советы  Дейла Карнеги

    То, что сделал американский специалист в области человеческих отношений  Дейл Карнеги (1888-1955), - поучительный пример того, что все достойное, настоящее  не боиться времени. И сегодня, через  полвека, рекомендации Карнеги, придуманные  им правила поведения предпринемателя  ничуть не утратили своего значения и  блеска. Это подтверждается феноменальным  успехом его книги, изданной в  нашей стране. Впрчем, ценность хорошего «старого» была отмечена уже не раз: « Экономична мудрость бытия: все  новое в нем шьётся из старья» (В.Шекспир).

    Основа  успеха Д.Карнеги, если говорить совсем коротко, в том, что ему удалось  показать, как можно решать сложнейшие производственные и жизненные проблемы, руководствуясь житейской мудростью и здравым смыслом. На фоне бесконечных «умных» книг и теоретических, построенных на сплошном научном аппарате рекомендаций, это явилось откровением. Миллионы людей почуствовали и поверили, что управление коллективом, каждый отдельным человеком – дело вполне доступное и возможное почти для каждого.

    Д.Карнеги  исходит из того, что управление предприятием, менеджмент, бизнес, предпринимательство  – это прежде всего работа с  людьми, с каждым человеком в отдельности  – с сотрудником, партнером, клиентом, покупателем. Поэтому, если  хочешь добиться успеха, научись делать так, чтобы все, с кем приходиться  работать, во-первых, проникались к  тебе расположением, во-вторых, были убеждены в твоей правоте, в-третьих, делали то, что требуется для успеха твоего предприятия. [ Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002 стр265-267].

    Вывод: рассмотрев выше изложенный пункт, мы можем увидеть, что огромную роль в работе  руководителя играют взаимоотношения с подчиненными. Руководителю необходимо тщательно знакомится с возможностью своего персонала, правильно распределять задачи между ними, стараться поддерживать «здоровый климат» в коллективе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Стиль руководства.

    Власть  дается ролью, выполняемой в организации. Власть реализуется через законодательные  требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта –  это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские  качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану.

    Стиль руководства – это сочетание  методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств  человека, опыта практической работы, обучение, самовоспитание. Некоторые  черты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются  в ходе трудовой деятельности.

    Теория  особенностей базируется на условиях, что все удачливые руководители обладают исключительными личными  качествами, которые и позволяют  им добиваться успехов.

    Теория  Ситуации рассматривает управленческие способности человека в связи  со сложившимися условиями.

    В неорденарной ситуации человек способен проявить скрытые лидерские качества. Руководство может быть определено как желание человека доминировать в той области, где он чувствует  себя наиболее уверенно.

    Выделяют  следующие типы руководителей:

• Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения.
• Контактный руководитель строит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты.
• Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности.
• Проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и предоставляет свободу при их разрешении.
• Делегирующий руководитель стремиться к передаче своих полномочий подчиненным.

    Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно обозначить следующие схемы действий руководителя:

• Самостоятельно принимает и объявляет решения;
• Предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам;
• Предлагает новые идеи и организует обсуждение, а затем выбирает вариант решения;
• Определяет условия и поручает принять решение персоналу;
• Делегирует решение проблемы персоналу.

    Наиболее  общая характеристика предусматривает  разделение на авторитарный и демократический  стили руководства. Авторитарный стиль  руководства используется в следующих  ситуациях:

• Сотрудник не любит работать;
• Он избегает работы;
• Его следует принуждать, контролировать, направлять;
• Сотрудник предпочитает, чтобы им руководили;
• Он избегает ответственности
• Сотруднику необходима безопасность.

    При авторитарном стиле руководства  менеджер навязывает свое решение подчиненным, опираясь «Х» Макгрегора.

    Демократический стиль приемлем в ситуации, если:

• Работа считается естественной обязанностью;
• Сотрудник способен к самоуправлению;
• Стремиться к ответственности;
• Наделен чувством рационализма;
• Проявляет стремление к труду;

    В данной ситуации менеджер полностью  доверяет подчиненным, привлекает их к  участию в работе по определению  целей организации и контролю за их достижением.

    Более детальная классификация стилей управления, основывающаяся на учете  интересов производства и персонала, предусматривает выделение пяти видов руководства: авторитарного (интересы производства ставятся выше интересов  персонала); демократического (идеального); компромиссного; либерального (минимальный  учет интересов производства); дезорганизации (фактического устранения от руководства).

    Рэнсис  Ликерт систематизировал существующие стили управления следующим образом:

• Эксплуататорско-авторитарная  система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, основная ответственность лежит на высших уровнях менеджмента, системе коммуникаций между работниками неразвиты;
• Благожелательно-авторитарная система предполагает снисходительное отношение и опеку персонала среднего звена; опеку, повышенную ответственность высшего уровня менеджмента, мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках;
• Консультативная система реализуется при условии, если руководитель верит (хотя бы в малой степени) в возможности работников, мотивация осуществляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты;
• Система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающаяся на оценку степени достижения целей, широко развитые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы ,полную ответственность персонала.

    Управленческая  «сетка Блейка – Мутона» классифицирует стили управления по двум областям – люди и производство – сферам, требующим к себе постоянного  внимания со стороны менеджера. На основе сочетания двух факторов, характеризующих  отношение руководства к персоналу  и к производству, и классификации  каждого фактора по трем ступеням – низко, средней и высокой  в управленческой сетке выделяются девять стилей управления:

• Менеджмент «низкая – низкая» - «обнищавший» менеджмент, неэффективное исполнение обязанностей, индифферентные работники;
• Менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству» - менеджмент задач, невнимание к персоналу, отношение к работникам как к придатку машинного оборудования»
• Менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производству» - менеджмент «кантри-клуба»: главное – хорошие отношения, неверие в значимость производства;
• Менеджмент «высокая – высокая» - бригадный менеджмент с высокой эффективностью и др.

    Трехмерная  классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность  собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства:

• Администратор – ориентирован на решение существенных задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;
• Соглашатель – обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию;
• Доброжелательный автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого;
• Автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других;
• Прогрессист – ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств;
• Миссионер – обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой на задачи, проявляет названные качества в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремиться к гармонизации окружающего;
• Бюрократ – заинтересован, прежде всего, в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;
• Дезертир – слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.

         При выработке определенного  стиля управления опираются на  следующие типовые :

• Обезличивание решений – при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными;
• Участие подчиненных – вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредствам сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение;
• Изменение не популярных решений – если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию;
• Использование дисциплинарных мер – эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией;
• Снисходительность – постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными и др.

    [ Глухов  В.В. Менеджмент: Учебник для вузов  3-е изд. – СПб.: Питер, 2006, стр.65-68].

    Вывод: рассмотрев данный пункт, мы увидели,  какое разнообразие стилей руководства  существует на данный момент.  Но утверждать какой либо из них лучше  мы не можем, так как каждый стиль способствует тем или иным результатам, определяет каких возможностей можно достичь  в разных сферах деятельности. Для  крупной организации может и  приемлем руководитель «дезертир», существует множество заместителей, которые  не дадут бизнесу прогореть. А для маленькой фирмы такой стиль не подойдет, если руководитель пустит дело на самотек подчиненные могут сами не справиться с управлением и разорить фирму. 
 

1.3. Новые подходы  к руководству.

Трансакционные  руководители.

     Традиционная  функция руководства в процессе  управления была названа трансакционным  лидерством. Действия трансакционных  руководителей состоят в разъяснении  подчиненным характера рабочих  заданий и поставленных задач,  создание структур, обеспечении  вознаграждения и проявлении  внимания к подчиненным, удовлетворении их социальных потребностей. Сильная сторона трансакционных руководителей – реализация функций управления. Они трудолюбивы, терпеливы и обладают ясным мышлением, гордятся хорошоналаженной эффективной работой.  Как правило, трансакционные лидеры делают упор на безличные аспекты процесса труда – планы, графики и бюджет.  У них высоко развито чувство долга перед организацией и необходимости соблюдения установленных в ней норм и правил.

Харизматический лидер.

      Руководители этого типа по своим возможностям превосходят трансакционных менеджеров. Харизматический лидер способен мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень. Источниками влияния харизматических руководителей обычно являются:

• Четкое, разделяемое сотрудниками видение будущего;
• Создание системы корпоративных ценностей, которые поддерживают все работники организации;
• Взаимное доверие лидера и подчиненных.

Харизматические руководители обладают способностями  укрепить веру сотрудников в возможность  достижения высоких результатов, убедить  их в том, что интересы подразделения  или организации совпадают с потребностями сотрудников. В сравнении с трансакционными руководителями действия харизматического лидера менее предсказуемы. Они создают атмосферу перемен, или овладевают идеи, которые возбуждают, стимулируют и заставляют людей, не щадя сил, стремиться к достижению высоких целей. Харизматические лидеры оказывают эмоциональное влияние на подчиненных, выступают за некую идею, имеют собственное видение будущего и способны передать его сотрудникам, мотивировать их к действиям, направленным на реализацию общей идеи.

      К числу харизматических лидеров  относятся: Мать Тереза, Мартин  Лютер Кинг, Адольф Гитлер.  Настоящие  харизматические лидеры, как правило,  ненадолго  задерживаются в  коммерческих организациях и  государственных структурах, ибо  их привлекают социальные движения.

Трансформирующие  лидеры.

     Критики  современного бизнеса Америки  утверждают, что в большинстве  компаний действует тенденция  к «перенасыщению менеджментом  и руководством». Менеджеры захвачены «организационными задачами», руководители – «производственными переменами». Требования и тех и других уравновешивают трансформирующие руководители. Трансформирующие руководители во многом напоминают харизматических лидеров, но отличаются особыми способностями во внедрении инноваций и осуществлении перемен.

     Трансформирующие  лидеры приходят к руководству  организацией в период крупных  стратегических изменений, к примеру их «возвращение к жизни». Они обладают способностью руководить трансформациями целей, структур и управления человеческими ресурсами. Трансформирующие руководители анализируют или направляют взаимодействие подчиненными не только с помощью правил, распоряжений или финансовых мер. Они опираются на такие факторы, как мировоззрение, общие ценности и идеи, придают большое значение созданию общей платформы для привлечения на свою сторону приверженцев перемен.